在我看來，72歲張瑞敏37年里在海爾所做的所有工作，都可以用20世紀(jì)和21世紀(jì)的分野，大抵分成前后兩個(gè)看似“相反”實(shí)則“相承”的階段：上世紀(jì)，心無旁騖將海爾產(chǎn)品推向全球市場——“創(chuàng)牌”；本世紀(jì)，心無旁騖將全球市場導(dǎo)入海爾組織——“創(chuàng)人”。而兩個(gè)階段，又都各憑所“穩(wěn)”。
2021年11月5日，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏，平靜宣布辭別一線，僅留有榮譽(yù)主席身份。
作為中國最具持續(xù)影響力的企業(yè)集團(tuán)，作為中國最具持續(xù)影響力的企業(yè)家，作為中國最具持續(xù)影響力的企業(yè)傳承之問——以上企、人、事，因“持續(xù)30年”而沒有“之一”。這使得張瑞敏退居二線，立即轟動(dòng)全國企業(yè)界——在全球能與之相比的，可能也就是當(dāng)年GE傳奇CEO杰克·韋爾奇交班。
本人72歲，事業(yè)37年。為什么是現(xiàn)在？以講究數(shù)字復(fù)雜寓意的中國傳統(tǒng)文化，很難解釋這一時(shí)的這一退。但它就這么很樸素、很平靜地發(fā)生了。而且發(fā)生也就發(fā)生了，隨即過去。甚至沒有任何儀式，只有一篇講話，一篇和往年演講調(diào)性并無明顯差別的講話——談未來，談組織，談變革，不回顧，不感慨，不抒情。這就是張瑞敏。
盡管，他用持續(xù)不輟的37年，已改變了他所能改變的一切，并且這些改變還將繼續(xù)自我改變下去。從某種意義上，很像喬治·華盛頓。
您會(huì)如何評價(jià)這位72歲的＂老兵＂？
一千個(gè)“張瑞敏”
使這一退無法用中國傳統(tǒng)文化解釋的另一個(gè)原因，是張瑞敏本人深諳中國傳統(tǒng)文化。
那我們就回到中國傳統(tǒng)文化。在如今，當(dāng)終于可以為“一直向前”的張瑞敏做一個(gè)駐足總結(jié)時(shí)——如果只用一個(gè)漢字，來概括“我們眼中”的張瑞敏，您會(huì)用哪個(gè)字？
這很難。但值得。
我預(yù)估不少了解張瑞敏的朋友，會(huì)想到“變”、“創(chuàng)”。于是我又廣而問之，不少與張瑞敏或近或遠(yuǎn)的官產(chǎn)學(xué)各界朋友紛紛慨然相告。
他們還想到了：
“神”、“�！�、“圣”、“師”、“高”、“智”、“�！薄ⅰ暗馈�、“德”、“儒”、“敏”、“博”、“思”、“悟”、“謀”、“探”、“求”、“闖”、“執(zhí)”、“定”、“憨”、“魄”、 “透”、“砸”、“破”、“韌”、“實(shí)”、“進(jìn)”、“遠(yuǎn)”、“生”、“人”、“水”、“正”、“張”字。
——對以上所有提煉，我由衷嘆服大家的獨(dú)到洞察，進(jìn)而愈加嘆服張瑞敏的卓然成就。但頗為驚訝的是，各界用字居然集中度極低，很少有重復(fù)，而即便重復(fù)的（如“實(shí)”、“睿”、“智”、“韌”、“水”、“正”），如劃正字甚至都劃不完一個(gè)字�？梢娨磺�(gè)讀者眼中，果然有一千個(gè)哈姆雷特。張瑞敏是如此之豐富、立體、生動(dòng)，由此可知。
我也一樣。我所想到的，是另一個(gè)字：“穩(wěn)”。
這個(gè)字，或許會(huì)出乎所有朋友甚至包括張瑞敏本人意料——看起來，“穩(wěn)”和他，和他做的事，應(yīng)該全然相反，至少全無關(guān)系——但又或許，大有關(guān)系。
在我看來，張瑞敏37年在海爾所做的所有工作，都可以用20世紀(jì)和21世紀(jì)的分野，大抵分成前后兩個(gè)看似“相反”實(shí)則“相承”的階段。而兩個(gè)階段，又都各憑所“穩(wěn)”。
20世紀(jì)：張瑞敏心無旁騖將海爾產(chǎn)品推向全球市場——“創(chuàng)牌”
在我看來，上世紀(jì)最后16年的海爾“創(chuàng)牌”，是由幾個(gè)“穩(wěn)”字連綴積累出來的。
20世紀(jì)最后20年，是中國發(fā)展最快、改變最大的20年，超過本世紀(jì)前20年。1980年之前和之后的天壤之別，所帶來的震撼、希望乃至焦慮，遠(yuǎn)超過21世紀(jì)加入WTO前后。那時(shí)，我們剛剛打開國門，睜眼一看，差距太大，國力太弱，人民太窮，舉國立即感受到了前所未有的驅(qū)動(dòng)力和緊迫感。于是，“趕上去”成為了舉國共識，“學(xué)習(xí)”、“速度”和“膽略”，成為了實(shí)現(xiàn)追趕的核心要素。
海爾就是在那個(gè)背景下從無到有、從小到大的。但是，張瑞敏和很多那個(gè)時(shí)代開始做企業(yè)的經(jīng)營者（也許還不能叫企業(yè)家）不一樣的是，他在那個(gè)年代緊緊抓住的，卻是比單純的“快”更內(nèi)在也更重要的一串發(fā)展要素，他走得比很多那個(gè)時(shí)代的企業(yè)/經(jīng)營者，都要“穩(wěn)”。
所有后來偉大的事業(yè)，往往當(dāng)初都有一個(gè)樸素的起點(diǎn)。
穩(wěn)局面
眾所周知，張瑞敏的事業(yè)起點(diǎn)，是從1984年規(guī)定“禁止在車間大小便”開始的。當(dāng)時(shí)“青島電冰箱總廠”人心渙散，資金緊張，已然風(fēng)雨飄搖。張瑞敏作為新任廠長，兩手空空，但他必須扭轉(zhuǎn)危局。
