“謎一般”的基恩士
在日本，基恩士好像算不上赫赫有名的大企業。從年度營業收入規模來看，基恩士位居東京證券交易所一部上市企業的第260位，其規模不足排名第一位的豐田汽車的2%（當前豐田汽車銷售額已經突破30萬億日元，基恩士卻不足6000億日元）；
即便僅限于電子類的上市企業（總計254家），基恩士也僅僅位居第27位，規模是排名第一的日立制作所的6%（9.48萬億日元）。
再從企業的員工數量來看，基恩士在上市企業中排名更是第355位，其2253人的員工總數，僅僅相當于排名第一、超過7萬人規模的豐田汽車的3%。
另外，從企業的經營歷史來看，成立于1974年的基恩士也僅有46年的發展歷程，若從更名為當前企業名稱來看，則更是僅有短短的34年發展歷史。
而反觀當前日本制造業大企業，大多數是二戰前后所創建的，經營歷史多數超過半個世紀以上。
然而，看似名不見經傳的基恩士如今卻如日中天。其實，它真正引發市場的廣泛關注是在2000年之后。
這一年，基恩士不僅營業收入首次突破了千億日元規模；更吸引人眼球的是，其員工的平均工資首次突破了千萬日元大關。
早在1987年，基恩士在大阪證券交易所二部上市之初，其營業收入規模不足100億日元，員工平均工資僅為372萬日元，比起當時因高收入而名噪一時的東京放送（TBS）的746萬日元剛好相差一倍。
沒成想，13年之后，基恩士的平均工資竟超過千萬規模，2001年雖有回落，但很快就再度走上增長的軌道。
到2012年之后，其收入增長更是勢如破竹，2018年甚至突破2000萬日元大關，成為日本第一，遙遙領先于其他企業。
而根據日本國稅廳的調查數據顯示，2017年日本普通員工的平均年收入僅為432萬日元，基恩士的是其近5倍之多。
無疑，萬物事出有因。
基恩士那令人驚羨的高收入就是源于企業的超高盈利能力。相比經營規模而言，營業利潤率才是基恩士的真正亮點，甚至達到了令人瞠目結舌的地步。
直到2011年，基恩士營業收入還僅為1993億日元，到2014年其營業收入才突破了3000億日元（3340億日元）。然而，基恩士的營業利潤率卻自始至終地處于高位水平。
1983年，創辦僅有10年的基恩士還名叫“領先電機”，其年銷售額當時僅為13億日元，但利潤率卻達到了37%。
1986年在大阪上市之后，基恩士年營業額便突破100億日元（101.5億日元），營業利潤也突破了40億日元，營業利潤率逼近40%。這是當時日本制造業平均水平的10倍。
到2014年，基恩士的營業利潤更是達到1757億日元，營業利潤率邁上了50%的新臺階（攀升至52.6%）。迄今為止，基恩士這種超高盈利狀況已經保持了連續5年。
今天的基恩士已經在全球46個國家建立了210個據點。截至2019年3月，整個集團的全世界員工總數達到7941人，其產品范圍也涵蓋了六大領域：傳感器、測量儀、圖像處理設備、控制測量設備、研發解析設備以及商業信息設備等。
該公司還連續8年入選美國福布斯“世界最具創新力企業TOP100”的榜單。那么，基恩士到底有著怎樣的盈利模式，又緣何能創造如此奇跡呢？
“客戶密著型”直銷模式
1974年，畢業于兵庫縣尼崎工業高等學校的滝崎武光，創辦了一家名為“領先電機公司”的街頭小企業。
1981年，他把公司遷到大阪的吹田市，之后又搬遷至高槻市。起初，該公司主要生產自動線材切割機和冷凍食品自動化生產的電子控制設備，客戶主要是汽車以及弱電產品的生產商。
到1982年，滝崎決定專注于傳感器等電子產品業務，轉讓了切割機事業。
到1986年上市之前，其客戶已多達上萬家，既有NEC、日立、東芝、新日本制鐵、武田藥品工業等大企業，也有眾多的中小零細企業。
