2021年，TCL（集團(tuán)）整體營收為2523億元，已達(dá)到世界500強(qiáng)規(guī)模。成立四十一年，TCL逐步壯大并煥發(fā)新的活力，背后的原因究竟是什么？
喬諾咨詢特采訪TCL創(chuàng)始人李東生先生，本文為采訪內(nèi)容呈現(xiàn)。
問：您創(chuàng)辦TCL至今已經(jīng)有40余年，請您結(jié)合 TCL 的業(yè)務(wù)發(fā)展和您個人的經(jīng)營管理，談一談這 40 年來您的心路歷程。
李東生：TCL自1981年創(chuàng)立至今，伴隨著改革開放的時代變遷而不斷發(fā)展，從一家地方企業(yè)，發(fā)展為具有全球競爭力的智能科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，發(fā)展歷程分為以下四個階段——
TCL 發(fā)展的第一個十年，是搶占先機(jī)、敢想敢闖的十年。
我認(rèn)為這一階段最重要的特征就是市場驅(qū)動、敢為人先、搶抓機(jī)會。我們白手起家，靠市場吃飯，不斷捕捉市場機(jī)會。從磁帶到電話機(jī)，都是順應(yīng)當(dāng)時的市場需求而確定的主營產(chǎn)品。
TCL 的第二個十年，是建立現(xiàn)代企業(yè)體系，實施多元戰(zhàn)略的十年。
我當(dāng)時觀察到，從80年代野蠻生長起來的很多企業(yè)，已經(jīng)不能適應(yīng)90年代外部大環(huán)境的改變。所以企業(yè)經(jīng)營必須走向現(xiàn)代化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
所以我推動TCL在1997年開始為期五年的“授權(quán)經(jīng)營、增量獎股”改制，1998年TCL第一次系統(tǒng)性提出“變革轉(zhuǎn)型”理念，這是TCL構(gòu)建“使命、愿景、價值觀”等企業(yè)文化的啟蒙。
TCL的第三個十年，是大膽開展國際化經(jīng)營，從中國走向世界的十年。
2001年“入世”之后，中國經(jīng)濟(jì)開始融入全球。我認(rèn)為，中國企業(yè)也必須要做到全球市場發(fā)展才能生存，電子消費行業(yè)尤甚。而并購是快速切入全球市場的主要方式。
2004年我們開啟兩大國際并購，進(jìn)入歐美市場，開始構(gòu)建全球化產(chǎn)業(yè)布局。基于兩大并購，我們從輸出產(chǎn)品，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龉I(yè)能力，為成就今天TCL的全球化經(jīng)營打下了扎實基礎(chǔ)。
沒有當(dāng)年的并購，就沒有TCL加速國際化的大格局，也沒有開拓半導(dǎo)體顯示行業(yè)的基礎(chǔ)，這是并購給我們帶來的最大戰(zhàn)略價值。
TCL的第四個十年，是開辟第二發(fā)展曲線，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的十年。
2008年金融危機(jī)后，中國經(jīng)濟(jì)加快轉(zhuǎn)型升級步伐。基于對大趨勢的判斷，2009年TCL抓住機(jī)遇創(chuàng)立華星，完成從傳統(tǒng)制造企業(yè)向高科技制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
2019年，TCL梳理和完善了發(fā)展戰(zhàn)略，完成重大資產(chǎn)重組，分拆為TCL科技集團(tuán)和TCL實業(yè)控股兩大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，聚焦核心業(yè)務(wù)，構(gòu)建各據(jù)賽道、齊頭并進(jìn)的發(fā)展新格局。
問：在這個過程中，您形成了什么樣的經(jīng)營哲學(xué)？
李東生：在TCL40多年的經(jīng)營過程中，我們總結(jié)出五大精神財富，對其他企業(yè)或許有借鑒意義。
一是“敢為”精神。
我們創(chuàng)辦了第一批中外合資企業(yè)，開展兩大國際并購，成為中國企業(yè)國際化的先行者。在光伏產(chǎn)業(yè)低谷期投入巨資，拿出全部資源創(chuàng)立華星，開辟新賽道。
我們敢為不凡，敢冒計算過的風(fēng)險，做難而正確的事，挑戰(zhàn)一個個不可能。
二是“創(chuàng)新”精神。
我們首開國企體制改革先河，堅持創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。
40多年來，通過經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，TCL始終是中國最有活力、最有競爭力的科技企業(yè)之一。
三是“堅韌”精神。
我們曾深陷國際化并購泥潭，但最終實現(xiàn)“鷹的重生”；我們曾在華星創(chuàng)立初期舉步維艱，但我們持續(xù)努力，最終在半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)建立起綜合競爭優(yōu)勢。
堅韌精神是我們在逆境中能繼續(xù)堅持“上坡加油，追趕超越，實現(xiàn)領(lǐng)先”的推動力。
四是“變革”精神。
TCL的發(fā)展史，就是一部不斷反省自我，革自己命的變革史。
五是“遠(yuǎn)見”精神。
只有站高望遠(yuǎn)，看清發(fā)展大勢，順應(yīng)發(fā)展潮流，才能穿越周期，實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展。
TCL波瀾壯闊四十年，沉淀的“敢為、創(chuàng)新、堅韌、變革、遠(yuǎn)見”精神，是TCL40年發(fā)展最重要的精神財富，是推動企業(yè)不斷跨上新臺階，進(jìn)而實現(xiàn)全球領(lǐng)先的驅(qū)動力。
問：TCL 有哪幾次里程碑性質(zhì)的變革？
李東生：變革是TCL的基因，TCL的發(fā)展史就是一部不斷反省自我，革自己命的變革史。
40年里我們共推動四次大的變革。