于是，敢立于危墻之下的張瑞敏，對內(nèi)定下了最基本而最樸素的管理制度，對外搏出了傳說中的向大隊(duì)拼酒借錢。這一莊一狂，看似都不上臺面，更無法與他后來的時(shí)代創(chuàng)新相提并論，但恰恰是這些為了生存最務(wù)實(shí)的果敢，“穩(wěn)”住了企業(yè)局面，使得海爾有了未來的一切可能。
所有的加速起飛，都是從“穩(wěn)”開始。
那時(shí)，“批文”是最值錢的，也能穩(wěn)住局面，但卻是最靠不住的。而海爾在起點(diǎn)這一“穩(wěn)”，張瑞敏選擇的是最靠得住的“管理”，進(jìn)而也穩(wěn)定貫穿其后37年。
砸冰箱，本質(zhì)上就是砸掉＂不穩(wěn)定＂。
穩(wěn)質(zhì)量
比“嚴(yán)禁大小便”更廣為人知的，是僅隨后一年就發(fā)生的“砸冰箱”。
在妥妥的賣方市場時(shí)代，在產(chǎn)能就意味著錢，在企業(yè)還遠(yuǎn)談不上不差錢時(shí)，張瑞敏卻選擇了看似不必自我較勁的“質(zhì)量”。海爾自己的總結(jié)是：大錘“砸醒”了海爾人的質(zhì)量意識。
確實(shí)如此。但我們有沒有想過：作為企業(yè)，什么叫做真正的質(zhì)量？是不是只要能做出合格乃至優(yōu)秀的產(chǎn)品，就叫有質(zhì)量？不對，真正的質(zhì)量，是說能夠“穩(wěn)定”地批量生產(chǎn)出合標(biāo)準(zhǔn)、高規(guī)格的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)砸冰箱，是砸掉了76臺不合格的冰箱，可見那一批次的其他冰箱是合格的。也就是說，那時(shí)“前海爾”的質(zhì)量問題，不是“做不出”，而是“做不穩(wěn)”，背后是員工不把“穩(wěn)定”地生產(chǎn)“穩(wěn)定”的質(zhì)量當(dāng)回事。
時(shí)至今日，“中國制造”的基礎(chǔ)瓶頸，不只是某些高精產(chǎn)品“做不出來”，而是無法“穩(wěn)定地做出來”。穩(wěn)定性，意味著質(zhì)量，意味著交付，還意味著成本，不僅涉及到技術(shù)，還涉及到工藝，以及管理，因而始終是我們成為“制造強(qiáng)國”的一道鬼門關(guān)。
當(dāng)年張瑞敏砸冰箱，砸出來的正是“穩(wěn)定”的產(chǎn)品品質(zhì)，和“穩(wěn)定”的產(chǎn)品質(zhì)量觀。
1988年，“前海爾”以最高分獲得了全國冰箱評比首枚質(zhì)量金牌；1990年在“海爾集團(tuán)”誕生前一年，又獲得了“國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”——通過“穩(wěn)質(zhì)量”， 海爾就此“穩(wěn)”住了自己的行業(yè)強(qiáng)者地位。
張瑞敏用＂穩(wěn)質(zhì)量＂，穩(wěn)住了海爾發(fā)展的根基。
穩(wěn)服務(wù)
經(jīng)過10年舉國追趕，進(jìn)入1990年代后，日用產(chǎn)品嚴(yán)重短缺基本就成回憶了。
這時(shí)企業(yè)比拼的除了更加穩(wěn)定的產(chǎn)能和性能，在日趨同質(zhì)化下，還需要進(jìn)一步延伸到生產(chǎn)車間之外。最直接的，就是客戶服務(wù)。放下大錘的張瑞敏，在成立海爾集團(tuán)的同時(shí)，在國內(nèi)最早洞察到了這一點(diǎn)。
于是，在以往“省優(yōu)部優(yōu)國優(yōu)”、“質(zhì)量的保證”已然落俗后，海爾率先打出了“真誠到永遠(yuǎn)”，進(jìn)而海爾的標(biāo)簽也從剛硬的大錘，變成了可愛的卡通。
其實(shí)提出服務(wù)并不難，難的是落實(shí)服務(wù)。所謂行勝于知。
為此，張瑞敏進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)了他從“嚴(yán)禁大小便”就表現(xiàn)出來的捕捉關(guān)鍵細(xì)節(jié)的卓然能力，率先讓所有上門服務(wù)人員統(tǒng)一穿上了鞋套。一個(gè)不起眼的鞋套，卻讓中國消費(fèi)者第一次感到了自己被尊重。
在腳下細(xì)微處有了變化后，張瑞敏又從空中出了大手筆：在一個(gè)超級炎熱的暑期，在空調(diào)已全國脫銷，安裝已四處斷檔時(shí)，海爾居然奢侈地用飛機(jī)空運(yùn)空調(diào)安裝工，來滿足全國用戶的消暑需求——和砸冰箱砸質(zhì)量一樣：在看似不必要時(shí)的追求，才是真實(shí)的價(jià)值追求。這件事給當(dāng)年尚未坐過飛機(jī)的我，留下了極為深刻的印象，也是我對海爾的最初印象。同時(shí)，這也給全國消費(fèi)者對于“海爾服務(wù)”留下了深刻的印象，成為了“真誠到永遠(yuǎn)”的生動(dòng)注解。至今，很多消費(fèi)者一提海爾，首先想到的還是“服務(wù)好”。
家父傾情向企業(yè)家們介紹海爾開創(chuàng)的服務(wù)精神。
口號永遠(yuǎn)飄在天上，只有切實(shí)且持續(xù)地落實(shí)，才會(huì)“穩(wěn)穩(wěn)”扎進(jìn)人心里。
穩(wěn)品牌
