來源：中外管理雜志
任正非逐步走向了“無為而治”。這種境界，也是很多管理者孜孜以求卻又感到難以企及的。任正非提供了一個典型范本，值得我們研究和借鑒。
翻開其講話集可以看到，他從1998年開始多次論及“無為而治”，回顧華為發展史不難發現，他采取了五大措施逐步走向“無為而治”。
措施一：制定規則
華為的前幾年，任正非忙于開疆拓土，無暇顧及組織建設。但是，隨著隊伍的擴大，“公司內部的思想混亂，主義林立”。于是，著名的《華為公司基本法》于1998年誕生了，使華為人的所有行為，都變得“有法可依”。
通過華為現在實行的輪值董事長制度，我們可以發現他們的規則設計是多么嚴密。
除了股東會的“立法權”、董事會的“行政權”，和監事會的“監督權”相互獨立之外，該制度還有以下三大優越性：
其一，最高領導者實行“輪值”，而且當值者每屆任期僅半年，這就有效避免了“一朝天子一朝臣”現象。
其二，董事長受常務董事會的集體輔佐與制約，所有文件需要經過董事會全委會表決通過，這就有效地避免了“成敗系于一人”的風險。
其三，董事長卸任后仍留在董事會，而董事并無任期限制，這就有效地避免了董事長和董事會的短期行為。
措施二：構建流程
華為管理經過1987-1995年的草創階段、1995-1998年的基本法階段之后，就進入了流程化階段。
其動因在于，隨著公司規模越來越大，“窩工”“內耗”等大企業病就出現了。要進一步提高公司運作效率，必須依靠更科學的管理。為此，任正非不斷走出國門，向西方著名實業企業“取經”，同時向著名管理咨詢公司求教。
華為最初被建議使用GE的事業部制，任正非擔心這種模式容易形成“山頭”，選用了矩陣式管控模式，取得了一定的成效。不過，這種模式逐漸暴露出一個非常明顯的弊端——管理層級過多，機構臃腫、人浮于事，阻止了效率的進一步提高。
現在，華為是一個全流程型的公司，把企業所有的活動納入到了十六個一級流程里面，構建了企業業務運行的堤壩。至此，華為建立了堪稱最正規化的流程管理系統。
華為的流程化組織究竟有哪些優勢？從任正非的講話中，至少可以歸納出以下四個方面：
其一，打破了以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式，從而把公司粗放的管理，逐步細化到一個個具體的項目當中；
其二，從對人負責變成對事負責，逐步改變權力中心組織模式，淡化功能組織的權威；
其三，流程體系是固定不動的，從而避免了因員工或管理者流動，影響工作效率和產品質量；
其四，在流程中設置監控點，便于由上級部門進行檢查控制。
我國企業在借鑒西方現代管理方法的過程中，容易出現不適配的問題，看看華為的做法，也許會有啟發。
措施三：授放權力
據任正非說，在華為前十年，在很多事情上他讓各地負責人自行決定，公司高層幾乎沒有開過辦公會，這應是華為創造的紀錄之一。
1999年任正非放棄了董事長之職，從此再也沒有擔任華為最高領導職務。
華為2013年開始實行輪值CEO制度、2017年開始實行輪值董事長制度時，任正非都不在候選人之列，他只是一名普通董事。
不戀權，是任正非的秉性。創立華為之后，他一直在下放權力，最后基本上放棄了華為的管理權。在公司決策上，即使保留了否決權，他也幾乎將其束之高閣。
那么，任正非靠什么引領公司呢？據華為董事會首席秘書江西生介紹：任正非主要就是靠他的講話和文件，對公司產生影響。任正非自己說：“我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。”
任正非做“甩手掌柜”的重要原因，是他認為自己“在時代前面，越來越不懂技術，越來越不懂財務，半懂不懂管理”，甚至認為“也許是我無能、傻”。于是，他要充分發揮“各路諸侯”的聰明才智來彌補自己的不足。
很多人可能認為這是任正非的自謙，其實不是。兩個廣為流傳的故事說明了他的低姿態。
有一次，任正非前去技術部門參加立項評審會，卻被鄭寶用“轟”了出來。
還有一次，徐直軍竟然當著重要客人的面說任正非對于IPD變革一竅不通。
