十年歷程，對中國企業“走出去”之路回頭一瞥，會給我們帶來怎樣的欣喜和感動，又有怎樣的辛酸和失落?在此，我們通過資產增值、品牌提升、市場增量、交易成本、掌握核心技術、發展前景等方面對中國企業“走出去”的經典案例進行點評，以期記錄中國企業在面對風起云涌的世界經濟變革時所留下的足跡。
“走出去”十大成功企業案例
聯想：并購IBMPC業務
2004年12月8日，聯想用12.5億美元購入IBM的PC業務，自此，位于全球PC市場排名第九位的聯想一躍升至第三位。這次并購從品牌、技術、管理、產品、戰略聯盟和運營等各方面對于聯想本身都有巨大的提升。并購后，IBM個人電腦業務的全套研發體系歸聯想所有，聯想的采購和營銷成本則由于借助了IBM原有的分銷渠道得到大大優化。
點評
聯想的經驗告訴我們，民族企業盡管在技術、管理等方面相比國外企業處于低位，但如果敢于抓住時機，取己所需，那么，借助這種品牌并購迅速上位也是未來中國企業迅速擴大海外影響的可取之道。
海爾：居高臨下，步步為營
2005年底，海爾在總裁張瑞敏制定的名牌化戰略帶領下進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。海爾“走出去”的主要特點是：經營范圍——海爾自己的核心產品;發展進程——從創造國內名牌、國際名牌著手，到出口，再到跨國投資，漸進性發展;對外投資方式——以“綠地投資”即新建企業為主;跨國投資效果——成功率高，發展快。如今的海爾已在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，員工總數超過6萬人，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。
點評
擁有像海一樣宏大目標的海爾，不僅伸開臂膀廣納五湖四海有用之才，更具備了海一樣強大的自凈能力。它有清晰的自我定位和戰略方向，不斷提升的創新能力和對市場的準確把握，是海爾如今不斷演繹全球神話的籌碼。
吉利汽車：并購沃爾沃
吉利在成功實施以自主創新為主的名牌戰略之后，開始了以海外收購為主的品牌戰略。2009年4月，吉利汽車收購了全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司，使其核心競爭力大大增強。2010年3月28日，吉利汽車與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。
點評
吉利作為我國汽車行業海外品牌戰略的先行者，如果能安全度過磨合期，在實現技術資產有效轉移和與工會達成一致上有所突破，真正掌控國際著名品牌，吸收一流技術，增強自主創新能力，就可以說中國汽車產業海外并購之路獲得成功。
奇瑞汽車：海外布局，輻射全球
奇瑞與其協作的關鍵零部件企業和供應商協同，和國內大專院校、科研所等進行產、學、研聯合開發了研發體系，掌握了一批整車開發和關鍵零部件的核心技術。目前，奇瑞正全面推進全球化布局，產品面向全球80余個國家和地區出口，海外15個CKD工廠已建或在建，通過這些生產基地的市場輻射能力，實現了全面覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。
點評
奇瑞的“質量”和“技術創新”的武器使它成功突出重圍，不僅得到越來越多國人的認可，也開始在國際舞臺上嶄露頭角，與國際巨頭們PK得風生水起。
北汽：收購薩博相關知識產權
2009年12月11日，北汽以2億美元成功收購瑞典薩博汽車公司相關知識產權。北汽成功收購薩博技術，一是通過收購得到了先進的核心技術;二是通過收購取得了完整的質量與制造工藝體系，為產品技術的消化吸收和研發制造提供了有利條件;三是這次收購具有極高的性價比，為基于產品性能和成本控制的自主品牌產品市場定位提供了有利條件。
點評
也許北汽這次“走出去”不像其他企業的并購投資那樣引人注目，但它卻抓住金融危機后跨國并購難得的機遇，開啟了在發達國家收購先進成套設備的快樂之旅。
百度：挑戰核心技術
2007年，百度正式宣布“走出去”，并將日本作為國際化戰略第一站。經過短短1年發展，百度已經在日本開發出視頻搜索、博客搜索等富有特色的產品，從流量方面成為日本第四大獨立搜索引擎，在速度、運行穩定方面也全面趕超海外市場主要競爭對手。
點評
百度這個富有中國古典詩意的名字正在被越來越多的外國人所熟識。互聯網搜索業務作為現代社會一個標志性的產業，明天的發展空間必將更為廣闊。
華為：自主創造與拿來主義的精妙平衡
華為在研發上做足了功課，每年堅持不少于10%的研發投入，并將研發投入的10%用于預研，不斷跟蹤新技術、新領域。除了通過自主開發技術提升競爭力，華為亦從未拒絕過以開放的心態，“站在巨人肩膀上”去獲取商業的快速成功。?這也是1996年華為引入IBM對其公司產品開發流程進行改革的直接動力之一。自2001年之后，華為實現了100%產品研發都通過新的流程化產生，為華為2002年開始的深入國際化，奠定了管理和文化的基礎。
點評
自主品牌很重要，它從根本上決定了企業在利潤鏈上能否分得那最大的“一杯羹”，但企業的發展，尤其在面對強大的競爭對手時，拼的是效率。不因過度捍衛“自主”而耽誤了效率，這就是“華為榜樣”的精神實質。
順德日新：借助國企當跳板
2009年12月26日，順德日新宣布收購智利一座儲量高達30億噸的鐵礦。日新在礦山項目中持股超過七成，投資約10億元全部來自于自有資金。同時，順德日新也與中國五金礦產進出口珠海公司簽訂了戰略合作協議，開采之后所有鐵礦都將由中國五礦珠海公司進口，承諾智利項目所產礦石將以低于國際市場20%到30%的價格，通過央企中國五礦珠海公司內銷渠道，打入國內市場。