這真是一件很難的事。創(chuàng)牌已很不容易，而把創(chuàng)出來的品牌再“穩(wěn)”進(jìn)用戶心智，更是難上加難。過去30年，中國企業(yè)界有多少流星劃空而過？有多少行星面目全非？又有幾家歷經(jīng)時(shí)間考驗(yàn)后，始終如恒星般持續(xù)燃燒，凝聚星系，并孕育生命？
當(dāng)接近跨世紀(jì)時(shí)，海爾已然在國內(nèi)市場通過質(zhì)量、服務(wù)以及文創(chuàng)，穩(wěn)住了自己的行業(yè)地位和市場形象后，張瑞敏依然認(rèn)為海爾在三個(gè)層面上還要繼續(xù)開拓：
一是將海爾的服務(wù)品牌，從售后推向研發(fā)，從維修推向創(chuàng)造，從標(biāo)準(zhǔn)化推向個(gè)性化。標(biāo)志理念，是張瑞敏那句著名的“沒有淡季產(chǎn)品，只有淡季思維”；標(biāo)志落地，就是后來廣為傳頌的“地瓜洗衣機(jī)”。一款專為農(nóng)村非主流需求定制的產(chǎn)品，也許只是一個(gè)個(gè)案，但它卻開啟了中國消費(fèi)者對于自身需求、中國企業(yè)界對于滿足需求的全新認(rèn)知。
只有企業(yè)的“真誠”，是基于滿足用戶需求，深入到用戶內(nèi)心了，企業(yè)的品牌才算是“穩(wěn)”住了。
那個(gè)年代，VCD產(chǎn)業(yè)的爆火和迅速爆衰曾引起熱議。我想不只因?yàn)橹袊鳹CD廠家沒有核心技術(shù)，也和整個(gè)行業(yè)都沒有“用戶-需求-服務(wù)-創(chuàng)新”的核心理念有關(guān)。沒有，就注定“穩(wěn)不住”。
二是將海爾的管理品牌，從賣場推向業(yè)界。標(biāo)志是“休克魚”理論的提出與實(shí)踐。當(dāng)市場告別短缺、產(chǎn)能出現(xiàn)過剩、外資咄咄逼人，重組并購就必然出現(xiàn)。張瑞敏的獨(dú)特，在于他不僅關(guān)注并購本身，還同時(shí)思考用什么工具來統(tǒng)領(lǐng)和成功實(shí)現(xiàn)并購。為此，他率先提出了：以海爾的企業(yè)文化，而非資本或業(yè)務(wù)，作為并購先導(dǎo)，重新激活那些“休克魚”企業(yè)。這是領(lǐng)先于時(shí)代的。
從此，海爾率先在企業(yè)界打響了自己的B端管理品牌。至今業(yè)所共知：海爾的管理強(qiáng)——這與韋爾奇治下的GE如出一轍：最重要的不是GE生產(chǎn)什么產(chǎn)品獲取了利潤，而是GE輸出了什么管理引領(lǐng)了時(shí)代。這一點(diǎn)，海爾一直延續(xù)到今天，不斷在發(fā)揚(yáng)光大。
1998年，張瑞敏成為首個(gè)登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
三是將海爾的企業(yè)品牌，從國內(nèi)推向全球，并站穩(wěn)腳跟。從90年代末延續(xù)到21世紀(jì)初，海爾共有三個(gè)標(biāo)志性事件：第一個(gè)是最晚發(fā)生的，海爾2003年在日本東京銀座，開創(chuàng)性樹立了巨幅廣告牌，彰顯了中國企業(yè)的品牌自信，至今穩(wěn)如泰山，成為中國赴日游客必去的打卡地。第二個(gè)是中國游客也都想去但沒機(jī)會(huì)去、中國企業(yè)則想都不敢想的地方，張瑞敏居然早在1998年就去成了，那就是率先代表中國企業(yè)的管理創(chuàng)新，登上了哈佛講臺。第三個(gè)是中國游客肯定都不會(huì)去、中國企業(yè)敢想但卻不敢去的地方，張瑞敏帶著海爾也去了，那就是1999年到美國南卡州辦廠。生來帶有些許德國基因的海爾（起初曾與德國利勃海爾合資），通過先后在最具代表性的西方精英端、產(chǎn)業(yè)端、消費(fèi)端開疆拓土、站穩(wěn)腳跟，就此開啟了海爾品牌國際化，進(jìn)而為后來的海爾資源國際化，做了鋪墊。
2003年日本東京，海爾的霓虹燈廣告亮相銀座。
在銀座豎廣告，大眾舉目稱奇；在哈佛談管理，業(yè)界交口稱贊；但在美國開工廠，卻各方爭議極大。
對此，張瑞敏曾用反問回?fù)糍|(zhì)疑：“你們只考慮了走出去的風(fēng)險(xiǎn)，但有沒有考慮不走出去的風(fēng)險(xiǎn)？”在中國尚未加入WTO時(shí)，這一發(fā)問是極富前瞻性的。關(guān)鍵是張瑞敏已看到了企業(yè)基于時(shí)代趨勢所面臨的巨大戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。
具有時(shí)代風(fēng)險(xiǎn)意識的戰(zhàn)術(shù)激進(jìn)，有時(shí)反而是一種能經(jīng)受時(shí)代考驗(yàn)的戰(zhàn)略穩(wěn)健。這是一種辯證。
當(dāng)20世紀(jì)已然走完時(shí)，張瑞敏做到了：在消費(fèi)端，海爾“有服務(wù)”；在產(chǎn)業(yè)端，海爾“有管理”；在精英端，海爾“有特色”。海爾由此“穩(wěn)居”中國企業(yè)的最前列。
以上這一切成就，張瑞敏將其歸因于他1997年首次參加“中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”時(shí)所提出的一句話：“沒有思路，就沒有出路！”——這成為他自己和外界一致認(rèn)為他最具提綱挈領(lǐng)的“變革者宣言”，成就了他不只是一位企業(yè)家，而且是一位思想家，一位“管理創(chuàng)新思想家”。
