來源：《中國經營報》 作者：董軍
云計算、大數據時代，以亞馬遜、谷歌為代表的互聯網新興勢力，向傳統IT勢力的王者IBM、微軟等正式發起了挑戰。云計算領域最具標志性的事件是，2013年年中，亞馬遜擊敗IBM，贏得中情局價值6億美元的云計算合同。這一事件的標志性意義在于，在云計算、大數據時代，以亞馬遜、谷歌為代表的互聯網新興勢力，向傳統IT勢力的王者IBM、微軟等正式發起了挑戰。傳統IT企業在競爭中優勢漸失，甚至一些過往的巨頭開始衰退。如何轉型才能不被淘汰，成為行業性的難題。
EMC原本是一家做存儲的公司，在傳統IT業退潮中，他不僅生存下來，還通過不斷轉型，在云計算時代有機會能夠與IBM、微軟、亞馬遜、思科同臺競技。現任EMC公司董事會主席、CEO喬圖斯，于2000年加盟EMC，彼時正是IT業界技術、格局都在發生巨變的時代。為了EMC不被時代甩在身后，他帶領EMC進行多次轉型。
作為一家傳統IT企業，EMC為何多次轉型？如何適應新的競爭和挑戰？又如何時刻警惕不被潮流甩在身后？《中國經營報》記者獨家采訪了EMC公司董事會主席、CEO喬圖斯(Joe Tucci)。
轉型三個關鍵：愿景、戰略和執行
《中國經營報》：近十年間，整個大IT產業處在快速變化當中，行業格局動蕩。EMC在過去十年間經歷了五次轉型，為什么這么頻繁？又如何做到轉型成功？
喬圖斯：當然不是因為我們幸運。是我們看到變化，就快速行動，不斷適應新的變化。至于如何轉型成功，首先是因為我們有愿景，制定非常具體化的公司戰略。然后我們嚴格去執行戰略。我想說，執行非常重要。有很多公司都可以制定出非常偉大的戰略，但是不見得都能真正把這些戰略落實。所以，有眼光、有愿景之后，還要形成具體戰略，然后是執行，這幾項相互依賴，才能保證我們轉型成功。
《中國經營報》：很多企業在執行的過程中都容易出現偏差，導致戰略失敗。你們如何保證戰略的執行？
喬圖斯：首先，要有一個非常好的領導層。其次，要持續保持暢通的溝通，包括從公司最上層一直到公司的各個層面，都要保持暢通的溝通。第三，不斷聽取大家的反饋意見，包括內部各個層面的反饋意見，還有來自于外部（比如客戶）的反饋意見，并且要對這些反饋意見及時、迅速地做出反應。
《中國經營報》：轉型過程往往很痛苦，員工固有的觀念和習慣，原有的組織架構、公司制度，都需要打破重建。你每次轉型時，如何保證轉型徹底？
喬圖斯：最重要的一點是，在進行轉型的時候，要讓它推行到公司的每一個層面去，讓大家對這個轉型有共同的認識，有統一的思想，各個層面的人都要明白，這個轉型為什么我們要做，它的必要性是什么。另外，它到底能給我們帶來什么樣的好處。轉型并不是說高層的管理層出來講一個話，或者做一個演講，告訴大家要轉型就可以了，它是一個非常具體要實施的步驟，就是要一層一層推下去。我對公司的任何一個戰略、決策都會向員工解釋，為什么要這樣做。我經常會與員工對話，每次來中國也會與全體員工進行對話。
收購小而美的公司
《中國經營報》：近年來，EMC做了很多收購，因此也有人不太服氣，說你們的市場都是買來的。你怎么看收購在公司發展過程中的作用？
喬圖斯：EMC是一家技術公司，軟件、硬件各方面我們都要做好。一方面，我們每年拿出收入的12%用于研發，相當于27億~28億美元花在研發上。我們有14000名研發工程師，專門開發軟件和硬件產品，但是不可能做到面面俱到，把所有產品都能夠做到創新，以推動業務的發展，推動戰略的執行。所以，我們還會用收入的10%收購一些技術公司，12%和10%加起來，意味著我們僅在技術和研發方面，每年就能夠投入50億美元。
一方面是我們自己公司內生性的增長，另一方面是通過收購領先的技術公司。我們收購的公司很多都比較小，但是它們在技術上非常領先，我更傾向于收購“小而美”的公司。
《中國經營報》：雖然EMC正處于上升期，但行業的變化依然太快，誰也沒有“免死牌”。你認為EMC目前面臨的最大挑戰是什么？
喬圖斯：最大的挑戰是，能否充分用好現在的大趨勢，例如移動化的趨勢。移動化不只是我們平常看到的手機等等這樣的移動化，還有很多其他層面，比如家用傳感器的移動設備，或者說物聯網。現在已經有35億個設備連到互聯網上，十年以后會達到兩千億，再過幾十年，可能會達到六千億，這個數字是非常龐大的。
