對比華為發布鴻蒙系統，或許企業家更想了解，為什么華為可以做出鴻蒙？也許任總2012年《任正非“2012實驗室”講話》可以給到我們答案。
“……我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？
同樣的，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能的用他們的高端芯片，好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。
我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上.....”。
戰略先行，把不可能變可能
6月2日晚，華為正式發布HarmonyOS 2（鴻蒙）系統。一個屬于中國人自己的手機操作系統正式誕生。
華為好似總能挖掘出客戶需要的產品，做出領先一代的產品。這不僅讓我們產生疑問：中國那么多企業，為什么單單是華為可以做出HarmonyOS 2（鴻蒙）系統？為什么華為總能做出令人驚嘆的產品？
其實，背后離不開戰略。華為制定戰略在業界是出了名的。如果用一個公式來概括：
戰略=先見（戰略洞察）+先決（戰略決斷） +先行（戰略執行）。
先見，來自于戰略洞察。任正非曾說過，“沒有戰略洞察能力，就會事倍功半！”而好的戰略，通常來自對消費者、市場需求等的洞察。
其實，早在2012年，華為消費者業務軟件部總裁王成錄在華為中央軟件院時，就有做操作系統的想法。
他表示，決定做系統，是基于華為自己對智能手機業務未來發展的判斷——智能手機總有一天會市場飽和。當時華為智能手機業務正處于發展快車道，目標是三年后年銷售收入達到 1000 億美金，五年超 1500 億美金，但整個市場總量也就 8000 億美金左右。
市場一旦飽和發展就會降速、停滯不前甚至萎縮，競爭會非常慘烈。業務和隊伍都會受到非常大的壓力，所以他們就想，如果手機業務到了天花板，下一步該怎么做。所以，2016 年，在產業轉型升級到來之際，華為決定做鴻蒙系統，不是再做一個 Android 或 iOS。
而一個操作系統有沒有成功的可能，就要看這個系統能否給產業鏈各參與者帶來潛在的巨大價值。再做一個一樣的東西，消費者的使用體驗沒有變化，可能就不會買單，這樣開發者也沒有動力開發應用，生態就發展不起來。
由此可以看出，華為真正勝出的是對消費者、市場需求等的洞察，以及行動上以客戶為中心，始終把品質和消費者體驗放在第一位，打好客戶需求移動靶。
先決，即戰略決斷。洞察消費者需求之后，就需要決斷。
據王成錄介紹，華為有一個軟件決策委員會，由各產品線的軟件研發主管組成，會一起商量這個事。從業務角度講，當時（2012 年）華為主要做電信設備，大家沒有很強的生態訴求。但從技術角度講，大家認為有價值，所以我們定義了軟件基礎設施 1.0，把操作系統、數據庫放到整個架構里，供各產品來用。
2014 年之后，消費者業務增長非�？�，有很多生態的事，想躲都躲不開，所以很自然地想到，一定要做自己的系統。
而正式立項是在 2016 年 5 月，在軟件部內部立項，這也離不開華為研發機制的支持。
華為研發分三段：一段是 2012 實驗室，它看未來五到十年的技術方向和趨勢；各產品線的研發部有兩段，一段是產品線研究部，關注一到三年的技術趨勢和技術點；另一段是產品開發部，聚焦未來一年的研發交付。
軟件部的研究部當時大概 140 人，決策權在軟件部，華為就先立項研發了操作系統原型。
先行，即戰略執行。決斷之后，接下來的步驟就是落實和執行。
經過1年的研發，2017 年 5 月，1.0 版本就出來了。看到 1.0 版本后，王成錄判斷這個系統很有潛力，就在部門內繼續立項做 2.0 。
后來在2018年更是獲得任總的認可。而任總的認可，讓王成錄覺得他們有機會去打造華為消費者業務未來二十年的底座。他表示，沒有根的商業繁榮都是暫時的。華為算是中國很好的高科技公司了，但被美國制裁仍然受到這么大影響，還是因為在根上扎得不夠深。
鴻蒙不再僅是軟件部內部的技術項目，2018 年 5 月，鴻蒙獲得華為 CBG（消費者事業部）投資評審委員會的投資，成為 CBG 正式項目，離商用又近了一步。
2020年9月，鴻蒙升級至2.0版本，同時發布面向大屏、手機、車機的beta測試版；同年12月16日，鴻蒙2.0 Beta測試手機版正式發布。
2021年6月2日晚，華為HarmonyOS 2（鴻蒙）系統正式面世！
其實，這些對未來技術與場景的前瞻性判斷，是一個真正具有很強戰略力的企業才能做出來、做準確的。表面看起來沒什么，好像其他企業也可以用同樣的話來形容，但華為真正的核心還是整個體系的搭建。
從今天來看，隨著時代的發展變化，產品逐漸被場景替代，行業逐漸被生態覆蓋。在萬物互聯的時代，生活中很多東西都將智能化、物聯化，比如電冰箱、電視機、洗衣機、烤箱等，如果全部用手機來控制的話，人就會很累、很麻煩。如果可以用一個系統來控制，就會方便很多。