張瑞敏在1997年首次參加“中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”時(shí)提出：“沒有思路，就沒有出路！”
21世紀(jì)：張瑞敏心無旁騖將全球市場導(dǎo)入海爾組織——“創(chuàng)人”
創(chuàng)新思想，從來不是一根單向直線。
本世紀(jì)這21年，在我看來，海爾走了和20世紀(jì)16年看似“相反”的道路。20世紀(jì)，張瑞敏的“管理創(chuàng)新路徑”是由內(nèi)而外，從無到有；而進(jìn)入21世紀(jì)，他開始反過來，“管理創(chuàng)新路徑”是由外向內(nèi)，并把內(nèi)外融為一體，從有到變。
無疑，比起20世紀(jì)的砸冰箱、砸市場，21世紀(jì)的砸組織，是更冒險(xiǎn)、更關(guān)鍵也更艱難的劇變。而張瑞敏這一更大膽的管理創(chuàng)新，在我看來主要也是靠幾個(gè)“穩(wěn)”字成功扛過來，并創(chuàng)出來的。
穩(wěn)遠(yuǎn)見
進(jìn)入21世紀(jì)后，張瑞敏馬上意識到即將長久改變世界的，不是WTO的沖擊，不是911的混亂，而是互聯(lián)網(wǎng)的崛起。
張瑞敏與我對話中，每每以＂在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代＂作為前提。
在本世紀(jì)我有幸和張瑞敏的對話中，對我提出的每一個(gè)問題，他幾乎都是以“在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代”作為前綴開始的。而更難能可貴，或說張瑞敏比馬云的洞察更為深刻的地方在于，他已意識到了：互聯(lián)網(wǎng)徹底改變世界的，不只是C端消費(fèi)習(xí)慣，更在于B端組織模式。
這是很了不起的。畢竟即便是在互聯(lián)網(wǎng)的“老家”美國，主流關(guān)注額熱炒的也是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，馬云、張朝陽、劉強(qiáng)東、周鴻祎們機(jī)敏地“拷貝”了幾乎美國所有的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)模式，可謂是順應(yīng)時(shí)代——但不是引領(lǐng)時(shí)代。
引領(lǐng)時(shí)代，需要在還未發(fā)生、也沒人認(rèn)為會(huì)發(fā)生時(shí)，就明確判斷出必然將要發(fā)生。而那時(shí)張瑞敏就意識到了，真正引領(lǐng)時(shí)代的，將遲早發(fā)生在組織層面，而非僅僅終端層面——要知道，到了2021年，終端為王，流量至上，帶貨直播，仍然換湯不換藥地大有市場。
“遠(yuǎn)望方覺風(fēng)浪小，凌空乃知海波平。”高瞻遠(yuǎn)矚，心平氣和，穩(wěn)如泰山。這是我最喜歡的一副對聯(lián)。張瑞敏在這次互聯(lián)網(wǎng)變革當(dāng)中因?yàn)樵缭缈吹搅恕斑h(yuǎn)方的后天”，也展現(xiàn)出了這種高度與氣度。
我們不敢干，或干不定，往往是因?yàn)槠鋵?shí)沒看清，心里沒底；我們干得急，或干不穩(wěn)，往往是因?yàn)橹豢唇裉�，至多明天。而張瑞敏，已看清楚了后天，那就�?jiān)持干——哪怕明天依然迷霧重重。
于是，張瑞敏在本世紀(jì)初，就開始了一場在外界看來非常激進(jìn)、難以理解且無法祝福的重大組織再造——當(dāng)時(shí)叫“市場鏈”（“人單合一”的雛形）。那時(shí)，張瑞敏預(yù)見到了互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大變化，不是電商或網(wǎng)紅，而是市場需求及其變化的高度不確定性。為此，只有整個(gè)企業(yè)都能夠?qū)κ袌龅淖兓宰羁斓乃俣茸龀鲰憫?yīng)，才能不被時(shí)代所淘汰。而這個(gè)全新的時(shí)代所需要的全新速度，又必須要?jiǎng)?chuàng)新出一種全新的組織運(yùn)營模式來保障。這個(gè)組織運(yùn)營的全新模式，就是要將市場邏輯沖破企業(yè)圍墻導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部來。通俗說就是：“人人都成CEO”。
對此，家父、中外管理創(chuàng)始人楊沛霆教授，當(dāng)時(shí)就果敢且率先做出了如下判斷：“海爾這次組織變革，將是自福特的大規(guī)模流水線生產(chǎn)、豐田的柔性定制化生產(chǎn)之后，人類第三次重大生產(chǎn)方式革命！”
中外管理創(chuàng)始人楊沛霆、張瑞敏、稻盛和夫在第18屆“中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”上交流組織變革。
經(jīng)過不斷迭代完善，到了2005年，張瑞敏的思路日漸成熟，正式提出了“人單合一”。那時(shí)商界和學(xué)界普遍聽不懂。但5年后，陸續(xù)“默默”地都懂了。
