來源：首席商業評論
初創時開著家小作坊、自己住二樓的松下幸之助，或許也被松下電器后來的偉大成就驚著了吧？
偉大都是有原因的：
幸之助曾說：“如果松下不賺錢的話，等于犯了一項罪惡。“他認為，作為一家企業，松下從社會取得資本、集中人才、使用原料設備，沒有成果對不起社會。
“就算他是今天才來，我也會讓他知道機密。”
“暫時不賣，光請大家用用看，以證實它的價值。”
“生產無限多的物質，使得人類能安居樂業。”
……
還有這些穿透時代的話，也能讓我們領會幸之助及其一手創辦的松下電器為何能夠成為全世界最有名的新設備高產量工廠。
松下的偉大之路上經歷了哪些意義非常的時刻？本文梳理了其中的脈絡，特此分享。
有一種電器工廠叫老板住二樓
1918年，第一次世界大戰結束。
戰時及戰后，日本工業生產每年以30％的速度增長。
彼時，電動機取代蒸氣機，日本工廠動力電氣化達60％，全國已有近半數家庭使用電燈，電扇、電熨斗等家電產品漸漸開發，電車、電話等也急速發展。
毫無疑問，日本已進入了一個全新的電器時代。
也是1918這一年，松下幸之助創立自己的小作坊。
不到一年，鳥槍換炮，小作坊變成了更大的地方，二樓兩間房，樓下三間房。幸之助本人住二樓。
就這樣，條件雖艱苦，這個既是工廠、又是門面的松下電器制作所，也算宣告了正式成立。
就算他是今天才來，我也會讓他知道機密
成立早期，除風扇底盤，松下還制作一種改良的電器附屬插頭。
這種附屬插頭用舊電燈泡的鐵帽制成，是當時最新型的，價錢又比市價便宜三成，所以受到好評。
就是在這個階段，松下第一次把自己的名聲打進了電器界。
開始制作附屬插頭時，除了幸之助夫妻二人，當時的松下只有1名工人，因此常常加班到深夜也無法應付訂單，后來才又雇了四五個工人。
當時日本電器界有一個行業慣例，混合材料的制作都是由負責人或他十分信任的人把守，從不輕易告訴員工。
幸之助卻對新員工也毫無保留。
有同行警告他：“松下君，這很危險。你把這么重要的機密透露給員工，等于把技術公開，等于制造競爭，你自己可能會受害的！”
幸之助卻回答：“我認為不必那么擔心。只要先告訴他，那是必須保密的工作，就不至于像你擔心的那樣，把情報泄漏出去。員工彼此信任，比什么都重要。我不喜歡為了一件秘密，而做疑心重重的經營。不但對事業的進展有阻礙，也不符合培養人才之道。我并不是故意亂開放，只要我認為這個人可以信任，就算他是今天才來，我也會讓他知道機密。”
在用人上，幸之助不拘一格，主張信任員工。
后來，松下電器擴大工廠，開啟總經銷商模式。
這時同行開始眼紅，東京許多制造商就以大減價對付松下。松下的銷售量立刻出現下滑。
緊張兮兮的總經銷商向幸之助訴苦：“松下君，糟糕了，銷售量顯著下降，怎么辦？”
緊接著，經銷商紛紛解約。
松下就這樣毫無防備地經歷了第一次外部競爭。在這之后，松下改為制造商直接批發。
囤積的產品很快賣光，幸之助的眼光開始從大阪的市場轉移到東京。
東京是座守舊的城市，新東西不好銷，那兒有一種“店風”，對新來的大阪商人不大理睬，可這一點可能也是東京的優點，是“江戶（東京舊稱）男兒講義氣”的特色。
只要處熟了，地盤就會很穩固，幸之助這么安慰自己。
在東京，幸之助開始一家一家去游說，一圈下來接了不少訂單。
與此同時，幸之助決定每月都要來東京跑一趟。
就這樣，松下開始在大阪和東京兩地同時銷售，成績相當可喜。
這樣發展到1920年，大阪的松下已經相當有名。這一年，松下在大阪市場已大體穩固。
如果有不會熄滅的燈，那多好
1921年秋天，訂單讓松下忙不過來。
深思熟慮后，幸之助決定把大阪大開路一塊100多平的出租地租下蓋工廠。
后來幸之助回憶時說過：“我對這個工廠的期望，無法用言語形容。從９歲到27歲，18年間我由學徒開始，終于自力蓋了工廠，過去的努力終于有了成果，我感到特別興奮。”
這是第一座完全屬于幸之助的工廠。
新工廠蓋完后，松下神速發展，在東京、名古屋之后，開始迅速開發銷售路線到遠處的九州。
