IPD（Integrated Product Development）是華為把產品開發當作投資一樣管理的流程。它在華為業務流程里排名第一，也是華為公司實現價值創造，通過客戶需求打造有競爭力的產品，并獲取持續的商業成功的主流程。
這套主流程里有6個部分：
·小IPD確保我們正確的做事；
·需求管理確保如何做正確的事；
·使能流程確保供應、采購等功能領域正常運轉；
·技術體系流程打造出技術領先競爭力；
·重量級團隊是套組織運作機制；
·最終IPD成為不斷自我改進的流程。
“我們跟很多企業家探討IPD的時候，大家都會覺得這是個很復雜的管理體系，他們會困惑：到底從哪開始，怎樣嫁接到我們企業來？”
“面對各行各業的差異性，學習產品開發流程時，我們到底該學習什么時候的華為？”
實際上，華為在引入IPD的時候也是以當前業務問題出發，經過不斷迭代，經歷不同階段，才長成一套完整成熟的流程。
下面，我們將和這位資深親歷者，一起回到當年華為引入IPD的五大階段，去看看華為當年的故事、當年的改進和當年的成長。
1998年引入IPD ——華為為什么要學習IBM？
“我97年加入華為，華為98年引入IPD，我正在負責CDMA的產品團隊，成了被變革的對象。
我們內心也充滿著疑問：西方IBM的東西拿到中國來，能夠有效的落地嗎？”
大家的疑問主要來自于以下兩個原因：
一是文化差異大。當時跟IBM顧問交流是很痛苦的事情，大家都是啞巴英語，開不了口，每個顧問都得配一個翻譯，翻譯還不懂業務。雞同鴨講，溝通效率非常低。
二是IBM跟我們差異很大。雖然都是做電子領域的，但是華為的交換機都是做農村幾十戶的小交換機。
IBM是1911年成立的，當時已經是家巨無霸的老牌帝國主義企業。不要以為只有IBM擁有先進的管理技術，當時通信的燈塔：朗訊，惠普，索尼等等，群星閃耀。
其次，當時IBM打造IPD時面臨業務的問題和華為的問題完全相反。
IBM 在1981年就推出世界上第一臺個人電腦。但卻從1990年到1993年，連續虧損額達到168億美元，創造了當時美國歷史上一年虧損最多的記錄。
所以IBM引入IPD，是想解決沒有以市場為導向，而去開發技術和產品的問題。但是對當時的華為來講不缺市場，沒有面臨這個問題。
當時只要是產品做好，就不愁賣。94年自主開發出數字交換機，短短5年，從8億走到了89億。對于華為來說，那時是個高速增長的黃金時期。
但同樣面臨巨大的經營問題：
一個是毛利率下降。
當時有四大電信設備商：巨龍，大唐，中興，華為。
華為在推出數字交換機之后，競爭對手也很快推出。
華為和現在的很多企業一樣，隨著產品同質化，從藍海市場變成紅海市場，收入依舊增加但利潤在急劇下降。
二是市場快速拓展，后端跟不上的問題逐漸凸顯。
當時研發交付問題巨大，出現了諸多產品的問題：
如設備的電源問題，替換了20多萬塊電路板，損失十幾億；
產品難用，全是技術語言看不懂；軟件和硬件都面臨著方方面面的問題。
當時引入IPD和IBM解決的問題不一樣。
“那時候任總的工資才5000多元，IBM每個小時顧問費就是680美金，到底是什么打動了任老板堅定的引入IPD呢？
答案是：IBM用IPD扭轉了劣勢，大象也能靈活跳舞。”
前面講了IBM有個人電腦的先進技術，但找不到客戶在哪，通過IPD他們真正建立了客戶導向，以流程為主導的決策機制。
運行IPD流程后很快就產生了效果，1994年IBM就扭虧為盈，一旦大船掉過頭來，又將開辟一個新時代。
因此，一個管理體系的生命力不要看小的時候能否成功，更關鍵的是看船大能夠掉頭，大象能夠跳舞。
當時朗訊是通信的標桿，開創了貝爾實驗室，現在的電子時代就是從朗訊開始的。但華為沒有學習，因為華為真正需要的是以客戶為中心的商業成功。
最核心的一點，臨危受命成為CEO的郭士納是賣餅干的，他領導IBM不是靠他的專業能力，也不是靠他對這個行業多有遠見的洞察，他駕馭這艘大船一定是靠的組織和流程。
在郭士納創造并推行IPD后，IBM的成功真正體現了公司的能力是構建在組織和流程上的，而不是靠英明的領袖。
華為20年的IPD變革之道恰恰是和IBM相互呼應的。
IBM是學會用市場來牽引技術開發，而華為當時是沒技術的。
華為最早在農村市場，走向國際也只能在世界的農村轉悠。
上面有國際巨頭壓制，身邊被中國巨頭包圍，IPD變革的這一路是從落后到領先的突出重圍之路。
華為是從哪起點？怎么學IPD的？IPD又是怎么支撐華為業務發展？