點評
民營企業以其靈活的經營方式、敏銳審視市場和捕捉機會的能力，以及快速果決的決策效率，本著“寸有所長，尺有所短”的謙虛姿態，迅速完成海外礦山收購，顯示了產權清晰的民營企業獨具的靈活性和創新精神在對外擴張中的優勢。
中石化、中海油：創造聯合收購新模式
2009年7月我國兩大石油公司中海油和中石化近日宣布以13億美元聯合收購美國馬拉松石油公司持有的安哥拉一石油區塊20%的權益。這筆交易是自中海油185億美元競購美國優尼科石油公司失敗后，首次成功收購美國石油公司的資產。業內人士認為，兩大石油公司共同出資進行海外收購，有利于中國公司在海外并購力量最大化，避免國內公司之間不必要的競爭，是中國石油公司“走出去”值得借鑒的模式。
點評
我國央企是與富可敵國的跨國公司抗衡的中流砥柱。而央企的聯合收購，是一種新的“走出去”模式，同時，也使西方國家對央企的強大實力和獨特行為方式的加倍關注。
葛洲壩：國際工程承包大顯身手
中國葛洲壩水利水電工程集團公司是2004年首次登入“全球最大225家國際承包商”排行榜的中國企業之一。在管理型、多元化、現代化、國際化的“一型三化”發展戰略指導下，葛洲壩集團“走出去”的步伐明顯加快。目前，葛洲壩集團的足跡已經遍及南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、美洲等地區。
點評
葛洲壩集團在對外承包工程中屢戰屢勝，得益于它自己多年來在國內工程項目承包市場中積累起來的技術優勢和管理優勢，有針對性地揚長避短，完整的規劃和統一實施的策略，在市場定位和項目管理上的經驗。
“走出去”五大失意企業案例
中航油：投資期貨，折戟沉沙
2004年底，曾被中國企業捧為“走出去”戰略棋盤上過河尖兵的中國航油(新加坡)股份有限公司，因總經理陳久霖在石油期權和期貨投機中判斷失誤，累積超過5.5億美元的虧損，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產保護。
點評
中航油“折戟沉沙”的慘痛教訓：第一，跨國經營必須要建立內控和相互制衡的風險控制機制。第二，企業必須重視對現金流量的監控和審核。第三，要正確認識道德風險。
中投公司：投資黑石，資產縮水
2007年3月才開始籌備的中投公司，在5月就斥資30億美元外匯儲備以29.605美元/股的價格參股美國私募基金巨頭黑石集團10%的IPO。這項交易成立的初衷旨在為中國1.2萬億美元的外匯儲備尋找多元化投資出路，結果卻不盡如人意。黑石集團上市后股價連續下跌，也造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截至美國時間2008年2月12日，中投公司在黑石投資中的虧損額達12.18億美元。
點評
這一案例或者可以證明，我國企業尚不具備掌握國際資本市場運行規律的能力，在國際資本市場上的歷練，可以幫助我們積累教訓、經驗，學會選擇投資品種，控制風險，把握投資時機。
中國平安：參股富通，被迫減值
2007年11月27日,中國保險巨頭之一平安保險集團斥資約18.1億歐元從二級市場直接購買歐洲富通集團9501萬股股份,一躍成為富通集團第一大單一股東。2008年6月,平安保險集團最終將持股比例鎖定在4.99%，總投資額達238億元人民幣。之后，富通集團成為受金融危機波及的第一批金融企業，截至2008年9月底富通集團的股價下跌幅度超過了70%，直接導致2008年第三季度平安保險集團季度報出78.1億元人民幣凈虧。
點評
在實體企業家們努力用質量和技術在國際市場上為中國制造爭得名分時，金融投資家們走出去時需要多一分謹慎，多一些靈活性，把風險控制放在第一位。
上汽集團：并購雙龍，整合不利
2004年10月28日，上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發實力。但并購之后主要遭遇了兩個問題：首先，對并購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發隊伍，在技術和研發上較好，但缺少市場;其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足，乃至于在收購后兩個企業的文化難以融合，合作與企業經營拓展無法真正展開。
點評
上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國企業在實施海外并購過程中的典型性問題：準備功課不足，盲目上陣，導致對潛在的管理、文化等方面存在的問題識別不清，收購之后又不能及時解決出現的問題。
中鋁集團：入股力拓，無疾而終
中鋁公司與力拓集團于2009年2月12日簽署了合作與執行協議，以總計195億美元戰略入股力拓集團。中鋁公司就此次交易完成了210億美元的融資安排，并獲得了澳大利亞競爭與消費者保護委員會、德國聯邦企業聯合管理局、美國外國投資委員會等監管機構的批準。但力拓集團卻在2009年6月5日撤銷了雙方的合作交易，依據協議向中鋁支付了1.95億美元的違約金，并與必和必拓就合資經營鐵礦石業務達成協議。
點評
中國央企在海外投資時往往以資金充裕著稱，公關能力卻只能勉強徘徊在及格線附近。而央企與政府的連帶關系卻常常使得企業的投資行為被賦予了國家意志的猜想，在這種情況下，中國國企的收購行為自然就很容易遭到被投資國民眾排斥。 |
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