現代供應鏈之父、美國國家工程學院院士李效良教授說：“最好的供應鏈將是世界級企業的標配。”
2011年10月，美國蘋果公司（以下簡稱“蘋果”）聯合創始人喬布斯推出了劃時代的iPhone4s智能手機，從此把諾基亞等一眾手機品牌送上了末班車。據統計，iPhone4s的全球銷量超過1.5億臺，和蘋果一起賺的盆滿缽滿的，還有其生態體系下的整個供應鏈。
富士康、臺積電等因為給蘋果代工而發展壯大，成為標桿；立訊精密、歌爾股份、藍思科技更是在兩年內漲幅高達五倍，成為A股三大龍頭；發展到今天，成為市值兩萬億美元的蘋果公司供應商，想必是全球任何一家具備精密制造能力的工廠的夢想之一，似乎跟著蘋果就會有肉吃。
但跟著蘋果對供應商來說，也是一把雙刃劍。一旦蘋果移情別戀，供應商就會陷入被動，甚至墜入深淵。如歐菲光也曾是資本市場的明星，最近隨著被蘋果踢出供應鏈，突然失去光芒，股價雪崩，業績也急轉直下。
“被蘋果拋棄-股價暴跌-業績急轉直下”，這樣的劇情在蘋果產業鏈上，早已不是第一次上演。在蘋果多達上百家的供應商隊伍里，每出現一個新面孔，背后都暗含被“拋棄”的廠商。從芯片、面板，到攝像頭、電池，產業鏈的每一個環節，幾乎都有過掉隊的廠商，經歷 “從高處跌落”的過程。
但盡管如此，仍有前赴后繼的企業使出渾身解數，也要擠進蘋果供應鏈。
俗話說，大樹底下好乘涼。某種程度上，贏得蘋果公司的認同，似乎就是一種身份象征。跟蘋果合作，成為蘋果供應商，能從這場盛宴中分得一杯羹，不但可以提升業績，還可以提升品牌影響力，在競爭對手面前有更強的議價能力。因此，經常有供應商把蘋果掛在嘴邊，當作抬高自己的籌碼，以此吸引客戶。
那么，蘋果在供應鏈的管理上究竟采取了哪些措施？又是如何讓這些供應商欲罷不能的呢？
掌控核心技術，進行戰略卡位
眾所周知，蘋果在手機行業里，份額占到30%，但手機行業的利潤80%都進入了蘋果的口袋。蘋果的利潤為何能夠如此豐厚？為什么蘋果會成為手機產業鏈的圈主呢？
因為早期有正面指紋膜按鍵技術、有AI技術……這些使任何一個廠商無法復制、超越，而這些核心技術也關系著企業在未來活得久不久。因此，蘋果對核心技術有著極強的控制欲。
如蘋果核心技術——芯片和IOS系統一直遙遙領先對手。近幾年蘋果還決定自己研發GPU，這也表明公司決心對其產品中的核心技術擁有更大控制權。此外，在加強自身核心能力之外，蘋果還通過注資、收購等手段獲得供應商技術。
早些年，比如iPhone中的觸摸屏等關鍵零部件，蘋果在供應商建廠時就會投入巨資，直接買斷6～36個月的產能。等到這些技術成了大眾化的商品后，競爭對手可以采購時，蘋果則利用早已談好的合同，拿到供應商的相對優惠價。iPad 、iPhone能始終保持高利潤，也與此有關。
蘋果一旦發現某供應鏈廠商的技術與蘋果未來的核心利益綁定，則會選擇收購這家廠商，擁有話語權。2012年，蘋果宣布以3.56億美元收購生物公司AuthenTec，而后蘋果便可以使用AuthenTec 的硬件、軟件以及專利技術。
一年之后，蘋果在當時的iPhone5s中配置了Touch ID技術。核心原因就是為了階段性壟斷指紋識別技術。而主流手機廠商基本是在兩年后才真正普及該技術。
在非核心技術上，蘋果會尋找多家供應商，相互牽制壓價。如代工廠，其名單就有仁寶電腦、偉創力（Flex Limited）、英業達集團、光寶科技、和碩聯合、廣達電腦、緯創資通、臺積電（芯片代工）以及鴻海。
不過也正是因為蘋果擁有強大的核心技術，可以進行技術戰略卡位，持續獲得溢價能力，從而也奠定了其產業鏈圈主的地位。
不把雞蛋放在一個籃子里
除了自己掌控核心技術外，蘋果對于供應鏈的管理還有一個手段：“不把雞蛋放在一個籃子里”：屏幕交給韓國三星，鏡頭交給日本，一些零部件和簡單的組裝則交給中國，并做到了極致。
蘋果很早就開始了生產外包。20世紀70年代，喬布斯就將勞動力密集型組裝，如半導體芯片封裝工藝，轉移到了勞動力成本低下的亞洲地區。
