來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：聞銘，21年華為工作經(jīng)歷，歷任地區(qū)部戰(zhàn)略MKT部長(zhǎng)，業(yè)務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略MKT部長(zhǎng)，華為核心作戰(zhàn)流程變革小組組長(zhǎng)
企業(yè)一創(chuàng)立就意味著將面臨生存風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)生存風(fēng)險(xiǎn)過(guò)去后，面臨的就是發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。
在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展階段，其實(shí)最大的風(fēng)險(xiǎn)是未抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)、企業(yè)不發(fā)展。
當(dāng)然，在發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)可能也會(huì)遇到各種其他意外，有些企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中扛不住甚至?xí)归]。
一句話，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，會(huì)有生存、發(fā)展及意外死亡的風(fēng)險(xiǎn)。
但俗話說(shuō)：富貴險(xiǎn)中求。
面向公司未來(lái)的戰(zhàn)略肯定會(huì)具有風(fēng)險(xiǎn)，但是所有成功的企業(yè)都是連滾帶爬走過(guò)來(lái)的——不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，時(shí)刻察覺(jué)到新問(wèn)題，在解決問(wèn)題中逐漸發(fā)展。
華為從創(chuàng)立到今天的30多年里，也是不斷去遇到風(fēng)險(xiǎn)，解決風(fēng)險(xiǎn)，甚至利用風(fēng)險(xiǎn)，才能走到今天。
次次風(fēng)險(xiǎn)面前，華為是如何化險(xiǎn)為夷，甚至把風(fēng)險(xiǎn)變成“墊腳石”的呢？請(qǐng)繼續(xù)閱讀。
認(rèn)識(shí)企業(yè)常面臨的5類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)
首先是宏觀環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。
這次疫情就是宏觀環(huán)境給各個(gè)企業(yè)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
其次是行業(yè)變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
如果說(shuō)過(guò)去社會(huì)發(fā)展相對(duì)比較快的話，那么面向未來(lái)，客戶(hù)需求的變化和技術(shù)的進(jìn)步將會(huì)越來(lái)越快。
在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨一個(gè)行業(yè)變化的風(fēng)險(xiǎn)，若跟不上行業(yè)變化趨勢(shì)就會(huì)出局。
在華為成為通訊行業(yè)“老大”的過(guò)程中，其實(shí)面臨的風(fēng)險(xiǎn)一直十分大，因?yàn)橥ㄓ嵭袠I(yè)的技術(shù)變化十分快。很多行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)都曾在技術(shù)變遷中跟不上，然后在幾年之內(nèi)就從行業(yè)中消失了。
所以，我們可以看到，如何抓住行業(yè)變化并能不斷發(fā)展，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
第三類(lèi)挑戰(zhàn)就是客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)。如果客戶(hù)結(jié)構(gòu)不合理，也可能造成企業(yè)倒閉。例如，如果公司歷史上合同質(zhì)量不佳，賠償條款沒(méi)有上限，導(dǎo)致與客戶(hù)產(chǎn)生合同糾紛時(shí)，客戶(hù)可能會(huì)要求巨額賠償。
第四類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)是組織能力風(fēng)險(xiǎn)。