至1922年末，松下已有全職員工50人。
回顧這五年，幸之助過得非常艱苦，周轉不靈、人事問題等等都曾讓他陷入焦慮不安。所幸的是，這些問題最后都一一解決，這個過程中發展起來的50人，也成了松下走完第一個階段的重要見證者。
蓋了工廠后，為在一線活動，幸之助每天騎腳踏車出去，天一黑就得點蠟燭，常常被風吹熄。尤其風大時，跑一段就熄，熄了就得用火柴再點。
幸之助當時就想，如果有不會熄滅的燈，那多好。
幸之助不僅想，也行動，他開始著手調查。
當時，除了蠟燭燈以外，還有瓦斯燈。但瓦斯燈貴，不適合一般大眾購買。另外還有電池燈，但兩三個小時電就耗光了，很不經濟。因此，當時使用人數最多的還是石油燈和蠟燭燈。
基于那個年代的市場調查，松下開始制銷腳踏車燈。
經過6個月的努力，幸之助研發出第一個炮彈型的電池燈，使用時長可達30-50小時，這等于是比原有產品耐用十倍的革命性新產品。
產品是好產品，可推上市后情況似乎并不妙。
大阪不行，東京各經銷店也一樣，在大阪各家腳踏車店繞了一圈后發現比電器行更慘，人家根本對電池燈不感興趣。因為以前試賣過的電池燈品質都太差，不敢再賣。
幸之助說服每一家批發商，結果還是一樣。庫存愈來愈多，最后幸之助想出一個死里求生的方法：暫時不賣，光請大家用用看，以證實它的價值。
但當時松下倉庫里已經壓了三四千個電池燈，而且還在生產，一兩家零售店做實驗已來不及。幸之助果斷采取一邊實驗一邊銷售的方法，決定大阪所有零售店每一家都寄存兩三個電池燈，其中一個現場點亮。
幸之助當時告訴零售商：“一定可以點30小時以上，請注意看燈什么時候熄。如果真的可以點30小時以上，你們又認為賣得出去的話，就請把其余的賣出去。客人要買的時候也請把實驗結果告訴他們。如果有不良品或時間不超過30小時，可以不付錢。”
沒過多久，零售商說：“比說明書上的時間更耐用，這樣的電池燈第一次看到。”
于是一個月內就賣了5000個電池燈，兩三個月后，零售店常常主動來訂購。
松下開始大量制作、銷售炮彈型電池燈，掀起了腳踏車燈界的革命。
一炮打響后，松下開始陸續生產各種類型的電池燈。
1927年，松下員工達到300人。
1928年末，月銷電池燈3萬個，電池10萬個。日本各地都在用。
這期間，松下的電熱也日漸走上軌道，電熨斗、電爐等有特色的制品開始被業界所知。
在接連建新廠中，松下開始不僅為業界所知，也為大眾所矚目。
生產無限多的物質，使得人類能安居樂業
1927年，日本發生銀行恐慌，松下經營受到很大影響。
在度過銀行危機后，幸之助決定建設一個營業所和一個大工廠。
1930年5月，建筑工程完工，同時完成遷人，松下進入第二個階段的活躍期，逐步穩固業界地位。
到了1930年11至12月，由于銀行恐慌的影響，經濟環境更加惡劣。松下銷售額劇減。更糟的是工廠創建不久，資金短缺。這樣持續下去，不久之后，松下只有倒閉。
松下召開會議，得出結論：為了打開目前的窘困狀態，只好先裁減一半員工。
幸后之助聽到，精神突然振奮起來說：“生產額立刻減半，但員工一個也不許解雇。工廠勤務時間減為半天，但員工的薪資照全額給付，不減薪。”
員工極為感動，在最糟糕的時期，他們保住了飯碗。所以，員工全力工作、銷售庫存品，幫助松下度過了難關，免于倒閉。
沒多久，松下業績好轉，并收購橋本電器。
到了1931年底，松下已有電熱部門、收音機部門、電池燈部門、干電池部門，制品總數達200種，并且在經濟不景氣下繼續擴張，令業界驚奇。
1932年5月5日，幸之助召集松下全體員工，向他們說明了松下的使命。
在這個創業紀念日，幸之助熱血沸騰，制定了松下的使命和藍圖，確定了松下電器的終極目標——生產無限多的物質，使得人類能安居樂業。
經營之神 VS “欠稅大王”
1937年，戰爭全面爆發，日本產業界迅即抹上戰時色彩。
當時日本總動員，將勞動力、資金、原料、生產設備等集中，完成了軍需產業動員體制。
