作者：胡賽雄，華為原后備干部系主任；摘自《華為增長法》
在這個市場競爭日益激烈、“黑天鵝”頻出的時代，幾乎所有企業(yè)都會面臨這樣的挑戰(zhàn)——如何應對各種不確定性，實現(xiàn)穩(wěn)健增長。
對此，華為的做法值得借鑒。華為在30多年的發(fā)展歷史中，遇到過多次危機最終都能安然度過，并實現(xiàn)了快速增長，創(chuàng)造了一個又一個奇跡。
這是因為任正非對危機和生存有著清醒的認識，他認為，華為只有成長，沒有成功。在華為建立了一套成熟的增長法則，以規(guī)則的確定性應對結果不確定性。
華為原后備干部系主任胡賽雄根據(jù)他17年的華為工作經驗，在《華為增長法》一書中將其總結為應對不確定性的關鍵四點：
1.分清機會和機遇，提前能力布局；
2.反周期成長，打破思維定式；
3.沿著原來能力的主線去拓展新的產業(yè);
4.能力建設必須匹配未來客戶需求。
分清機會和機遇，提前能力布局
我的老家是桂花之鄉(xiāng)，一段時間里，粗壯的桂花樹一株可以賣幾千元甚至上萬元；剛長成的桂花樹，一株也可以賣到1000元左右。
于是，老家很多人開始跟風，種植桂花樹。可到了桂花樹長成的時候，有些人將桂花樹引入了市政建設，創(chuàng)造了機會。
但同時，桂花樹受城市建設和樓市行情的影響，突然賣不動了，不得已，鄉(xiāng)親們只好等待每年秋季，把樹上的桂花收集起來，去市場賣一個微薄的價錢，算是作為投資的回報。
顯然，大家的投資基本上打了水漂。
這只是諸多商業(yè)投資中一個再簡單不過的案例了，但這個案例有著極廣泛的代表性，因為現(xiàn)實中人們屢犯類似的錯誤，甚至可以用前赴后繼來形容。
那么，到底是什么原因導致了這種情況的出現(xiàn)呢?通過案例追溯，我們不難窺見其中端倪。
其關鍵在于：
一是，人們錯誤地把機遇當成了機會，混淆了機會和機遇之間的差別。
機會是指未來可能出現(xiàn)的、能夠讓人產生強烈動機的某種有利情形；而一旦有利情形顯現(xiàn)，機會就成為現(xiàn)實，就成了事實上的機遇(或者叫機會點)，可見機遇是機會發(fā)展到一定階段的產物。
二是，雖然機會和機遇無所不在，但并不是每個人都與機會或機遇有緣。
世界上只有少數(shù)人能夠預見未來，并前置性地開展能力布局。當機會發(fā)展為機遇時，機遇正好與能力相遇，成就事業(yè)是必然的。淘到第一桶金的往往是這一類人，產生利潤的根本原因即在于此。
多數(shù)人只有到了機遇期才幡然醒悟，開始布局能力，出現(xiàn)的大概率情況是能力雖成而機遇期行將結束，趕上的可能是機遇的末班車甚至與機遇無緣。
任何企業(yè)的事業(yè)發(fā)展都應該是迭代前進的。不謀未來者不可能有未來。
能力的孵化需要時間，如果能力不圍繞著未來構建，怎么可能成功呢？但是很多企業(yè)就會犯這樣的錯誤，能力都是基于解決當前問題、當前痛點的。
反周期成長，打破思維定式
企業(yè)必須瞄準未來的機遇去構建能力，有了能力這個變量的投放，才有可能捕獲未來的機會。
然而，構建能力是一種瞄準未來機會的長期投入，具有不確定性風險，因此需要魄力。
華為則將其稱之為“反周期成長”，也就是在市場低迷的時候開始布局、投入，在市場大市的時候開始收割。
2002年是IT行業(yè)的冬天，很多公司裁員，華為卻加大投入，構建自身的能力。華為對研發(fā)投入一直不手軟，在商業(yè)戰(zhàn)場上踐行著反周期成長的理念，光傳輸領域就是一個典型的例子。
在光傳輸領域，華為在短距離傳輸上有一定的優(yōu)勢，但不具備超長距離光傳輸?shù)募夹g。