小IPD引入階段（1999-2002）——如何一次性把事情做對
當時IBM顧問入駐后給華為診斷出了很多問題：
1、依賴個人英雄；
2、沒有跨部門結構化流程，部門墻高聳，各自為政；
3、項目計劃無效且實施混亂，版本混亂；
4、缺乏準確的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源等等。
給華為的報告里寫了這么一句話：“有時間一遍遍地低水平重復，卻沒時間坐下來討論如何把事情一次做好”。
那時的我們是布朗運動，沒有流程。
“當時我在開發中國人自己的2G（GSM通信系統），寫代碼完全沒有一點流程，于是我寫出了華為GSM歷史上最有名的故障——零點癱機的bug，也就是華為所有設備一到零點就癱機。當時我在內蒙開局，在賓館沒日沒夜的查這個問題，晚上改吧改吧就到客戶機房升級去了。”
參加北展（中國國際信息通信博覽會）的時候，通信質量差到什么地步？
機架后面都安排了工程師，來一波領導趕快復位，怕下一波領導來就打不通電話了。
當時先把事情做正確，才是最基本的矛盾。
因此98年IPD變革的起點是使命必達，怎樣把事情做好。
研發都希望只要產品立了項，就能按時保質的把目標達成。
因此就開始實施了小IPD流程：
“這個流程確實讓我們從一個游擊隊、土包子，向IBM學習如何一板一眼的做產品，流程化的意識就是這時候開始的。
在產品研發流程過程中，就把做產品設計中的公司所有部門都卷進來，以前串行的工作變并行。這是很關鍵的起步點建設。
起步點建設的時候，首先解決縮短研發周期的問題。
做產品的過程中，中間不要休，不要臨時加油，按照對客戶的承諾必須到點交付。
所以當時我們要求試點PDT的研發周期減少15%-30%。從現狀開始，設2年的目標，一步一步逼近業界最佳。”
在整個IPD流程中，這叫小IPD流程。
這個流程給公司上下帶來深刻的松土，讓流程化意識深入人心，轉變了意識和行為習慣。
華為從原先自由散漫的產品開發變成了有章法的開發。
這也是對全公司認知的轉變是很關鍵的時期。
“這個時期，有些請我做IPD咨詢的企業反復問：“干部軍心不穩怎么辦？“怎么辦？我們讓他們轉身，如果轉不過來，就找到能轉換的人，腦袋轉不過來換人。”
那時的變革，很多干部沒有跟上華為發展的轉變就離開了，其中就有副總裁李一男。
變革的起點是一個起步掛檔的時候，和車速的把握非常關鍵。
引入需求管理階段（2000-2005 ）——如何做正確的事情
在“正確的做事”過程中，實施小IPD流程遠遠不夠，在這個過程中涌現出許多矛盾。
“當時我們對“以客戶為中心”的理解，僅僅是客戶要什么就做什么。
因此，我們最怕領導見客戶，領導一見客戶，我們所有項目會被干擾，被加需求。當時的產品就像招手停巴士，隨招隨停。”
有方法，也有流程，但是還是搞不定質量。
雖然是以客戶為中心，但是客戶的需求又沒人端到端的負責閉環。
“銷售提一嘴不知道就到哪去了，需求做著做著就做丟了。客戶一升級就發現之前用的好好的老特性怎么沒了，怎么又把我的操作界面改了。”
這個時期做產品以技術為導向。研發地位很高，技術專家有很多創新，卻造成很多質量問題，也沒有滿足客戶需求。
這個節骨眼上，華為遇到了IBM當年的情形。
歷史上最有名的“華為的冬天”大背景就是2000年的網絡泡沫破滅，國際國內的電信建設產生了大的拐點。
華為從高層到基層唯技術論意識根深蒂固，從而產生了誤判。
當時3G遲遲發展不起來，所以中國市場實際上需要一個經濟便宜的的通信技術，也就是日本的小靈通。
華為內部討論，這是落后的技術。確實后來3G起來就拆掉了。判定小靈通是落后技術決定不進入這個市場，錯失豐厚利潤。
華為內憂外患被迫遠走海外市場，任總也在巨大的壓力下患上了抑郁癥。
經過反思后，華為在正確的做事之上演化出更加系統的需求管理。精準調研市場和客戶需求，更好的把握市場節奏。
小靈通和3G之間決策是把握市場節奏的問題。產品和技術需要匹配當前的市場，不是簡單的落后和先進的判斷。
構建重量級團隊階段（2002-2005）—— IPD真正走向平穩發展
一旦說”做正確的事“就出現問題了。
銷售和研發各有各的正確，大家從自己的角度出發，部門墻嚴重，內耗嚴重；
技術問題、質量問題、供應問題等找不到責任人，問題遲遲得不到解決；
一線急催空運到現場，卻呆在庫房幾個月。
出現這些問題就把客戶晾在一邊，實在搞不定問題就把提問題的人搞定。