“拒絕代理商而采取直銷方式”是基恩士經營模式的突出特色。之所以選擇直銷方式，創始人滝崎給出的答案是：“我們相信自己開發的產品就是本領域世界第一款高附加值產品，如果讓代理商營銷的話，肯定會陷入不斷詢價以及反復進行價格交涉之中。說實話，我認為代理商根本不知道商品的整體優勢，更不可能將這種信息準確地傳遞給客戶。而開發新產品需要很大投入，我們當然希望能將自己的設計理念毫無偏差地傳遞給客戶。”
基恩士直銷模式的關鍵點是，通過這種直銷模式與客戶之間創建起雙向度的信息流：
一方面要將自己研發產品的相關信息，完整而準確地傳遞給客戶企業；另一方面，也要從客戶反饋的大量信息中，發現新的潛在需求，從而啟動新一輪的產品研發流程。
為了實現這一目標，基恩士不僅對營銷人員提出了更高要求，還精心設計出一整套嚴謹、細密的工作流程。
配置在基恩士各個網點的營銷人員多為理工科出身，他們必須對自己所承擔的百種產品具有很高的技術知識，而且，還要不間斷地聯系客戶群，經常穿梭于著名大企業以及那些不知名的中小企業之間，不斷地深耕自己的客戶群。
他們不僅要幫助客戶在加工生產線上安裝和調試基恩士產品，傳遞詳細而精準的產品信息；同時，還經常向客戶提出各種改善提案，通過改善、改造生產線等措施，來讓客戶更好、更高效地使用基恩士產品。
于是，向客戶提出改善方案便成為基恩士直銷模式的重要特征之一，它也被稱作“提案型營銷”。
該營銷方式至少包括如下幾個核心流程：
1.營銷人員必須考察客戶企業的生產線，聽取客戶方的問題點；
2.營銷人員向客戶提出基恩士可配合其工廠提升改造的相關方案，從而提高生產效率；
3.營銷人員向客戶企業提供產品使用樣機，客戶方導入營銷人員提案并進行實驗檢驗，培養和提升對基恩士產品技術的客戶認知度；
4.再經過信息互動之后，基恩士獲得客戶訂單，同時歸納總結客戶對新產品的潛在需求等相關信息。基恩士所創造的這種與客戶之間進行密切互動的直銷方式，也被稱作“客戶密著型”直銷模式。
正是因為高度重視營銷環節，所以，業界也有所謂“基恩士六成員工負責營業銷售”的說法。
一方面，與客戶密切接觸必然需要更多的營業銷售人員；另一方面，對基恩士而言，銷售更是產品研發的“金鑰匙”，“尋找和發現客戶潛在需求”甚至比銷售現有產品更重要。
所以，企業內的研發、生產等多部門，都會積極地參與營銷活動。其實，很多客戶企業最初也不愿向基恩士“開放”自己的生產線，表現出對抵制情緒。
然而，他們最終會被基恩士營銷人員的專業性和技術素質所打動，因為對方提案往往涉及自己未曾注意或根本不知道的如何提升生產效率的辦法，拒絕基恩士就意味著放棄了降低生產線成本的機會，這成為客戶企業向基恩士開放生產線的真正動力。
“提案型”產品研發模式
如上所述，基恩士的銷售部門不僅要負責把商品賣出去，還有更重要的一項功能——啟動新一代產品的研發。
也就是說，通過不斷向客戶企業提供各種改善方案，基恩士得到了大量信息反饋，從中，歸納和分析出客戶企業的潛在需求，進而，成為研發新一代產品的啟示。
基于這種“提案型”產品研發模式，相比競爭對手，基恩士更好地抓住了新市場。
首先，基恩士在組織架構設計上更傾向于側重營銷部門，并推進部門間協調，以讓營銷人員向技術部門順暢傳遞信息。
為提高營銷人員向客戶提出方案的能力，基恩士規定由承擔產品研發的開發企劃部門（開發推進部）制作營銷人員用《產品目錄》及《使用說明書》，還開發出產品使用具體事例，通過營銷人員啟蒙客戶拓展基恩士產品的新用途；
同時，還規定企劃及研發部門負責人有義務陪同銷售人員訪問客戶工廠，既為支持營銷，更為讓研發人員親身接觸一線實際需求、發現潛在需求，以便從這些啟發當中找到開發新產品的創意。