組織知道要去做這件事，但是一做就掉鏈子，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)無(wú)法跟上。如在本次武漢疫情中，可以看到國(guó)家部分組織能力其實(shí)也是不夠的，比如物資儲(chǔ)備和信息管理等方面都有問(wèn)題。
再者還有第五類(lèi)組織活力的風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)一個(gè)組織發(fā)展時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，就容易處于懈怠或平庸，而不是卓越或優(yōu)秀的狀態(tài)。那么如何持續(xù)激發(fā)組織活力是很多企業(yè)需要思考和管理的問(wèn)題。
以上只是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)遇到的部分風(fēng)險(xiǎn)例舉。從中可以看到，企業(yè)發(fā)展一定會(huì)伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。
雖然風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)“概率事件”，但是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不可能完全避免。如果完全避免風(fēng)險(xiǎn)，就意味著企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃勢(shì)必非常謹(jǐn)慎，而這未必是一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略。
風(fēng)險(xiǎn)面前，華為是怎么運(yùn)作的呢？
風(fēng)險(xiǎn)案例一：
2002年華為的冬天
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)在2001年開(kāi)始出現(xiàn)崩潰，當(dāng)時(shí)很多上市企業(yè)市值跌至高峰期的10%。很多企業(yè)投資大幅減少。當(dāng)時(shí)華為在海外市場(chǎng)還未擴(kuò)展，主要集中在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)面臨的情景是什么呢？
1.面臨風(fēng)險(xiǎn)
第一，2002年華為收入下滑，這是華為30多年歷史上唯一一次收入下滑。
第二，當(dāng)時(shí)華為少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)從公司辭職，并把產(chǎn)品和技術(shù)也帶走，還反過(guò)來(lái)挖華為人員。這樣導(dǎo)致了華為內(nèi)部人心惶惶，整個(gè)骨干隊(duì)伍面臨崩潰的局面。
第三，產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)峻，當(dāng)時(shí)無(wú)線產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)出來(lái)后賣(mài)不出去，導(dǎo)致只有支出沒(méi)有收入。
2.應(yīng)對(duì)措施
這時(shí)候面臨這些危機(jī)該怎么處理呢？當(dāng)時(shí)華為公司做了以下幾條：
第一，所有中高層領(lǐng)導(dǎo)降薪，但并非強(qiáng)制性命令，而是號(hào)召大家降薪，當(dāng)時(shí)降了大概300人左右，每人降薪10%。
其實(shí)每人10%加起來(lái)不多，對(duì)公司整個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)改善貢獻(xiàn)不大。但是為什么要去做這件事？主要是為了培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)意識(shí)。
在公司困難時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要和公司在一起。后續(xù)當(dāng)公司業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)時(shí)，申請(qǐng)降薪的領(lǐng)導(dǎo)又給他們進(jìn)行了回調(diào)。這是當(dāng)時(shí)采用的第一個(gè)辦法。
第二，不裁員。華為歷史上面對(duì)市場(chǎng)不好時(shí)，都采用這個(gè)策略。華為采用末位淘汰制度，不會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)不好就把一些好員工淘汰。在華為制定《基本法》時(shí)就制定了這條規(guī)定。