華為鴻蒙系統的核心就是做了個服務器，將各種智能工具放到一個池子里，隨時調用。比如，我們的智能手表、窗簾、空調通過鴻蒙系統相連接，當手表檢測到我們睡覺了，它就會將空調調整到睡眠模式，再比如手表感知到人的體溫和心跳有變化，就會通知窗簾打開等�？梢哉f，科幻電影里的情節，依靠HarmonyOS 2（鴻蒙）系統，即將在現實實現。
所以，過去的時代是人們被手機拴住的時代，而在未來的時代，是讓人們離開手機的時代。
鴻蒙最大的價值在于，重構了設備與設備之間的連接和通信，也就是設備流轉，并實現各設備之間的協同管理。理解了鴻蒙系統功能上的獨特之處，也就基本能理解華為在戰略上的不同之處。
研發支撐，創造無限可能
如果說，戰略先行，華為讓HarmonyOS 2（鴻蒙）系統從不可能變為可能。那么，其超飽和的研發投入更是為HarmonyOS 2（鴻蒙）創造無限可能。
如果構筑企業競爭力有排序：
底層，首先是商品，具有平均成本；
第二層，就是2倍規模和20%成本領先，品質領先，技術領先和解決方案領先；
第三層，就是品牌粘性及定價權，客戶黏性/渠道粘性/極致服務，客戶協同粘性，產業鏈、生態圈粘性和控制力；
頂層，就是擁有標準+核心專利，領先對手10年的先進管理，獨占資源：唯一牌照、唯一專利、唯一資源。
眾所周知，華為一直以高強度的研發投入聞名，從90年代早期開始華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發，近10年累計研發投入超過7200億元。
而這些超飽和的投入，也給它帶來一個巨大的技術優勢。截至2020年底，全球共持有有效授權專利4萬余族（超過10萬件），90%以上專利為發明專利，華為成為全球最大的專利持有企業之一。
華為研發的HarmonyOS 2（鴻蒙）系統現在已經可以類比蘋果的iOS、谷歌的安卓，甚至可能打破這兩家獨大的狀況，開創一個新的時代。這也是其他中國企業所不可比擬的。
華為消費者業務軟件部總裁王成錄表示，和安卓以及蘋果ios系統相比，鴻蒙2.0在使用體驗方面同樣流暢，而且相較之下，鴻蒙更看重智能設備間的互聯互通，未來，鴻蒙也將在車載、智能家居等方面發力。
據了解，鴻蒙研發耗時10年，有4000多名研發人員參與。它面向萬物互聯時代的全場景分布式體驗，基于微內核打造，通過虛擬終端互聯，將人、設備、場景有機地聯系在一起，形成互聯互通，資源共享。
如果我們看中國企業研發系統的過程，其實百度、阿里等都做過操作系統，為什么他們很難做成？
對此，王成錄發表了自己的看法，做一個操作系統，一定要跟產業的發展節奏匹配上。如果產業在高速增長期，要做一個新系統不太可能成功。換句話說，只有在產業升級轉型時，做操作系統才有成功的基礎。做操作系統，挑戰不在于技術，而在生態。僅憑一家公司可以做技術，但不太可能把生態做成。
而華為把鴻蒙最核心的基礎架構部分全部捐贈給了“開放原子開源基金會”，各個廠家都可以平等地在“開放原子開源基金會”獲得代碼，根據不同的業務訴求來做產品。據估算，目前有將近50萬的純鴻蒙（HarmonyOS）的開發者。
如華為消費者業務CEO余承東所說，“現在我們處在萬物互聯、萬物智能時代，更沒有人會是一個孤島，每個人、每個設備都是萬物互聯大陸的一部分。Make it Possible不會變，無論我們遇到多大的困難，我們都會堅定信念，與更多合作伙伴、開發者共同繁榮鴻蒙生態，不斷創新、不斷前進，為全球消費者提供更好的體驗、更好的產品、更好的服務！”
活力激發，讓打勝仗成為一種信仰
從不可能到可能，再到無限可能，背后離不開一個敢打勝仗、能打勝仗的團隊。可以說，有戰無不勝的團隊，才有企業的持續勝利。這也是華為更深層次的能力，也即是組織活力。
據有關新聞報道，在華為內部，約有千余開發人員專門從事鴻蒙研發，加上方舟編譯器、EMUI、HMS等生態系統的開發，總計約有8000個研發工程師。
其實，一套系統研發的背后有數不清的無名英雄。華為骨子里的特質，是不服輸，敢亮劍，以“打勝仗”為信仰。而華為的文化、干部隊伍以及激勵機制，讓整個隊伍敢打勝仗，敢于提拔優秀的將軍，敢于給他們機會，敢于吸收外界最好的能量，激勵機制更是讓華為人愿意奮斗，充滿活力。
從這個基本的文化底蘊、文化思想上面講，華為與其他企業不同，華為本身是有打勝仗的管理邏輯與信仰。
從“世界通信行業三分天下，華為有其一”，到提供全領域通信解決方案豐富人們的溝通和生活，再到構建萬物萬聯的智能世界，華為每一步都走得讓人驚嘆，也創造了無限的可能。
企業本無天花板，關鍵看我們能否持續突破自身眼界、定位、思路的天花板，制定大致正確的方向，進行飽和的研發投入進行創新，激發組織活力。
悟已往之不諫，知來者之可追。留給我們企業思考的，未來10~30年，要去向哪里？怎么去？
來源：喬諾之聲；編輯：Jessica
Reference：
[1]《對話華為鴻蒙掌舵人王成錄》 晚點LatePost 作者：賀乾明 程曼祺
[2]華為官方微博
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