其次，鼓勵營銷人員積極參與產品開發活動。這既能提升銷售人員對產品技術知識的了解和掌握，以利于營銷；同時，也能使之為研發部門有針對性地提供客戶需求信息。
公司將參與研發狀況納入營銷人員業績考評體系，作為對附加價值的貢獻，把提供信息頻度作為考評的重要節點。
它甚至詳細規定如何貼近客戶的具體指標，比如銷售人員每天電話數量要超過50件、通話時間也要在140分鐘（后又提升至200分鐘）等。
此外，向客戶寄送說明書件數、訪問企業件數、商談敲定件數、為客戶提供樣機目標及實際件數等，均被納入考評。再者，要把客戶需求納入到新產品研發之中。
公司規定產品企劃及設計開發部門每周要有兩次以上訪問客戶，了解企業現狀。
這種訪問被作為是對客戶企業信息的“狀況學習”，一般由營銷部門推薦并陪同，訪問那些“有需求”的客戶。
同時，營銷人員還要填寫客戶“需求卡片”（營銷人員每天填寫10頁以上，內容包括每家客戶購入基恩士產品使用方法及用途），這些需求信息全部進入新產品開發程序。它還組織各部門之間圍繞解決問題進行意見溝通、探討新產品設想。
當然，這樣的組織程序也提高了對客戶意見反饋的效率，得到客戶的高度評價。
一家客戶曾如此評價：“基恩士銷售負責人對于我們所提出的問題反饋快捷，即便當場不能解決，也會在下次來訪時帶來答案或直接帶來技術負責人。”
需要指出的是，基恩士并不接受客戶的定制生產，而是堅持經營能夠完全自主研發的標準化產品。
其原因主要有三點：
一是維持產品研發的自律性，而定制產品會失去技術交涉力；
二是只有客戶多樣化才能使產品研發信息源也多樣化，從進行占領新技術和新市場；
三是定制產品也容易造成對客戶形成嚴重依賴，逐步陷入受制于人的困境。
“沒有工廠”的制造商
跟美國蘋果公司一樣，基恩士也是一家“無工廠”（fabless）的制造商。外化代工經營模式誕生于上世紀80年代，主要是美國半導體產業界興起的新商業模式。
背景因素是半導體工廠自身設備投資非常龐大，而且，受摩爾定律影響，往往四年左右就要進行設備更新，而實施新一輪的大規模投資。
由于沒有生產部門，基恩士的生產是100%的外部化代工。其中，20%產品由旗下全資子公司基恩士工程公司（原名CREVO）生產，其余則委托給25家中小合作企業生產，生產管理由公司產品管理部負責；產成品物流則由旗下的生產管理中心負責，該中心的物流合作公司負責產品出庫等程序。
從企業組織架構來看，基恩士采取了事業部制，其扁平化特征非常顯著。它按照不同產品劃分了旗下事業部門，其中，有五個專門針對國內市場的產品事業部，APSULT事業部、FA-IN事業部、POP事業部等都主要面向FA市場（也就是生產設備自動化），另外MECT事業部和FIGNA事業部則專門面向企業和大學等所屬研究機構為客戶的。
而且，不同客戶群體的事業部之間，擁有各自完全不同的銷售網絡（渠道）。
商品強化部、開發推進部、事業推進部和事業支援部等部門負責營業以及商品開發，相互之間形成了緊密關聯。
其實，僅就產品技術水平而言，基恩士并不具備絕對的競爭優勢，以專利申請公開及獲得狀況來看，2018年其專利申請公開件數為127件、排名308位，獲得專利81件、排名第346位。
這一特征也可以從其研究開發費用對利潤占比看到，如基恩士的年度研發經費占當期利潤之比為13%左右，相反，人力資本卻占到65%左右。那么，它又到底是如何擊敗競爭對手而獲得更好業績的呢？
第一，基恩士并不依靠產能（生產能力）優勢，而是憑借其高效的高附加值產品的開發能力。
表面上看，基恩士產品研發程序似乎與其競爭企業并無大的差別，最大區別在于其新產品導入市場的產品評價基準。