1998年，我們首次導(dǎo)入文化變革的觀念，開展戰(zhàn)略管理，實行股份制改造，完成了從初創(chuàng)企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變；
2004年，TCL開展兩大跨國并購，奠定全球化業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，從中國企業(yè)成為一家跨國公司；
2010年，我們在高科技、重資產(chǎn)、長周期的半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)投資布局，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級；
2017年，我們開展“改變自己才能把握未來”的變革，“改變經(jīng)營觀念、優(yōu)化組織流程、創(chuàng)新商業(yè)模式、清除發(fā)展障礙”，打破“千億魔咒”，實現(xiàn)能力再造。
問：TCL2014年突破千億，之后連續(xù)兩年陷入低增長，您認(rèn)為是什么原因？表現(xiàn)最突出的幾個問題是什么？
李東生：從TCL自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來看，當(dāng)時的主要問題在于，攤子太大導(dǎo)致資源不聚焦，最核心問題在于，智能終端和半導(dǎo)體顯示兩項核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和管理邏輯差異很大。
華星所在的半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)，技術(shù)門檻高，生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)都要持續(xù)積累，研發(fā)投入大，另外面板產(chǎn)業(yè)資本“吞噬力”強(qiáng)，在同一個集團(tuán)，資源往往被其吸走。
而智能終端產(chǎn)業(yè)變化快速，依靠新產(chǎn)品、新技術(shù)和新商業(yè)模式驅(qū)動，要求以市場和客戶為導(dǎo)向，推動高效經(jīng)營和技術(shù)創(chuàng)新。
所以TCL當(dāng)時就出現(xiàn)了多元化經(jīng)營的典型矛盾：雖然多元化推動了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，但混業(yè)化經(jīng)營也影響運營效率和效益，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
另外，我們的人力儲備和組織文化出了問題，比如機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事。還有管理能力低下，不能支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。
我們在2014年“雙+”轉(zhuǎn)型提到要經(jīng)營客戶，但到了2017年，系統(tǒng)仍然不支持。
還有一個嚴(yán)重問題，在我們的組織里“有太多政委和參謀長，但缺乏能打勝仗的將軍”。
問：為了打破千億魔咒，TCL這一輪主要做了哪幾個方面的變革？
李東生：2017年4月12日，我們正式開始新一輪變革轉(zhuǎn)型。
首先，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，減員降本增效，重整業(yè)務(wù)流程。通過提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)價值，增強(qiáng)企業(yè)核心能力。
其次是重塑當(dāng)責(zé)有為、績效導(dǎo)向的組織文化，更加注重培養(yǎng)激勵能打勝仗的將軍，以此作為公司選才用人導(dǎo)向。
三是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，聚焦主業(yè)發(fā)展。這一輪變革，共剝離、出售、關(guān)閉非核心業(yè)務(wù)企業(yè)110家；完成重大資產(chǎn)重組，TCL集團(tuán)分拆為TCL科技集團(tuán)和TCL實業(yè)控股兩大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，形成鯤鵬展翅，比翼高飛的發(fā)展新格局。
這輪變革轉(zhuǎn)型為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠實了良好基礎(chǔ)。我們弓身蹲下，蹬實腳跟，看準(zhǔn)目標(biāo)，全力起跳，實現(xiàn)業(yè)績“三連跳”，擺脫了營收徘徊、效益下降的困境。
2017-2021年上半年，變革轉(zhuǎn)型效應(yīng)持續(xù)釋放，營收與凈利潤持續(xù)增長。2021年，TCL（集團(tuán)）營收達(dá)到2523億元，整體規(guī)模達(dá)到世界500強(qiáng)。
問：變革后除了業(yè)績的增長，您認(rèn)為給TCL 還帶來了哪些改變？
李東生：這輪變革轉(zhuǎn)型通過改變經(jīng)營觀念，確定領(lǐng)先戰(zhàn)略，夯實管理基礎(chǔ)，結(jié)構(gòu)優(yōu)化重組，提升組織文化，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
這次變革最重要的改變是，TCL 形成了雙子架構(gòu)。
TCL集團(tuán)分拆為TCL科技集團(tuán)和TCL實業(yè)控股兩大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，分別聚焦半導(dǎo)體顯示和智能終端兩大產(chǎn)業(yè)。
重組完成后，TCL的產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯更為清晰，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，兩大產(chǎn)業(yè)各據(jù)賽道，健康發(fā)展。