到2021年，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)已疲態(tài)盡顯：沒有多少消費(fèi)者還關(guān)心“雙11”的流水額；“頂流帶貨”，對企業(yè)更多屬于飲鴆止渴。而張瑞敏看準(zhǔn)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，以及配套的組織生態(tài)化，才剛剛開始。
看準(zhǔn)了長遠(yuǎn)未來，鼻息與步態(tài)自然更穩(wěn)。
穩(wěn)變革
關(guān)于海爾在本世紀(jì)的“人單合一”組織變革歷程，大家都很熟悉，我不再贅述。但值得強(qiáng)調(diào)的是，我認(rèn)為：在一個(gè)劇變乃至顛覆的時(shí)代，企業(yè)決定做變革，包括顛覆性的變革，還并不是最難的。最難的是：顛覆性變革在堅(jiān)決推進(jìn)、百折不回的同時(shí)，企業(yè)的基本盤，包括組織、業(yè)務(wù)、業(yè)績，如何還能保持基本“穩(wěn)定”？這20年，恨不能人人都在喊變革、天天打槍不瞄準(zhǔn)，但很少有人討論并且做到：該變要變的同時(shí)，還能該穩(wěn)能穩(wěn)！
很多人都知道張瑞敏辦公室里常年有一幅巨輪沉沒的畫像。這說明他時(shí)刻在考慮，如何避免海爾這艘已然越來越龐大的巨輪，出現(xiàn)泰坦尼克號式瞬間傾覆。
而這，首先一方面，就要杜絕惰性帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
為此，思想上永遠(yuǎn)不能自我滿足，不能故步自封，要始終銳意進(jìn)取，要始終創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，為此張瑞敏始終強(qiáng)調(diào)“如履薄冰，如臨深淵”，后來還不足以表達(dá)心境，干脆自己直接創(chuàng)造了一個(gè)新詞，叫：“自以為非”。并在反復(fù)錘煉后，把這一點(diǎn)作為了海爾文化的核心靈魂。
2009年張瑞敏應(yīng)中外管理之邀與稻盛和夫高峰對話時(shí)闡釋企業(yè)家做決策時(shí)的心態(tài)。
同時(shí)另一方面，還要規(guī)避變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
張瑞敏自己和海爾高層公開承認(rèn)，如果海爾這次前無古人的組織變革失敗了，其風(fēng)險(xiǎn)就是一個(gè)“好好的海爾”就此解體，“變沒了”。于是，自討“高原缺氧”之苦的張瑞敏，會(huì)用“自殺”與“他殺”來描述海爾的處境與選擇，進(jìn)而決絕。
其實(shí)，人生只要看到了真正的風(fēng)險(xiǎn)，就很有可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
為此，張瑞敏決心實(shí)現(xiàn)：“讓飛機(jī)在飛行中換引擎”。飛行是常態(tài)和功能，換引擎是常規(guī)和保障，而在飛行中換引擎，一方面看起來是最不可思議的冒險(xiǎn)，但另一方面反而說明了張瑞敏始終在進(jìn)行系統(tǒng)思考：如何在保障組織運(yùn)行安全之下，實(shí)現(xiàn)根本和徹底的組織變革。
為此，海爾把“人單合一”變革的推進(jìn)辦法，比喻為“扭秧歌”。也就是，在沒有老師，沒有路標(biāo)，沒有氧氣，當(dāng)然也沒有對手之下，不是認(rèn)準(zhǔn)一條荊棘路就“大步流星”走到黑，而是“前進(jìn)兩步不妨后退一步，晃著向前走”，即用最柔軟的身段，來保護(hù)最決絕的步伐。
真正的變革，都不是令旗一舉、手起刀落，而是一周一周、一步一步“扭”出來的。本世紀(jì)以來海爾每周六鐵定的變革推進(jìn)會(huì)，張瑞敏必親自參加。所以，各種社交應(yīng)酬圈子場合，我們都看不到他的身影。
那么，張瑞敏的“穩(wěn)變革”，除了“扭秧歌”的過程方法論，有沒有圍繞決策的方法論？當(dāng)然有。早在“人單合一”還處于“市場鏈”萌芽階段的2003年，張瑞敏就曾平緩而明確地對家父說道：“企業(yè)變革決策的成敗，往往要看決策后的決策怎樣。變革失敗往往是后續(xù)決策出了問題�！币簿褪钦f，重大決策后的“二次決策”，才是變革穩(wěn)健進(jìn)而成功的關(guān)鍵。本質(zhì)，就是要系統(tǒng)思考，要系統(tǒng)決策。
海爾組織活化的直接結(jié)果，便是堅(jiān)決去除科層制傳統(tǒng)組織下必然出現(xiàn)的大批“隔熱干部”。這也就意味著海爾員工規(guī)模的大幅縮減：原來8萬多名員工在幾年里做到了腰斬。但這不是裁員，進(jìn)而推向社會(huì)，更沒有出現(xiàn)群體事件，而是通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，將大批中層從“在冊”變?yōu)椤霸诰�”，孵化或轉(zhuǎn)化成在海爾平臺型組織上的“小微創(chuàng)客”。海爾自身，10年里也從科層型組織，逐漸“扭”成為平臺型組織，再進(jìn)化為網(wǎng)絡(luò)化組織和生態(tài)型組織。
相比發(fā)動(dòng)變革，“穩(wěn)變革”才是最考驗(yàn)管理者睿智與韌性的。張瑞敏做到了。
家父在本世紀(jì)初就認(rèn)定海爾開創(chuàng)了福特、豐田之后的人類第三次生產(chǎn)方式的革命。