但是直到Macintosh工廠和NEXT工作站相繼失敗，喬布斯才放下自己對本地化制造的執著。90年代初，失去了創始人的蘋果在走下坡路，關閉了大部分的自營工廠。等到1997年喬布斯回歸，并聘請蒂姆·庫克掌握全球制造供應鏈，蘋果就徹底走上了外包的路線，只剩下1980年建立的一家位于愛爾蘭的工廠。
彼時，富士康憑借硬質量和低價格在制造市場中嶄露頭角，因為摩托羅拉的機緣巧合，郭臺銘和喬布斯成功牽手。在與蘋果的長期合作中，富士康始終秉承“薄利多銷”的原則，即使在蘋果利潤率高達30%的時期，富士康依然接受了不足2%的代工利潤。2010年，iPhone產業鏈中蘋果占利潤的58.5%，而富士康僅占0.5%。
喬布斯去世后，以霸道整合供應鏈著稱的庫克正式執掌蘋果，開始實行他的“2+1”策略。iPhone 7的代工業務中，蘋果引進了和碩、緯創。效果立竿見影，iPhone 6時代富士康還有5%的代工利潤，只剩下4%，而和碩為了打入果鏈，心甘情愿地接受了2%利潤率。
后來，庫克把視線轉向了曾經給富士康做代工的立訊精密。2017年，立訊精密切入AirPods的生產線，依靠高良品率嶄露頭角。在蘋果的扶持下，野心勃勃的立訊先后全資收購了可成科技和緯創，成為中國大陸首家代工廠商。
新的“三足鼎立”格局如期形成。但作為一家龐大的跨國企業，蘋果的視野遠不止于此。
隨著中國制造業成本的上升，部分成本敏感、附加值低的生產加工，蘋果故技重施，準備將一部分業務從中國轉移出去，當前的計劃是把10%的iPhone12產能放在印度。在此之前，蘋果在印度生產了iPhone 11和iPhone XR。此外，據說蘋果還正在與組裝伙伴合作，將iPad和MacBook的部分生產轉移到越南。
從蘋果公布的2019年供應商名單來看，其供應鏈至少涉及200家企業，800多個工廠，分布于27個國家的數百個城市，其中171家來自日本、美國、韓國等其他國家，436家工廠位于中國（含香港、臺灣）。
而這些工廠又涉及到跨國管理等問題，話語權、成本控制、產品質量、生產效率、商業效率等問題交織下，蘋果供應鏈管理的復雜程度可想而知。
但也正因為管理難度大，蘋果的供應鏈管理一直被當成跨國供應鏈管理的標桿。
半監督半合作，構筑降本空間
正如前文所說，上世紀90年代蘋果就甩賣掉自己幾乎全部的工廠，開始向旗下的供應鏈廠商派遣工程師。
蘋果派遣人員擔任代工廠的重要崗位，比如EPM（工程專案經理）、GSM（全球供應鏈經理）以及SQE（供應商質量工程師）等等，上到人事任免、技術支持，下到新品投產、機器擺放，多多少少都要經過蘋果的“專業人士”。
以蘋果的重量級聲學器件供應商瑞聲科技為例，在峰瑞資本創始合伙人李豐的一次分享中，我們可以挖掘到以下的細節：
“在瑞聲的蘋果產線上，所有的控制軟件、電腦以及ERP系統全都來自蘋果，相關產線的負責人會收到來自蘋果的遠程郵件，指出某一條生產線的某一個地方有點問題，然后由蘋果打開權限，生產線負責人才能去現場查看。此外，蘋果還有20來位工程師輪流駐廠。”
簡單來說，在瑞聲科技的工廠，除了基礎設備和工人是瑞聲的，剩下的都由蘋果控制。
而在富士康，蘋果更是投入了2000多名工程師，有的負責提供技術支持；有的負責溝通協作；還有的負責管理企業，幾乎覆蓋了企業所有運行節點。
更重要的是，從零部件供應商、組裝廠到銷售渠道的全部數據，蘋果的舵手們都能通過重金投資的企業資源規劃（ERP）系統進行實時監控，甚至可以具體到每家工廠的生產良率。
正是這種半監督半合作的關系，讓所有供應鏈在蘋果面前都顯得非常透明，如同一雙無形的手。
同時，蘋果不會押注在某一家企業身上，幾乎在每一個蘋果的產業鏈賽道上，都有兩家以上的供應商可供選擇，這種多方制衡的情況，讓供應商的利潤率越殺越低，相互牽制壓價。