另外一個改變是文化升級。
變革不是簡單的裁員換人、調(diào)組織架構(gòu)，也不是一個或幾個人的事，必須是全員，只有形成文化和組織行為，上下同欲才能成功。
問：從18年（1134億）到21年（2523億），4年的時間收入增長了 122%，對您個人來說，心境上或者管理思想上有什么改變？
李東生：企業(yè)規(guī)模的增長為我們確立新的戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。
2020年，我提出“上坡加油、追趕超越”，明確了“全球領(lǐng)先”的戰(zhàn)略目標(biāo)：成為全球領(lǐng)先的智能科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
之后我們進(jìn)一步明確目標(biāo)：將三大核心產(chǎn)業(yè)做到全球領(lǐng)先，其他產(chǎn)業(yè)做到中國領(lǐng)先或行業(yè)領(lǐng)先，將TCL打造為真正的世界500強(qiáng)。
另外，企業(yè)規(guī)模的不同也影響著企業(yè)家對于領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的平衡。
在企業(yè)發(fā)展規(guī)模不大時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以帶領(lǐng)大家做事，這時更多體現(xiàn)的是管理能力；
但一旦企業(yè)上了規(guī)模或者進(jìn)入復(fù)雜賽道，領(lǐng)導(dǎo)者就要“動員或者授權(quán)大家做事”，這個時候領(lǐng)導(dǎo)力可能就更多一些。
問：（華星2021年營收801.73億，同比增長71%；凈利潤100.35億，同比增長314%）華星光電應(yīng)該是子公司里增長最快的，您認(rèn)為它這幾年做對了什么？
李東生：華星在已建立規(guī)模與管理等領(lǐng)先優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，去年以來快速增長主要受益于行業(yè)景氣上行、疊加公司自身產(chǎn)能高速增長和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改善等因素。
長期來看，華星實現(xiàn)跨越的原因主要在于自身對于“效率領(lǐng)先——產(chǎn)品領(lǐng)先——技術(shù)領(lǐng)先——生態(tài)領(lǐng)先”的逐步實現(xiàn)。
華星建立初期就確定極致成本效率的道路，以產(chǎn)能極大化、良率極致化、成本極小化、周轉(zhuǎn)極速化爭取生存空間。
在實現(xiàn)效率領(lǐng)先之后，我們積極推動業(yè)務(wù)多元創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先。
通過高低搭配的世代線結(jié)構(gòu)布局，不斷增強(qiáng)的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力，在TV、手機(jī)面板等既有業(yè)務(wù)實現(xiàn)產(chǎn)品高端化，開拓MNT、NB、車載、AR/VR、智能顯示等細(xì)分市場。
當(dāng)前TCL華星已成長為行業(yè)頭部企業(yè)，我們進(jìn)入構(gòu)建技術(shù)生態(tài)領(lǐng)先的企業(yè)新發(fā)展模式。
圍繞印刷OLED、Min LED、Micro LED等領(lǐng)域以及顯示材料開展攻關(guān)并取得了顯著進(jìn)展，尤其在印刷顯示已走在行業(yè)前列；
與科研院所、科技企業(yè)在顯示技術(shù)、材料、裝備上進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，成果共享，與行業(yè)組織合作，積極推動制訂一系列行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
問：作為40年的創(chuàng)業(yè)過來人，如果您給中國企業(yè)一些建議，將會是什么？
李東生：企業(yè)家要對企業(yè)發(fā)展規(guī)律有清晰認(rèn)知，企業(yè)發(fā)展永遠(yuǎn)都是逆水行舟、不進(jìn)則退，所以對于企業(yè)家來說，安逸的狀態(tài)是不存在的。企業(yè)必須要不斷地變革、創(chuàng)新，才能夠保持發(fā)展的動力。
不同時代對企業(yè)的要求都是不一樣的，過往成功的因素也許會是未來發(fā)展的障礙。沒有企業(yè)可以不被顛覆，永遠(yuǎn)成功。
任何決策的風(fēng)險和機(jī)會總是相伴而生。企業(yè)家必須要善于抓機(jī)會，敢于做決斷，但決策背后要有審慎的思考和推演。
而規(guī)避風(fēng)險關(guān)鍵是能夠從戰(zhàn)略角度預(yù)測風(fēng)險并善于自省，能夠較早意識到風(fēng)險并堅決采取行動，這是一個企業(yè)、一個企業(yè)家能夠生存發(fā)展的重要特質(zhì)。
問：請問您對喬諾的印象是什么？
李東生：感謝喬諾在TCL2017年新一輪變革轉(zhuǎn)型中給予的專業(yè)支持。對于企業(yè)變革，我的觀點是要借助外部的專業(yè)團(tuán)隊。
企業(yè)之所以出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，就是因為內(nèi)部對于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略判斷能力不足，借助專業(yè)的咨詢公司幫助制定變革方案，成功的概率會大增。
喬諾和TCL的合作，是一個典型案例。變革是TCL進(jìn)入世界五百強(qiáng)的關(guān)鍵力量，“企業(yè)必須要不斷地變革、創(chuàng)新，才能夠保持發(fā)展的動力”。
來源：喬諾咨詢
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