穩(wěn)跨界
張瑞敏對于自己創(chuàng)造的“人單合一”模式，有一個(gè)生動(dòng)的功能比喻，叫做“沙拉醬”。不管什么國別文化，不管什么行業(yè)特征，只要澆上“人單合一”的“沙拉醬”，就都是海爾牌“沙拉”。
跨國并購，始終是中國企業(yè)在21世紀(jì)頭10年的傷痛。
從TCL、明基到聯(lián)想、南汽，基本上都是看似天賜良機(jī)，實(shí)則證明得不償失，甚至苦不堪言。而跨國并購中的跨文化整合，又尤其是令所有人頭疼不已甚至絕望畏懼的事。即便是本世紀(jì)初的惠普并購康柏，同國別且同行業(yè)，整合都非常艱難，更別說中國企業(yè)的“蛇吞象”了。問題出在哪里？在于并購成立的基礎(chǔ)，當(dāng)然是資本，但是并購成功的關(guān)鍵，卻主要不再是資本。然而要命的是，那時(shí)中國企業(yè)走出國門，之前手里只拎著貨，現(xiàn)在手里只提著錢�！叭思易约液枚嗄甓家恢备悴欢ǖ氖�，你一個(gè)外人跑去馬上就能搞定嗎？”已然成為世界玻璃大王的福耀曹德旺，對此至今謹(jǐn)小慎微。
而21世紀(jì)走完第一個(gè)10年后，張瑞敏手端著用10年實(shí)踐已調(diào)好配方的“沙拉醬”，決心用自己全球獨(dú)創(chuàng)的“管理”，對著自己看準(zhǔn)的國際級“休克魚”，澆上去。然后一起“扭扭秧歌”，試試看。
從亞洲的三洋白電、大洋洲的斐雪派克，到北美洲的GE家電，張瑞敏又用了10年先后做了三場文化背景截然不同的“人單合一”跨國版試驗(yàn)。結(jié)果這三盤“人單合一沙拉醬”都取得了可驗(yàn)證的成功。而成功，表現(xiàn)在于團(tuán)隊(duì)穩(wěn)中有凝，管理穩(wěn)中有合，業(yè)績穩(wěn)中有升，活力穩(wěn)中有振。
在這三場海外并購中，張瑞敏和海爾團(tuán)隊(duì)將堅(jiān)決與穩(wěn)健，將矢志不渝與因地制宜，演繹到了極致。我在2013年曾有幸親赴泰國、日本，現(xiàn)場感受到了海爾在整合三洋白電過程中所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨（參見2013年《中外管理》第4期封面文章《海爾亞洲造》）。從對更關(guān)注集體的日本人講“誰團(tuán)結(jié)誰”，到跟愛突出個(gè)人的美國人講“誰領(lǐng)導(dǎo)誰”——而他們都曾是海爾的老師，骨子里都流著高傲的血，甚至一度要收購海爾——張瑞敏面對東西方兩種極致而優(yōu)秀的文明，沒有后來居上、反戈一擊的快意，而是自信從容地澆灌和攪拌著自己的“人單合一沙拉醬”，與各方耐心追求價(jià)值觀與機(jī)制行為上的最大公約數(shù)。
于是這三家，組織沒有大裁員，高管沒有大流失，業(yè)績沒有大震蕩，品牌沒有大縮水，以致媒體沒有大新聞——這一穩(wěn)，是本世紀(jì)初的中國企業(yè)在海外并購中遙不可及的。
作為跨國整合，作為創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，沒有什么比實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)中推進(jìn)，進(jìn)而落地生根，更值得稱道。
穩(wěn)業(yè)績
過去一段時(shí)間，一些朋友一直質(zhì)疑海爾的營收規(guī)模、股價(jià)市值、技術(shù)創(chuàng)新似乎都不是業(yè)界最拔尖的，張瑞敏在過去15年里也很少成為風(fēng)口人物，一度有人誤以為自甘寂寞的海爾已成“昨天”。但只有了解海爾的朋友才明白，當(dāng)海爾在埋頭做且持續(xù)做這么前無古人、旁無參照的重大變革時(shí)，還能持續(xù)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)中有升的總體業(yè)績，才是真正了不起的。海爾在內(nèi)部自己折騰自己，但是海爾在外部實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健如初。業(yè)績穩(wěn)健，留給了組織變革更大的空間和更多的時(shí)間。
特別是，當(dāng)退潮時(shí)，看誰還穿著泳褲。
2005年10月張瑞敏代表海爾在“中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”上領(lǐng)取＂管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)＂，袒露剛＂滿月＂的＂人單合一＂模式初心。
從最直觀的層面看：2021年上半年，剛經(jīng)歷新冠疫情考驗(yàn)的海爾，在“人單合一”機(jī)制的激發(fā)下，取得了非常亮眼的經(jīng)營業(yè)績：集團(tuán)旗下的“海爾智家”，穩(wěn)定在千億規(guī)模之上，營收相對疫情前的2019年有22.7%的增長，凈利潤同比有35.5%的增長，現(xiàn)金流更有132.6%的增長。其中，美洲市場與2020年同比提升20%，踐行“人單合一”的GE家電，更是美國市場唯一逆勢增長的主流家電品牌。此外，海爾在歐洲市場提升35%，南亞市場提升45%，東南亞市場提升24%，澳洲市場提升39%。