第三，采用小盒子產(chǎn)品應(yīng)對(duì)本次危機(jī)。小盒子產(chǎn)品是形象比喻，指產(chǎn)品技術(shù)門(mén)檻不高，但市場(chǎng)需求量大，主要是為了活下來(lái)。
我們總說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃要面向主航道面向未來(lái)，但是戰(zhàn)略規(guī)劃還有一條就是保證公司能活下來(lái)。因?yàn)橹挥谢钕聛?lái)才談得上發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)是靈活的。
第四，賣(mài)了一家子公司后入賬幾億美金，使得公司現(xiàn)金流有了保障。IBM總裁郭士納退休后寫(xiě)了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》這本書(shū)，當(dāng)時(shí)他接手IBM時(shí)，IBM已經(jīng)處于崩潰邊緣，連續(xù)虧損且現(xiàn)金流不夠。那么他當(dāng)時(shí)是如何處理的呢？他把IBM房產(chǎn)進(jìn)行售賣(mài)，湊到10幾億美金。
通過(guò)這個(gè)案例我想說(shuō)在行情好時(shí)，把一些錢(qián)置辦為資產(chǎn)，當(dāng)面臨危機(jī)時(shí)有東西可以售賣(mài)，產(chǎn)生現(xiàn)金流，因此我們需要有一個(gè)穩(wěn)健保守的財(cái)務(wù)策略。在行情好的時(shí)候，很多盈利可以當(dāng)成投資或者快速折舊。當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，可以降低折舊額產(chǎn)生利潤(rùn)率。
第五，嚴(yán)格的成本和費(fèi)用管理。很多公司都會(huì)做這件事情。
第六，強(qiáng)調(diào)反向擴(kuò)張。2002年整體收入下滑并采取措施后，到2003年站穩(wěn)腳跟，華為公司開(kāi)始面向海外擴(kuò)展。因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)線產(chǎn)品賣(mài)不出去，整個(gè)產(chǎn)品線只有開(kāi)支沒(méi)有收入。
為什么當(dāng)時(shí)做了如此大的決策，決定走向海外？因?yàn)榻?jīng)過(guò)分析，互聯(lián)網(wǎng)的冬天到來(lái)后很多客戶(hù)沒(méi)有錢(qián)進(jìn)行投資，對(duì)西方公司來(lái)說(shuō)，這時(shí)候是個(gè)危機(jī)。
華為當(dāng)時(shí)判斷，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)正是華為擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，因?yàn)榭蛻?hù)沒(méi)錢(qián)，華為基于中國(guó)進(jìn)行研發(fā)制造，在成本上具有優(yōu)勢(shì)，這時(shí)候就進(jìn)行反向擴(kuò)張，加大國(guó)際市場(chǎng)投入。所以2003年大量往海外派人，經(jīng)過(guò)了5年時(shí)間，促成了海外市場(chǎng)成功。
風(fēng)險(xiǎn)案例二：
區(qū)域日本代表處案例
這個(gè)案例的背景是2011年日本發(fā)生9級(jí)大地震，導(dǎo)致福島核泄漏。
1.面臨風(fēng)險(xiǎn)
第一，代表處員工人身安全。是否把員工撤回或關(guān)閉代表處都是很大的問(wèn)題。
第二，客戶(hù)怎么辦？當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)在日本賣(mài)出大量設(shè)備，地震后很多區(qū)域通訊中斷。這時(shí)候第一責(zé)任人肯定是日本運(yùn)營(yíng)商，他們需要在地震中搶救網(wǎng)絡(luò)。
所以這個(gè)巨大風(fēng)險(xiǎn)怎么辦？日本地震發(fā)生后，中國(guó)總部很難去幫助日本代表處，只能靠日本代表處員工。
2.應(yīng)對(duì)措施
當(dāng)時(shí)日本代表處是如何進(jìn)行應(yīng)對(duì)？
第一，日本代表處逆著人流，進(jìn)入地震中心搶救整個(gè)通訊設(shè)備，使網(wǎng)絡(luò)迅速恢復(fù)，因此日本客戶(hù)當(dāng)時(shí)十分感謝華為。
第二，總部安排公司高層去日本慰問(wèn)員工和客戶(hù)。當(dāng)時(shí)去日本的是公司CFO孟晚舟女士。在孟晚舟被加拿大拘押后，其實(shí)日本百姓還給她寫(xiě)了一封感謝信。