作為新產品開發基本理念，基恩士不是從既有產品概念出發進行升級換代，而是強調要著眼于從其他企業尚未著手、具有獨創性的領域，更重要的是，必須以開拓出有市場需求的新產品，也就是強調新產品研發是“用途開拓”。
而且，基恩士所開發新產品的適用范圍也不是僅限于部分客戶企業，而是要能夠適應更多客戶企業的生產線，也就是強調了“通用性”，今后可以通過公司營銷人員提案活動得到更大市場拓展。
也就是說，基恩士的新產品設計必須要與客戶企業生產線的設計能夠相互融合。
第二，具備上述高附加值開發能力是關鍵，而產能則充分利用外部市場來補充。基恩士認為市場完全可以補充企業產能資源不足的問題，發達的社會分工體系就是企業采取外包生產方式的強大支撐。
基恩士一直在維護自身的“中核企業”作用，擁有對市場的技術主導性。以此為基礎，就不會出現所謂“資產特殊性”，中核企業就能在產品開發中能夠維持其自律性。
當然，為了確保安全性，基恩士自身其實也保留了部分產能，這就是其旗下的全資子公司生產企業。
第三，企業的競爭能力構筑不依賴于生產環節。日本管理學家赤岡功認為，以銷售額或市場份額作為經營目標的企業，會傾向于從“量的經濟”確立競爭優勢，表現出更重視生產部門。
企業的競爭導向也決定了相互依存的組織功能的配置組合，形成了組織內部的特性。
以開發高附加值為競爭導向的基恩士，其組織特征也呈現出重視營銷與產品研發的組織特征，它把獲得客戶的潛在需求作為企業競爭力源泉，因此而努力構建能全面獲取捕捉信息并順暢傳遞這些信息的組織體制。
“六成員工在營銷”，正是因為與客戶之間的對話交流就能產生附加價值，而研發與營銷部門之間的密切合作顯然又能推進信息傳遞的速度，這種組合讓基恩士構筑起了競爭優勢。
很顯然，基恩士兩個重要競爭優勢就是挖掘附加價值和高效的產品開發體系。
所以，基恩士的生產功能并非不重要，而是相對企業整體經營而言，它已經變成了輔助性功能。
一切為了創造附加價值
盡管創造了很多奇跡——如創業以來營業利潤率一直數倍于同行企業，但基恩士卻表現得出奇低調，不僅沒有像其他日企那樣成功之后便紛紛著書立傳，企業管理層也幾乎不參加任何公開場合的演講，甚至公司連宣傳廣告也不打一個。
“一切為了創造附加價值”，在基恩士日文官網有這樣一段社長寄語：
“自1974年成立以來，我們就以創造附加價值作為企業存在的意義。公司上下一心，形成了以此來為社會貢獻的奮斗目標。創造世界上還沒有的價值，我們一直在為此而努力。
在每年推出的新產品中，都有七成是‘世界第一’‘業界第一’的商品。正因為如此，我們的客戶也擴大到各個行業。
托大家之福，基恩士還成為世界跨國企業中獲得極高評價的少數優秀企業之一。”
正是秉承這樣一種理念，基恩士高效地配置了自己所擁有的一切資源——做大和做細營銷、做強和做快研發、切割并外化生產。
基恩士經營模式的強大之處就在于：
1.它通過“密著型”直銷模式，可以迅速捕捉到市場需求變動的新趨勢；
2.憑借“提案型”產品研發模式，可以很好地提煉各種有價值的信息，高效、快捷地啟動新產品開發程序；
3.組織內部長期構筑的高效運行體系、暢通信息傳輸機制，都成為其創造附加價值的重要支撐。
如今，基恩士開始把拓展海外市場作為再次騰飛的翅膀。
2017年，其海外銷售已經突破2000億日元（2064億日元），首度超過了國內市場規模，相比2009年的456億日元擴大了4.5倍。
而且，截至2019年3月，基恩士的凈資產也超過1.58萬億日元（約合147.9億美元），自有資本比例甚至高達95%。
在全球市場上，蓄勢待發的基恩士能否憑借其獨特經營模式創造出更加輝煌的業績呢？讓我們拭目以待。
作者：張玉來，南開大學日本研究院副院長
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