從更高遠(yuǎn)的層面看：2020年海爾位居全球大型家用電器品牌零售量第一，并已蟬聯(lián)該冠軍12年，看樣子還將繼續(xù)蟬聯(lián)下去；2021年海爾品牌價(jià)值達(dá)3728.09億，更是連續(xù)20年穩(wěn)居中國品牌價(jià)值榜首。
從更落地的層面看：目前海爾孵化的創(chuàng)客已達(dá)90000多個(gè)，小微公司4000多家，已經(jīng)進(jìn)入A輪及以上融資的有183家，即將和已經(jīng)IPO上市的共有22家——在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)比市場上創(chuàng)業(yè)高得多的成活率，不只是海爾作為集團(tuán)轉(zhuǎn)型的成功，更是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)。
從更內(nèi)在的層面看：海爾最高層的傳承，張瑞敏用了長達(dá)20年來耐心“賽馬”。這期間，他從不明確回答“接班人”問題，但他心目中一直在打造一個(gè)“自涌現(xiàn)”接班人的機(jī)制，一步一步篩選，一步一步歷練，一步一步成熟。于是在2021年11月，當(dāng)親歷了所有海爾變革、承載了全部海爾變革基因的周云杰正式接班、梁海山繼續(xù)搭檔（早在10年前，我就認(rèn)為“最卓越的領(lǐng)導(dǎo)，不是一個(gè)最聰穎的天才，而是一對最匹配的搭檔”）揭曉時(shí)，業(yè)界竟連一點(diǎn)漣漪都沒有——太順理成章了。這是連以傳承聞名的GE，都做不到的。
這，就叫“飛行中換引擎”。
在張瑞敏的實(shí)踐中，組織做變革換引擎，應(yīng)始終保持一種動(dòng)態(tài)的穩(wěn)健。
穩(wěn)引擎
穩(wěn)變革，還包括穩(wěn)變革本身。也就是變革雖然產(chǎn)生了新引擎，也用大約15年順利換上去了，但更換引擎不是物理性地一勞永逸，而是要在未來具備穩(wěn)定地產(chǎn)出、演進(jìn)和復(fù)制、繁衍的生物性功能。這才是張瑞敏心目中所想的終點(diǎn)。
張瑞敏推行變革的目的，不是為了變革的熱鬧而變革，也不再是當(dāng)年的斜坡推球，一松手就會(huì)滅頂之禍，而是為了避免傳統(tǒng)組織必然出現(xiàn)的“自僵化”，能夠?qū)崿F(xiàn)“自涌現(xiàn)”、“自驅(qū)動(dòng)”、“自適應(yīng)”、“自進(jìn)化”、“自裂變”，也就是形成基于生態(tài)鏈小微群的“生態(tài)型組織”。
大自然雖然每天都在生生死死，雖然不可避免橫遭天災(zāi)，但是大自然的生態(tài)系統(tǒng)，始終都是平衡穩(wěn)定、和諧共生的，而并不依托任何一山一水一植一獸的起落興衰。
與此同時(shí)，古生物學(xué)上有一個(gè)著名命題：鳥類是不是從恐龍變來的？邏輯學(xué)上也有一個(gè)著名難題：是先有雞，還是先有（雞）蛋？第一個(gè)命題已然有解：鳥類就是從恐龍進(jìn)化來的。于是，一個(gè)糾結(jié)的邏輯學(xué)難題便成了一個(gè)簡單的科學(xué)命題：是有一只恐龍先進(jìn)化成第一只鳥，再產(chǎn)出了第一只鳥蛋？還是一只恐龍先產(chǎn)下了第一只鳥蛋，再孵化出了第一只鳥？很顯然，答案是第二個(gè)。因?yàn)檎嬲幕蜃儺悺粌H僅是基因復(fù)制，應(yīng)該是發(fā)生在生殖繁衍中的。
張瑞敏通過“人單合一”所孵出的小微創(chuàng)客鏈群，正是通過生態(tài)“繁衍”來創(chuàng)造物種“變異”。而這一創(chuàng)造，無需上帝的鞭子和女媧的纖手，而是如同生物進(jìn)化一樣，都是適應(yīng)環(huán)境而自我發(fā)生的。
于是，生態(tài)圈本身的內(nèi)在機(jī)制，就比任何一個(gè)物種（包括人類）都要重要。
好比喬治·華盛頓，留下的不是個(gè)人的豐碑，不是瞬間的巔峰，而是一個(gè)偉大的機(jī)制。張瑞敏所期望的海爾，也是如此。
可以說，張瑞敏追求的“自以為非”是“心態(tài)”，張瑞敏期待的“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”是“狀態(tài)”，而張瑞敏創(chuàng)造的“人單合一”就是“生態(tài)”。
到2021年，海爾生態(tài)圈里除了“海爾”，已形成了高端品牌（如卡薩帝）、場景品牌（如三翼鳥）、生態(tài)品牌三大品牌軍陣，而其中生態(tài)品牌又已形成卡奧斯、日日順、海創(chuàng)匯等7大生態(tài)鏈群品牌。一切初具模樣。
到這時(shí)，張瑞敏才微笑著放心了：接下來，看你們的，并相信你們。
穩(wěn)人性
72歲的張瑞敏退出一線。但這不是畫個(gè)人句號的時(shí)候，而是畫關(guān)于人的嘆號。
在海爾創(chuàng)業(yè)30年時(shí)，張瑞敏基于自身實(shí)踐和觀察，曾做過一次非常帶有哲學(xué)意味和高度的總結(jié)：“企業(yè)即人，管理即借力”。
企業(yè)意味著什么？從傳統(tǒng)的角度，意味著至少要有錢（能開辦），要有財(cái)務(wù)（能算賬），要有設(shè)備（能生產(chǎn)），要有產(chǎn)品（能交易），要有渠道（能銷貨），要有模式（能賺錢），要有戰(zhàn)略（能發(fā)展）。但是，張瑞敏看到的是能驅(qū)動(dòng)且能持續(xù)驅(qū)動(dòng)以上所有這一切要素的引擎——那就是“人”。