對于這些事情，任正非都是一笑置之，從來不往心里去。換了別的公司領導人，“秋后算賬”可能難以避免。不過，任正非所言的“不懂”是參照全球最高標準的，這一點我們不要誤會。
企業老板一般都很累，很多人其實也很想放權，讓下屬分擔重任，但為什么做不到位呢？主要原因之一是，他們擔心下屬做不好，因而不敢放權。
對于一些事情，下屬的確沒有老板做得好。老板能做到100分，下屬只能做到70分，怎么辦？老板應當忍痛放棄這30分！這是培養下屬必須付出的代價！否則，下屬得不到鍛煉，很難成長。結果，公司無法建立強大的團隊，老板無法“解放”自己。
措施四：分享利益
任正非認為：“只有員工真正認為自己是企業的主人，分權才有基礎。”因此，他們與企業必須形成利益共同體和命運共同體。“我只不過用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來。”他說。
于是，創立華為之后，任正非就開始面向全體員工分配股權。這種做法在是很超前的，因為當時一般只有核心管理層才有資格享有公司股份。
任正非說：“華為的成功主要是‘分贓’分得好。”沒人能否認，中國企業界的“吉尼斯紀錄”——最多持股人數、最大員工持股比例、最高員工平均收入，與“中國最大民營企業”之間，一定具有強相關的因果聯系。
任正非揭示了這樣的管理哲學：賺錢不一定是老板的主要工作，但分錢一定是。有些企業努力學習華為“狼文化”但效果不佳，很大程度上是因為沒有像華為那樣“以奮斗者為本”，利益分配不到位。
措施五：倚重組織
1、任正非更多是做托起組織的工作
人感知自己渺小的時候，他的行為便開始變得偉大。任正非創建華為后，自己不再是做專家，而是做組織者。“如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”他說。于是，我們看到了以上幾方面的行為。這是一項體系性、基礎性的宏大工程。
“要使管理者回到默默無聞、踏踏實實的工作上去，使英雄難以在高層生成”。任正非似乎從來沒有將自己放在組織的頂部，他做的更多是托起這個組織的工作。他重視組織的成就遠遠超過對自己的描述。
不求名，又是任正非的秉性。
2、讓華為“自組織”和“自進化”
任正非一直以來被外界視為華為的靈魂人物。但是，今天的華為在很大程度上已經不等于任正非。
他通過依靠團隊解決了“誰來做”的問題；
通過分享利益解決了團隊“為什么做”的問題；
通過制定規則解決了團隊“怎么做”的問題；
通過構建流程解決了團隊“如何做得更快更好”的問題；
通過授放權力解決了“誰負責”的問題。
因此，華為的力量來自于組織整體，這是華為持續發展的動力所在。
有人問任正非，如果有一天他離任了，華為將會如何? 任正非自信地回答：華為的未來不用我想，我們下面的人就應該想得比較清楚。實際上，現在的華為不用任正非“下達指示”，更不用他親力親為，一切都在有條不紊地運行著，猶如河床上晝夜前行的水流一般。
任正非稱這種狀態為“靜水潛流”。
從系統論角度看，任正非一直致力于將華為打造成一個“自組織系統”。這種系統具有兩大核心功能，一是自動運行，二是自動進化。
任正非在《由必然王國到自然王國》中說道：“只有當一個企業的內、外發展規律真正被認識清楚，管理才能做到無為而治。”創立華為33年來，他一直殫精竭慮，篳路藍縷，追尋并實踐著這些規律。
在此過程中，不戀權、不貪財、不求名的秉性，不僅賦予他洞察真諦的一雙慧眼，而且賦予他變革華為的巨大勇氣！不經意間，任正非生動地詮釋了很多人感到難以理解的一個成語——無欲則剛。
老子在《道德經》里說過一段話，翻譯成白話文就是：最好的領導者，人們覺察不到他的存在。其次的領導者，人們親近他、贊譽他。再次的領導者，人們畏懼他。最次的領導者，人們輕侮他。
無疑，任正非已臻于最高層面，這正是“無為而治”之化境！
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