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任正非:熵減的過程是痛苦的,前途是光明的

“很多大公司的倒下,并不是因為被對手所擊垮,而是由自身組織和人員的自大、封閉、惰怠等,在時代的風口失去了轉向的能力。”

任正非是第一位把熵的概念引到企業管理中并系統闡述的企業家

他在華為大學內部出版的第一本書《華為之熵 光明之矢》中,作了一段“萌”序:熵減的過程是痛苦的,前途是光明的。

水從青藏高原流到大海,是能量釋放的過程,一路歡歌笑語,泉水叮咚,泉水叮咚,泛起陣陣歡樂的浪花。遇山繞過去,遇洼地填成湖,絕不爭斗。若流到大海再不回來,人類社會就死了。

當我們用水泵把水抽到高處的時候,是用外力恢復它的能量,這個熵減過程多么痛苦呀!水泵葉片飛速地旋轉,狠狠打擊水,把水打向高處,你聽到過水在管子里的呻吟嗎?

我聽見過“媽媽我不學鋼琴呀!”,“我想多睡一會。”,“媽媽痛,好痛呀!我不要讓葉片舅舅打我呀!”

人的熵減同樣。從幼兒園認字、彈琴;小學學數學;中學歷史、物理;大學工程;又碩士、博士,考試前的不眠燈光……好不容易畢業了,考核又要受打A、B、C,末位淘汰……的擠壓。

熵減的過程十分痛苦,十分痛苦呀!但結果都是光明的。從小就不學習,不努力,熵增的結果是痛苦呀!

我想重來一次,但沒有來生。

人和自然界,因為都有能量轉換,才能增加勢能,才使人類社會這么美好。

一切事物發展的自然傾向,都是從有序走向混亂無序,最終滅亡
 
熵減,這個概念來源于物理學。我理解,能量就是正能量加上無效能量來構成的,無效能量就是無法再利用的能量。熵就是無效能量的一種度量方式。

物理學有一個熱力學第二定律,也叫熵増定律,說封閉系統的熵是一直增加的。也就是說,無效的能量一直在增加,如果不增加有效能量,能量就會變成零,最終系統就會熵死,對于人、自然界都如此。

比如,一杯加滿冰的水,如果不做別的動作,很快就會化成常溫水了。人也是一樣,整天吃喝不鍛煉身體,要健康長壽也是奢求。

社會領域也是一樣的道理。澳大利亞前總理陸克文寫過一段話,他描述的應該就是熵:

任何國家間關系的體系都會自然趨向混亂,任何國際秩序一旦建立,便會自然走向衰退和敗落,最終回到無序狀態。

回顧歷史,國家間達成共識、建立秩序后,需要不斷進行努力和投入,才能保持未來的存續,這個共同的努力和投入就是熵減。

看中國,歷史在什么狀態下循環?革命建立王朝,然后王朝熵增衰敗,又革命,又建立王朝,循環往復。由于封建王朝自身沒有熵減機制,只能革命來做熵減。

看歐洲,熵減是什么?我想到的是文藝復興和工業革命。看英國,我印象最深的是大憲章,它對當時的王權、神權做了限制,促進了先進生產力的發展……

這些可能都是熵減的某種形式。

那么,企業有沒有這樣的規律?

企業從創立,不斷成長,然后成熟,最后衰退,也是這樣的規律。很多大公司的倒下,并不是因為被對手所擊垮,而是由自身組織和人員的自大、封閉、惰怠等,在時代的風口失去了轉向的能力。

最堅固的堡壘都是從內部攻破的,這個內部的“罪魁禍首”,就是熵增。

任總是最早把熵的概念引到企業管理中并系統闡述的企業家。2011年,任總會見科技部部長就已經闡述過,企業發展的自然法則是熵由低到高,逐步失去發展動力。如果不做功,企業的趨勢就是走向滅亡。

人的天性就是要舒服,企業想生存就要逆向做功,把能量從低到高抽上來,增加勢能,這樣就發展了。

問大家一個問題,你觀察到在部門或在其他組織,有些什么樣熵增現象?

絕大多數大家都講到了,膠片文化、流程、KPI,組織復雜化,部門墻越來越厚,組織和員工越來越難激勵了,員工使命感沒有原來強了…...

還有客戶日子越來越不好過、滿意度下降了,沒有找到增長空間……

是的,這些都是熵增。

熵的解藥:華為活力引擎模型

在華為,有一個活力引擎模型,這是任總和思想研究院的同事們多次座談、修正而成的。這個模型或許就是熵的解藥。

如何進行熵減、保持活力?

首先是開放,最重要的也是開放。

為什么開放是基礎?比如,玻璃瓶的昆蟲,如果蓋擰住了,無論昆蟲如何努力,也是飛不出去的。熱力學第二定律也指出,封閉的狀態下必然熵死。

因此,活力引擎模型上面的入口吸收宇宙能量,下面的出口是揚棄糟粕。面對模型,模型右邊列的是企業和個人的自然走向,是熵增的,是讓企業失去發展動力的。模型左邊列的是遠離平衡和開放的耗散結構,是熵減的。

我們持續進行的IPD也好、LTC也好,這些流程都是熵減,目的是通過內外部的力量積累勢能,去拓寬企業的作戰空間或者生存空間;還有心聲社區,也是開放思想的體現;

當然,最重要的是活力引擎的核心——以客戶為中心,它是整個企業發展和管理的軸心。

GE有一個“活力曲線”,通過競爭淘汰來發揮人的極限能力,實質上也是熵減,只不過“活力曲線”是一個較微觀、單一的系統,而華為的活力引擎則是一個涵蓋企業發展宏觀與微觀、循環往復的系統。這是我對活力引擎模型的理解。