這有什么獨(dú)到的嗎？誰不知道做企業(yè)需要人？當(dāng)前企業(yè)家又有哪個(gè)不在為人而頭疼？但是，我們又是怎樣理解“人”的？福特曾說過一句很刻薄但很現(xiàn)實(shí)的話：“本來我只希望雇傭一雙手，卻不得不雇傭一個(gè)人。”可見，在大工業(yè)流水線時(shí)代，人的存在只是機(jī)器不得已的補(bǔ)充，人其實(shí)是“物化”的——有時(shí)我們有些老板對自己的高管，怕也多少還是這樣看。把人當(dāng)手用，自然缺人用。
但在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能出現(xiàn)后，“無人化”開始興起，同時(shí)也帶來了大量的社會(huì)焦慮。其本質(zhì)是，如果你對“人”的理解還停留在福特時(shí)代，那么只有一雙手的人，在未來確實(shí)是沒有出路；只有一雙雙“手”的企業(yè)，怕在未來也沒有出路。但本質(zhì)在于“人”之所以為“人”，并不是因?yàn)橐浑p手，而是因?yàn)槿怂?dú)有的“創(chuàng)造性”和“關(guān)愛心”。所以，越是“無人化”時(shí)代，作為“人”，反而越是重要。
青島海爾工業(yè)園的董事局大樓中，有一棵榕樹被張瑞敏賦予了“獨(dú)木成林，大方無隅”的寓意。
對于“人”，張瑞敏正是看到了其“創(chuàng)造性”的獨(dú)特性和無限性。一個(gè)組織的創(chuàng)造性，決定于組織里每個(gè)人的創(chuàng)造性激發(fā)。因此企業(yè)的核心使命，不再是“穩(wěn)定”地創(chuàng)造“產(chǎn)品”，而是“穩(wěn)定”地創(chuàng)造具有創(chuàng)造性的“人”。
而一個(gè)企業(yè)能夠“穩(wěn)定”地創(chuàng)造出有創(chuàng)造性的人，恰恰不是依靠某個(gè)人（比如天才或圣人），而是靠能“穩(wěn)定”地激發(fā)人性創(chuàng)造性的一套機(jī)制。
這套機(jī)制，又首先來自設(shè)計(jì)者對于人性深層次的洞察。世事無常，滄海桑田，但人性卻是這世間最具有普適性和穩(wěn)定性的。因此基于激發(fā)人創(chuàng)造性為目的的“人單合一”，才可能成為百試不爽的“沙拉醬”。
但人性，不只有創(chuàng)造性，不只有關(guān)愛心。人性里的破壞性，有時(shí)甚至超過獸性。
比如：賭性。
賭性，是人類所特有的，且恰恰在中國的土壤很肥沃——很不幸，全球賭場里往往同胞是最多的，又特別是在中國市場化企業(yè)家群體里。他們在生活中的賭場里豪賭，也逐漸把企業(yè)和事業(yè)也當(dāng)作了“賭場”。事實(shí)上，過去40年中國企業(yè)界的諸多“傳奇人物”，靠“賭”（所謂“押準(zhǔn)了時(shí)代機(jī)會(huì)”）而贏的大有人在。以至于直到今天，“愛賭才會(huì)贏”依然被一些剛賭贏的“風(fēng)口企業(yè)家”蒙眼信奉。但是，因賭而輸?shù)钠髽I(yè)家，更是大有人在——甚至說前述因賭而贏、一時(shí)風(fēng)光的企業(yè)家，幾乎最終都因賭而輸，甚至身敗名裂、傾家蕩產(chǎn)。
因此，追求個(gè)人善始善終、企業(yè)活力長青的張瑞敏，非常警惕人性中的“賭性”。
他從不羨慕因賭而一時(shí)成為“成功的企業(yè)”，而追求企業(yè)能夠持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造性，獲得持續(xù)成功，成為“時(shí)代的企業(yè)”。為此，企業(yè)就必須戒除“某個(gè)人的賭性”。所有個(gè)人，不管看起來多么英明，或英明得多么久，最終都是靠不住的，并往往因?yàn)樽罱K個(gè)人太過英明，而將組織與個(gè)人陷于萬劫不復(fù)。
而基于“人單合一”，將海爾變成了“無需”張瑞敏來“英明”、無需來“賭”的“生態(tài)化組織”，則是基于人性洞察、戒除賭性風(fēng)險(xiǎn)的切實(shí)機(jī)制保障。
張瑞敏要?jiǎng)?chuàng)造一種無需自己去＂英明決策＂的能自決策、自進(jìn)化的組織生態(tài)系統(tǒng)。
可以說，張瑞敏所要終極創(chuàng)造的，是一套能夠“穩(wěn)定”地激發(fā)和輸出“人性中的創(chuàng)造性”卻又不依賴于任何個(gè)人“創(chuàng)造性”的組織運(yùn)轉(zhuǎn)體系。
“穩(wěn)變革”就勢必要“穩(wěn)引擎”，而“穩(wěn)引擎”正是基于“穩(wěn)人性”。
于是，張瑞敏在退居二線演講的最后，以一種“童心”，引用了一句名言：“有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹薄?/P>
本質(zhì)上，人世間一切“價(jià)值”，都是基于“可持續(xù)”，并受之檢驗(yàn)。
于是我們再看，在哪一年，到哪一歲，因哪一事而退，就不那么重要了。
這就是我眼中“十拿十穩(wěn)”的張瑞敏。
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