而從另一方面來講，派遣技術能力的工程師、有質量管控能力的SQE到供應商現場，也可以幫助供應商提升工藝、提升良率、管控好生產的一致性，實現產品的快速量產，持續具有成本競爭力，真正在降成本上帶來價值，從而構建自己的糧倉。
正是在產業鏈上的絕對掌控，才有了今天很多企業電子料在頻繁的漲價，有的漲20%-30%。但蘋果的供應商在3月份卻沒有開始漲價的現象。
龐大的庫存就是反商業效率
供應鏈的管理除了議價權、話語權、成本控制和產品質量控制等外，低庫存的高效協同也是重要指標。
庫克痛恨庫存是出了名的。他認為，“庫存本身就徹底是一種罪惡”。經營電子業就像賣鮮奶，一定是賣最新鮮的產品給客戶；而保留大量庫存，不是無能，就是懶惰。龐大的庫存就是反商業效率。《庫克傳》中曾提到，庫克為了加強對供應鏈的掌控，他說服供應商搬到蘋果工廠的附近，能使組件交付的效率更高，然后又投資了最先進的企業資源規劃（ERP）系統，并直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的信息系統，從系統中就能把每周銷售預測的具體情況、零售渠道精確的庫存統計、向外包工廠發出訂購需求、庫存是否積壓過多等等細節一手掌握，并隨時調動。
當庫克打開電腦，蘋果在世界各地的零部件供應商今天的產量，甚至良品率多少，都能夠通過一個世界聯網的資訊系統準確查詢。在這一系統中，蘋果能有效地將庫存降低到零，從而節省撤回大量流動資金。
有人評價過庫克的工作，說喬布斯是個天才，而他只是一位商人，并且這位商人還只負責一件事，那就是讓工廠以最快最穩定的效率生產出成品，然后再以最快的速度將這些手機電腦送到消費者的手中。
當然，這只是一句調侃。只不過這句調侃的真相讓蘋果的對手們倍感絕望，麥當勞的庫存周轉率是2.5天，而擁有數千個零配件的蘋果也就只需要5天而已。
憑借著不出世的供應鏈掌控力，庫克讓蘋果公司在后喬布斯時代不但沒有遭受一絲危機，反而在十年中，讓拆股后54美元的蘋果股價一路上漲至今天的123美元，成為全球第一家突破2萬億美元市值的公司。
深度協同，構建生態系統
當全球經濟一體化的進程不斷加快，供應鏈在科技公司之間的競爭中逐漸凸顯出它的核心地位。
一個全球化供應鏈的基本邏輯是集優互補，即供應鏈上的每一個節點都是強強聯合，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，成為自組織的獨立制造島，根據需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。
蘋果將制造等非核心業務外包后，初步建立起了一個全球化的供應鏈。但他們并不滿足，而是致力于將供應鏈升級為一個競爭對手難以模仿的“生態系統”，這可以說是蘋果供應鏈管理的一個核心智慧。
供應鏈實際運行的效率取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作企業關系模型是實現最佳供應鏈管理的保證。只有充分發揮系統中成員企業和子系統的能動性和創造性，實現系統與環境的總體協調，供應鏈生態系統才能發揮最佳的效能。
此外，蘋果贖期也是很長的，大家都愿意做蘋果的生意。大家也知道做蘋果利潤很薄，但是因為第一量大，第二應收賬款是可預期的，所以供應商愿意付出一定成本來支撐雙方的長期合作。
因此，我們企業如想成為產業鏈生態圈的圈主，一定要心中有全景，改變觀念，要把供應商當成自己的真正資源，自己團隊中的一員，把供應商培養起來為我所用。同時，也要深度協同，成為像蘋果這樣偉大公司的供應鏈和采購人員。
來源：喬諾之聲；編輯：Jessica
References：
汪瀾，最容易忽視的現金：采購降本從1%~10%；
姚赟，揭秘控制狂蘋果的供應鏈操控術；
削橙子，蘋果的帝王術。
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