同時(shí)當(dāng)時(shí)還發(fā)生了另外一件事，一位中層干部找借口不去日本，之后該干部就被公司免職。因此在危機(jī)時(shí)刻，考驗(yàn)的是員工和公司在一起的使命感和價(jià)值觀。
為什么華為員工在危機(jī)時(shí)愿意逆著人流走，即使沒(méi)有給予明確要求？其實(shí)能夠做這一點(diǎn)是平時(shí)企業(yè)使命感的管理和整個(gè)價(jià)值觀的管理。
對(duì)華為員工來(lái)說(shuō)，他們要“以客戶(hù)為中心”。這不是標(biāo)語(yǔ)，而是對(duì)行為的要求，關(guān)鍵時(shí)刻必須和客戶(hù)在一起。
對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)，除要求堅(jiān)守“以客戶(hù)為中心”的價(jià)值觀外，還要求更多的使命感。
所以說(shuō)價(jià)值觀看起來(lái)似乎是虛無(wú)飄渺的東西，不能馬上產(chǎn)生生產(chǎn)力，但是它無(wú)時(shí)無(wú)刻不在我們的工作中起作用，特別是在危機(jī)時(shí)刻。
風(fēng)險(xiǎn)案例三：
美國(guó)實(shí)體清單
1.面臨風(fēng)險(xiǎn)
2019年美國(guó)對(duì)華為進(jìn)行打擊，其實(shí)這個(gè)案例大家都很清楚。
這次事件其實(shí)對(duì)華為來(lái)說(shuō)是生死存亡的問(wèn)題，比前面所說(shuō)華為的冬天危機(jī)更大，因?yàn)槭且粋�(gè)公司受超級(jí)大國(guó)的打壓，是生死問(wèn)題。
那么面臨如此大的風(fēng)險(xiǎn)，我們來(lái)看看華為是如何進(jìn)行應(yīng)對(duì)的。
2.應(yīng)對(duì)措施
第一，從“業(yè)務(wù)”上應(yīng)對(duì)美國(guó)打壓，通過(guò)法律起訴美國(guó)政府。
第二，利用輿論。任總2019年接受采訪的文字就達(dá)到幾百萬(wàn)字，就是通過(guò)輿論告訴全世界華為并非美國(guó)政府說(shuō)的壞公司。
第三，打造鐵拳。也就是提高自己競(jìng)爭(zhēng)力，要做到在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上遙遙領(lǐng)先。
我更想與大家分享的是下面兩部分。任總本人在本次危機(jī)事件中能夠想到的，不僅僅是應(yīng)對(duì)危機(jī)，還能從危機(jī)中做其他事情。
主要兩件事：
（1）產(chǎn)品聚焦
通過(guò)這次美國(guó)打壓事件實(shí)現(xiàn)華為內(nèi)部產(chǎn)品進(jìn)一步的聚焦。
之前一直在戰(zhàn)略上要求產(chǎn)品聚焦，但是很難做，因?yàn)楣咀罡邔硬豢赡芮宄旅婺敲炊喈a(chǎn)品，無(wú)法掌握產(chǎn)品投資分配。只能一層一層往下，但是往下走聚焦的能力在逐漸衰減，因?yàn)橄旅鏄I(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)為了完成業(yè)績(jī)都想多做一些產(chǎn)品。
面臨美國(guó)打壓，如果產(chǎn)品不能做到絕對(duì)領(lǐng)先，在未來(lái)無(wú)法生存。因此華為把邊緣產(chǎn)品砍掉了，使人員和投資更密集，促使產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提高。
（2）隊(duì)伍建設(shè)
借助本次危機(jī)開(kāi)始整理內(nèi)部隊(duì)伍。
公司很多干部很長(zhǎng)時(shí)間一直成功，沒(méi)經(jīng)歷過(guò)挫折，導(dǎo)致奮斗精神已經(jīng)退化，甚至一些能力平庸的員工或老員工，活力缺失、精神渙散，所以任總借助這次危機(jī)調(diào)整內(nèi)部隊(duì)伍建設(shè)和換血。
核心崗位不是最優(yōu)秀的人而是平庸的人，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是很大的損傷，因此讓平庸者下臺(tái)，讓能力強(qiáng)的人上來(lái)，以面對(duì)美國(guó)打壓。
我發(fā)現(xiàn)不僅僅是華為，其實(shí)各個(gè)成功的企業(yè)家都有這個(gè)素質(zhì)，一直是正面看待各種事件，即使是面臨危機(jī)時(shí)，也會(huì)找到一個(gè)危機(jī)事件里面的正面要素，并且利用正面要素去做一些事情。
好了，今天的分享先到這里，更多普適的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)景及應(yīng)對(duì)策略，且聽(tīng)日后分解。
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