家用電器中，先是電熱器、電扇等列為奢侈品而禁止生產。收音機、電燈泡、干電池等也在材料表層加了種種限制。
到了1939年，更是開始實行從業員的雇用限制。
處于這種情況，為了維持原有生產，并謀求戰時生存之道，幸之助決定協助軍需生產，接受武器組件訂單。
1945年8月15日，日本無條件投降。
第二天，幸之助把所有干部集合在禮堂，宣布立即由軍需生產轉變為民生必需品生產。
幸之助當時說：“面臨本世紀最大的變革時期，松下要迅速恢復和平產業，勇敢跨出重建日本第一步。為使2萬員工以及60家工廠重新振作起來，松下別無他途。今后將是自由競爭，適者生存的時代。要使公司成為競爭的勝利者，必須全體員工發揮勤勞的美德。”
1946年，松下被盟軍總部指定為財閥，一切和松下有關的資產全都被凍結了。幸之助的私人財產也遭凍結，連家里傭人的薪金也必須提出報告。
直到1949年底，松下才收到了“財閥”的解除令。
還有更大的困難伴隨，這一年政府開始緊縮金融，物價上升的趨勢緩和了許多。但產業界卻遭遇嚴重資金困難，企業紛紛倒閉。
在這期間，幸之助尋求銀行貸款，熬過了第一年，但第二年的情況更加糟糕。
幸之助和全體員工坦白了資金困難的情況，并表示除了靠增加收益，別無他法。他呼吁全員全力以赴，進行工廠整頓，僅留優良產品，集中生產，減低成本，加強促銷，以求收益提高。
當時收音機、電燈泡等12家工廠，不得不半日休工，松下滯納貨物稅被媒體曝光后，幸之助被媒體戲謔為“欠稅大王”，松下的形勢十分嚴峻。
直到1950年6月“朝鮮戰爭”，美國向日本訂購大量特殊物資，世界經濟開始恢復，沉在谷底的日本產業界，這才解除了徹底沒落的危機。
這一年，松下接到各種戰爭必需品的訂單，包括干電池、蓄電池、通訊機、電燈泡等。
1951年7月停戰，松下的訂單漸漸減少。
然而經濟已經恢復，電器用品的銷售大幅度增長。
同時，因戰爭而中斷的電視機研究，也在這一年重新展開。
戰爭的苦難已成過去，拓展海外市場的時機，開始來臨。
如果松下不賺錢的話，等于犯了一項罪惡
1951年，幸之助第一次赴美考察外國市場。
同年10月，幸之助再度赴美，然后轉往歐洲。
次年，松下與飛利浦簽訂技術資本合作契約。
飛利浦負責人把這一次合作形容為：“與松下電器結婚”。
1952年12月，松下設立“松下電子工業株式會社”。
同時，松下派公司職員到東南亞、中東、南美等處，開拓海外市場。
1953年，松下建成“中央研究所”，開始全面加強技術研究。
同年，松下推出第三種大型家電——冰箱。
電視、冰箱、洗衣機上市后改變了人們的生活，帶來了嶄新的電器化時代。
當年夏季，經濟開始呈現衰退趨勢。
幸之助立刻緊縮整個公司的經費，謀求資金應用效率化。同時，他決定采用“本部制”機構，設立管理、事業、技術、營業四大本部，集中經營。
1955年，松下電器舉行創業35周年紀念時，員工達1.8萬名。
幸之助說：“如果松下不賺錢的話，等于犯了一項罪惡。我們從社會取得資本，集中人才，使用很多原料設備，沒有成果對不起社會。”
1956年，天皇、皇后蒞臨松下參觀，由于品質管理優良，松下在1958年榮獲“戴明獎”，并列為全世界最有名的新設備高產量工廠。
除天皇夫婦，各國元首、政要紛紛來松下工廠參觀，包括法國總理比尼、新西蘭總理荷里克等人。
各國政界、財經界人士前來參觀的人數，到1960年己超過3000人。
1960年，幸之助已65歲，他召開股東會議說：“松下電器這樣一個大公司，我的一言一行變得非常重要。隨著事業的規模日趨龐大，任何即便像超人一般偉大的社長，也無法以自己一個人的力量經營圓滿。尤其像我這樣，以一生的勞苦培育了這么一個事業，大家依賴我這個創辦人的傾向都很強，因此就有變成獨裁經營的危險。”
幸之助覺察到了這種弊害，從經營最前線退了下來。
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