熵會伴隨企業發展始終,像一些疾病一樣無法根治。任總也講過,熵減就是激活組織和激活組織的人。華為如何熵減?就是逆向做功,激發正能量,堅持核心價值觀不能變。

通過整理任總近期講話,我們做了兩個歸類,有些措施是激活組織的,有些是激活人的,跟大家分享一下。

激活組織:簡化流程、飽和攻擊、自我批判和戰略預備隊

第一個措施是簡化流程。

我們發布了一個“11.30日落法”的暫行規定,核心內容是“每增加一個流程節點,要減少兩個流程節點;或每增加一個評審點,要減少兩個評審點。”這是我們在提醒自己,警惕管理過度、管理僵化、追求完美,而忘了管理的本質是為了商業成功。

管理應該簡單有效、加法和減法并行的,這是我理解的第一個措施。

第二個措施是多路徑、多梯次和飽和攻擊。

面對未來不確定性,得有一個戰略定力。我們既然認定未來智能社會需要巨大的信息流,需要突破的是寬帶的低成本和網絡的低時延,如何抓住戰略機會點?就是多路徑、多梯次和飽和攻擊。

多路徑是指朝著一個方向,不會僵化;
多梯次是防止組織性惰怠;
飽和攻擊就是密集彈藥,把能力中心放到戰略資源聚集地,通俗地講,就是人才在哪兒,聚合人才的平臺就在哪兒。

支持同方向科學家也是熵減,而且我們不占有成果,是把別人當燈塔,既照亮華為,也能照亮其他人。我們改變研發投資結構,提高了不確定性研發投入占比,拓寬“金錢買知識”這條路,都是熵減的措施。

第三個措施是自我批判。

自我批判是一種糾偏機制,絕不能丟掉,指的是我們要經常看到問題、面對挑戰,然后變革自救。而且,變革要在日子好時進行,阻力最小,利益分配容易調整,變革容易成功。

第四個措施是戰略預備隊。

任總講,戰略預備隊的循環流動是熵減。隊員在訓戰中完成知識結構轉變、技能提升,擴大視野、增加見識,組成一支擁有全新能力、鋼鐵般意志的新軍。

戰略預備隊也是公司摸索未來的組織形態和運作方式。以我自己為例,在公司工作22年半,頭一次報名當什么官。我這次主動申請做戰略預備隊隊長,最后公司批準我當平安城市場景分隊副隊長。對我個人來說,這就是熵減。

激活組織的人:每個人在最佳時間,以最佳角色,做出最佳貢獻

對激活人來說,探索的過程是非常痛苦的,因為具體到每一個個體,做熵減就意味著要打破舒適區,要不斷迎接新的挑戰,要直面自己知識老化和能力衰退,甚至要放棄很多既得的利益,這比組織的熵減更為困難,因為觸及人性弱點乃至每個人的靈魂深處。

我從四個方面,講講華為激活人的措施。

第一個激活人的措施,是激發人的精氣神,激發正能量、責任感,去克服人性另一面。

像硬幣一樣,人性有兩面性,有自私的一面,也有充滿同情心的一面;有惰怠的一面,也有勤勞的一面;有擔心恐懼的一面,也有勇敢的一面。

金一南將軍講過一個觀點,說人的血性是需要點燃和喚醒的。任總這兩年也經常說,要對員工破格提拔,每年多少多少名,就是希望每個人在最佳的時間,以最佳的角色,做出最佳的貢獻,然后公司給予最佳的肯定和回報,形成良性循環。

我也聽過有人討論,研發將士出征,是炮彈還是炮灰?研發將士把技術帶到一線去,與現場掌控能力結合起來,這肯定是炮彈,干不好才是炮灰!

激活人的第二個措施是吐故納新。

這個容易理解,金字塔塔尖那么小一點,能站幾個人?把塔尖削平,平臺大了,站的人更多,公司內外部的人都可以,領袖多幾個,專家、管理者多站上來一批,這一定是一件好事。另一個優勢就是邊界消失了,與外部能量交換也可以實現。

激活人的第三個措施,也是我們一貫堅持的,是用合理的價值評價、價值分配來創造更大價值、撬動更大的價值創造,這就是熵減。

華為價值評價的標準不能夠模糊化,必須要堅持以奮斗者為本,多勞多得。分配其實就是獎懲,你獎勵什么,就會得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面,所以不可以以人為本的,而是用價值評價和分配做驅動力。當然,也要用內勁和使命感來對抗熵增。

激活人的最后一個措施是公開職級。

公開個人職級是最近心聲社區的熱貼。既然是公開的,等于是每個人把責任扛到了肩膀上,示眾。對每個人來說是壓力,也是動力。

任總的一段話我特別喜歡,就是不要把精力、能量耗在埋怨上,沒意義,而是應該向右看齊,看你前面的人,超過他。怎么超?還是憑責任貢獻。

公開職級帶來的另一個好處就是,對AT管理團隊的約束。管理團隊要時刻提醒自己,職級是要公布出來的,不能拉幫結派、不能搞小團伙,這些事情都是熵增的現象。
 
以上就是我關于熵減的分享。結束語是任總引用孟子的一段話:天將降大任于斯人也,必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身,行拂亂其所為,所以動心忍性,曾益其所不能。

希望大家一起努力,相互促進甚至是競爭,在這個好時代、英雄倍出的時代成為英雄。

(信息發布:企業培訓網  發布時間:2020-6-28 21:24:16)
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