這些設備會產生大量的信息和數據，需要有存儲的地方，在某些時候需要得到深入和足夠的分析，這些都會給我們帶來很多機會。這些大的趨勢不僅EMC看到了，其他公司也看到了，所以我們的挑戰就在于，能否充分抓住這個機遇、并且比別人做得好。很多公司都看到了機會，也許也都有非常好的愿景，有非常好的戰略，把愿景和戰略執行下去，是最關鍵的要素。我們的挑戰就在于，要抓住這個機會，把我們的愿景和戰略切實地執行起來。
獨特的三角陣
《中國經營報》：EMC進行了大量收購，但并不是把所有收購來的公司、技術都整合到一個整體中。比如VMware收購后一直獨立發展，再比如Pivotal收購后引入新股東，也成為獨立的公司。這一點EMC與其他公司都不同。你為什么想讓公司形成“三角陣”，而不是“一家公司”？
喬圖斯：沒錯，EMC的整體架構非常獨特，我們和業界其他公司不一樣，EMC下面有EMC、VMware、Pivotal，他們都有各自不同的品牌。IBM、思科、甲骨文等公司只有一個單一的品牌。我認為，多品牌的模式也能夠幫助我們做好下一個轉型。我可以透露給你，2013年剛剛成立的Pivotal很快就會公開上市。
《中國經營報》：你覺得三家公司獨立運營，還有哪些好處？
喬圖斯：我們并不強迫客戶一定要這三家的產品都用，強迫用戶一攬子購買。可以讓客戶有自己靈活的選擇，這幾個品牌獨立運行，可以給客戶足夠的選擇權，足夠的尊重，客戶可以根據自己的選擇來決定。
另外，三家公司都有自己的CEO，我們也允許他們、鼓勵他們建立自己的生態系統，盡管他們的生態系統中有一些合作伙伴有可能是其他公司的競爭對手。但是整體來說，這三家合起來，會是非常好的模式，戰略上相輔相成。
《中國經營報》：你認為“三角陣”可以讓公司更靈活，更有助于轉型。但同時，你們涉及的業務范圍會越來越大，在行業當中可能樹敵也會越來越多。你怎么看待跟行業內巨頭的競合關系？
喬圖斯：未來一個大的公司要成功的話，一定要有圍繞核心能力進行的合作和競爭。關于和其他公司的關系，比如像IBM，它有時候是我們的合作伙伴，有時候也是我們的競爭對手，要具體看是哪一個業務、哪個層面。比如在存儲產品上我們兩家是競爭對手，但是IBM的全球服務部門，有時候又在客戶那邊對EMC的存儲來進行管理和支持。此外，IBM與我們旗下的VMware、Pivotal也都是合作的關系。現在產業的變化趨勢就是既有競爭又有合作，不像過去那樣，競爭和合作的界限那么清楚，是敵人就永遠是敵人，是朋友就永遠是朋友。現在情況變得更為復雜了。現在是一個新的時代，企業之間的關系也將會有新的模式。
正確的崗位放最合適的人
《中國經營報》：我們知道，IT的轉型中，找到一個適合的接班人很難。微軟CEO的接班人一直“難產”。近兩年你對EMC的高層進行了一次比較大規模的調整，是不是跟你的接班人計劃有關系呢？
喬圖斯：主要還是為了公司本身的發展。EMC的結構是有三個獨立子公司，就像大眾汽車有很多子品牌一樣。三個子公司分別安排了三個負責的人，他們都比我年輕。通過這樣的調整，能夠拓寬他們的工作領域，給他們增加更多工作經驗。以后董事會如果要選繼任人的話，就有足夠的人選了。當然，這次調整并不是單純為了繼任的工作，而是為了公司的下一個轉型做準備。
《中國經營報》：IT產業是一個很復雜、變化很快的行業。能不能講一講，你對你的接班人會有哪些方面的要求呢？
喬圖斯：強調一下，并不是我來選我的繼任者，而是EMC董事會來選擇。董事會選擇繼任者的時候會看這么幾項：第一，我們公司文化的DNA，就是他有沒有具備我們公司文化所倡導的那些精神。第二，希望他有比較寬泛的工作經驗，所謂寬泛的工作經驗就是既在美國本土有工作經驗，也在國際上有工作經驗，而且這種工作經驗應該是多樣化的，比如在銷售、服務、技術等等不同的領域。第三，看他有沒有一定的領導才能，其中也包括能不能吸引或者留住人才，能不能把愿景變成戰略，然后切實地執行這個戰略，落實到底。
《中國經營報》：剛才你提到了董事會選擇接班人的標準，那在你的日常生活當中如何去幫助他們或者培養這些人？能舉幾個例子嗎？
喬圖斯：首先一點，要假定他們是在一個玻璃房子里面，在這個玻璃房子里面，所有人都會展示自己的特點、自己的才能。第二點是要進行足夠的溝通，要在各個層面上充分溝通，才能夠更了解這些人。 |
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