事實上，我拜訪的很多企業都遇到這個問題。
所以這個時候需要一個運作和決策的機制解決這個問題。
真正的有一個團隊把做正確的事把握好，這個時候華為的重量級團隊才開始有組織、有系統的建設。
華為最早引入IPD流程的時候只建設了PDT（跨部門產品開發團隊），還沒有真正的像樣的決策組織。
從05年前后才開始有IPMT（跨部門產品管理團隊），真正有對“做正確的事”負責的組織，一個重量級的跨部門團隊。
并且它的職責，不僅僅是交付，而是對全流程的產品經營負責。
把功能領域的所有代表卷進來，確保事情一次性做對。這樣從組織層面做正確的事才有了保證。
華為在2002年后，才真正結合業務需要，完善組織流程。
完善重量級團隊后，華為在2002年后高速增長中實現了行穩致遠，進入了真正的加速發展期。
從市場的地位上，也從中國農村進入了國際化的時期。
因為產品質量不好，沒有國際化的管理體系，國際大公司客戶是不認的。
2004年突破英國電信時，客戶到華為公司來看不是看產品，而是看管理體系是否完善。
華為不是引入IPD就一帆風順，在前幾年既有干部的不穩定，變革本身也沒有很大的成效。
因此，那時候正是變革的低谷。但是把負責全流程經營的重量級團隊把職責扛起來后，才真正的讓IPD走向了平穩發展。
戰略牽引階段（2005-2008）&搭建技術管理體系階段（2009-2013） —— 如何從跟隨到超越，締造技術斷裂點
但是進軍國際化后，雖然國際大電信客戶也對我們管理體系完善進行了倒逼。
但這時候華為面臨最大的挑戰是，國際大客戶對我們的評價是：沒有追求的追隨者。
我們賣的產品往往是me too but cheaper，三流運營商因為便宜還認，但對于中國移動這種地位的運營商是無效。
擺在華為面前的事是，怎么體現華為的追求？
那時，我參加巴塞羅那電信展的時候，客戶有個會前的溝通，我們以為是像往常一樣聽客戶抱怨產品，結果沒想到客戶一個專家直接站起來說：“我告訴你們如何做產品設計！”
“對我傷害性不大，但侮辱性極強。這也反映了我們做跟隨仿制的產品進軍國際市場的差距。
另外，真正找國際客戶交流的時候，僅拿著一頁紙說產品怎么樣，對方都不愿意見你。他會說你連未來的路徑戰略都想不清楚，戰略層面對標不起來。”
這已經不是對技術的判斷了，這是如何對產業發展的判斷的問題。
此時華為對管理體系的訴求是真正有望遠鏡，有戰略。
并且在不斷被客戶的羞辱中，如何構建技術斷裂點，如何擺脫me too but cheaper。
于是，我們開始建設我們的技術體系和創新體系流程。
回顧20年歷程，IPD是“長”出來的
20年來，隨著這幾大體系的建設，支撐了我們真正走向國際化，從跟隨到超越的過程。
從產品的銷售走向了產業戰略的推進，從單一產品走向了多元化的發展，從2B走向了2B&2C。
華為的IPD也從1.0搞交付，2.0抓需求，3.0建組織，5.0真正打開戰略的視野，建立真正配上技術創新的管理體系。
到2018年華為公司做總結時IPD已經演進到了8.0。
華為的整個IPD發展過程中體現了以下三點原則：
1、IPD是在不斷支撐業務發展過程中逐漸“生長”起來的。
2、變革不是一蹴而就，而是一個過程，是業務發展的一部分。
3、企業變革始終要以業務導向，問題驅動，始終抓住主要矛盾。
這也是我在幫助企業進行IPD變革時所踐行的。
有一家涂料公司擴張面臨著2C到2B的轉變，2C的運作底層邏輯沒辦法支撐2B，這也是請我們去的原因。
一開始請我輔導IPD不是產品競爭力的原因，而是產銷的匹配問題，我們就幫他們打造了產銷協同紀委體系。
剛開始輔導時，他們認為自己的流程很完善，但是隨著變革進行，從去年開始他們漸漸覺得流程也需要重構，今年打算將IPD從試點推廣到全產品線。
有一家電器的公司做了IPD十來年，產品有技術，但是新的產品老是遲遲起不來。
請我們進場輔導，我們先搭建重量級團隊，為新的產品搭建好組織資源。并且在小IPD上進一步鞏固，把質量和成本做到位。
今年，他們打算從試點推廣到全品類。
因此，IPD適合多種行業多品類。
不是僵化的套用全流程，而是要以業務問題驅動，從主要矛盾開始，選擇適合自己的IPD流程部分，和業務進行匹配。
行穩致遠，依靠產品力像華為一樣從落后走向行業領先。
來源：喬諾之聲；作者：喬諾首席專家團隊
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