搜狐科技 文/宿藝（微信自媒體公眾號：壹觀察）
樂視手機發布之前，《壹觀察》約馮幸一起喝了個下午茶。
樂視于2015年1月28日正式宣布馮幸加盟，擔任樂視控股高級副總裁、樂視移動智能公司總裁，直接向樂視董事長兼CEO賈躍亭匯報。而在此之前，馮幸在聯想度過了20年的職業生涯，從1994年一名聯想工程師成長為統領聯想中國手機業務的集團副總裁。在馮幸帶領下，聯想僅用了三年時間，于2013年成為中國市場第二、全球市場第三的智能手機廠商。
談及到樂視的職業選擇，馮幸對《壹觀察》表示，自己2014年開始陷入了迷茫：從1000萬到4000萬再到6000萬臺，出貨量每年數字幾何變換的背后，如何帶來利潤和品牌的同步增長，如何更有效的向互聯網轉型？
去樂視：曾經對我關閉的那扇門又被打開了
2014年4月1日，馮幸從聯想MIDH中國業務部總經理調任聯想云服務集團，負責虛擬運營商業務。在離開手機業務的日子里，馮幸對過去三年進行了反思和復盤。“過去對照著小米比著葫蘆畫瓢的事情全做了，但為何沒有明顯效果？”馮幸問自己。
在關閉一扇門的同時，往往總會打開一扇窗，事情突然起了變化。2014年的一天，馮幸突然接到了一個電話，對方介紹自己賈躍亭。在與賈躍亭面談兩個小時之后，馮幸當即決定重回手機“戰場”。外界曾猜測，同為聯想高管、負責聯想智能手機產品開發的梁軍在加盟樂視電視之后，成為賈躍亭與馮幸見面的“中間人”。馮幸對此笑稱：事實與傳聞完全是兩碼事，直到自己加盟樂視之后，梁軍還拍著自己肩膀“抱怨”為何不提前給老同事打個招呼。
從聯想到樂視，就像從新東方到了美國學英語
《壹觀察》上一次見到馮幸還是2014年1月，時任聯想中國手機業務的“掌門人”應約來參加《壹觀察》主持的一場《對話》視頻節目。時隔一年，再次見面的馮幸成功瘦身，并且神采奕奕。“我現在每天都堅持鍛煉”，馮幸笑稱。
轉變不僅于此。“我是帶著強烈的傳統基因到了一個互聯網公司來重新執掌手機業務，到了我這把年紀，更有強烈的緊迫感和責任心，我每天都在反思，每天都在學習，每天都在接受思維的沖擊和轉變”。談及轉變，馮幸感慨稱，“就像原來你在國內新東方學英語，而現在是把自己強制扔在了美國三個月，狀態和提升當然不一樣”。
工作起來最大的挑戰來自流程。傳統IT企業出身的馮幸，在入職樂視之后把自己關在了屋子里，“用了兩個月時間寫了一個從團隊、供應鏈、市場到宣傳的樂視手機執行策劃書”。當時身在美國的賈躍亭，通過視頻會議系統在聽完匯報后對馮幸豎起了大拇指：“此事可行”。
但接下來的階段讓馮幸感到了“從骨子里的重新洗禮”。對于傳統手機企業而言，從產品立項、設計定型、模具制造、供應鏈采購、生產制造都是一個有嚴格次序的流程化管理，時長大約會跨越9-12個月。一旦最終定型，中間環節幾乎不可能進行任何改動。馮幸稱，“我過去二十年遵守的信條就是：張口不要輕易承諾，承諾就一定要兌現，對領導對下屬對合作伙伴都是如此”。
但互聯網公司開發產品的節奏卻完全出乎馮幸意料。樂視手機在產品定型過程中經歷了數次“推倒重來”，甚至模具做好之后，賈躍亭還不停根據競爭對手和供應鏈新信息，要求提高配置，更改設計和制造工藝。“這沒法改”——馮幸表示不解。“必須改”——賈躍亭給堵了回來。
“傳統公司誰能這么折騰？只有互聯網公司可以，樂視手機就是從端到端的彈性改變，頻繁改進，并且不計代價”。馮幸再次感慨，“以用戶為中心，此事知易行難”。“傳統手機企業看重的是出貨規模、銷售額、毛利率和凈利潤，產品銷售出去也就意味著交易完成。樂視除了要做規模，還有生態收入和資本市場效應，產品銷售出去對于互聯網公司來說才是服務的開始”。
馮幸接著解釋稱：“樂視手機將整合樂視內容、樂視商城和樂視平臺賬號。購買樂視產品將成為樂視全屏會員，而購買樂視手機則會享受到相當大的折扣。比如同樣是賣1000萬臺手機，傳統手機企業賣出的是1000萬臺硬件，而樂視獲得的是1000萬個高ARPU的活躍用戶。所以才要才不惜代價折騰產品。不怕得罪領導，怕的是得罪用戶”。
以前做饅頭，現在做包子
馮幸向《壹觀察》透露，除了樂視內容，樂視手機還計劃與三大運營商合作，購買樂視手機的用戶還將獲得免費定向流量贈送。
在國際化布局方面，4月14日“樂視超級手機”發布會將在中美兩地同時進行，美國地點選擇在了芳草地藝術中心，這也是蘋果每年新品發布會的場地，象征意義明顯。《壹觀察》獲悉，除了發布兩款手機，樂視還將發布其智能生態戰略。
“手機產業確實是紅海市場，但只要商業模式有創新，你面前就永遠是藍海”。馮幸說，我之前打過一個比喻：“傳統手機企業都是饅頭，因為只有硬件。而樂視手機做的是包子，承載的是內容、服務和生態”。“我之前做饅頭，在紅海也是很彪悍的，何況這次做的是包子”。
喝茶完畢，馮幸笑著對《壹觀察》說：“你幫我給紅海的兄弟們捎個話，我老馮又殺回來了”。 |
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