美國通信光傳輸廠商Optimight在這方面處于世界領先地位，從1995年先后投入了數(shù)億美元資金。2002年全球經濟泡沫破裂后，Optimight公司宣布破產。
華為以400萬美元拍下了這項技術。
技術核心競爭力的構建，不是靠自己單打獨斗，也可以在外部尋找。
2002年，我們了解到一家叫Optimight的公司計劃出售，而這家公司，有我們想要的長途波分核心技術。
我們向公司提出了申請，希望能收購這家公司。經過討論，公司高層認為這個技術是有前景的，盡管當時處于IT的冬天，公司在流動資金非常有限，高層集體降薪的情況下，仍然批準了我們的申請。
這個有勇氣和智慧的決策在后來被認為是“傳送史上最劃算的一筆收購”。經過技術轉移和二次開發(fā)，我們成功推出了能夠支持超長距離的長途波分解決方案，助力我們快速成長為全球長途傳輸市場的領先者，并保持至今。
2004年以后，市場逐漸復蘇，華為正好抓住這個機遇，而別人只能眼巴巴地干著急。
在能力布局方面，多數(shù)人的思維定式是：根據(jù)業(yè)已具備的條件和資源，循序漸進地發(fā)展自身能力。這種由內向外的思維方式，最大的風險是極易錯過機會窗。
有一家養(yǎng)殖企業(yè)，見大市不好趕緊收縮市場，可大市來的時候，豬肉價格上漲，他們又沒有順應大市場能力，只能望洋興嘆。以這樣的思維做企業(yè)，每次只能與機遇無緣。
當一些人還在不緊不慢地蝸牛移步時，其他人卻神不知鬼不覺地走到了前面，搶占了大片市場，成功反超。這種“起了個大早，趕了個晚集”的例子實在是數(shù)不勝數(shù)。
正如我們所知道的，任何一種能力的獲得必須經過大量的實踐積累，才能達到知行合一，所以能力的培育過程呈S形曲線。
如何解決能力培育周期長與時不我待之間的矛盾呢？推薦的做法有兩點。
首先，建立由外向內的思維方式，以目標為導向，以目標定資源；在資源不足的情況下，開放合作，不求所有，但求所用，團結一切可以團結的力量，整合一切可以整合的資源，確保機會實現(xiàn)。
其次，根據(jù)企業(yè)自身能力培育的節(jié)奏，漸次置換外部能力。這種做法的突出優(yōu)點是占領市場在先，能力培育在后，從而確保了能力的最大化利用，做到機會和能力兩不誤。
此外，還可以有效避免能力培育走彎路，減少沉沒成本，防范經營風險。
華為在經營任何一個產業(yè)的時候，在市場驅動階段都一定是超常規(guī)發(fā)展的。
我們設立的增長的目標絕對不是10%、20%這么保守，基本都是100%、200%，甚至是300%。因為在這個階段，如果不能快速突破，實際上你前面做的很多生態(tài)方面、培育方面的努力，就會全部讓渡給別人。
所以，這個階段往往也是非常非常艱難的，一定要超常規(guī)發(fā)展。
有一種相對穩(wěn)妥的做法就是快速獲得后發(fā)優(yōu)勢，即在機會窗開啟的瞬間，集中優(yōu)勢資源，快速突破，后來追上。
但一些成長型企業(yè)一味寄希望于內部垂直整合來慢慢地培育能力，不懂得開放整合各種資源，這種做法注定企業(yè)發(fā)展裹足不前。
蘋果和特斯拉是被人們談論最多的兩家公司，它們的內部垂直整合程度也是名列前茅。
比如蘋果，不但大部分軟件是自己寫，芯片也是自己設計，就連商店都是自己開;特斯拉有大約 80% 的產品都是由自己公司生產，然后直接向客戶銷售。
但是，這是在公司已發(fā)展到一定規(guī)模且資源充足，技術又站在行業(yè)前沿的情況下，垂直資源整合才容易實現(xiàn)。
如果是一個正處于成長型的企業(yè)，在資金、資源及客戶等都相當有限的情況下，這條路根本走不通。
企業(yè)一旦上了規(guī)模，就會成為行業(yè)的領導者。這時，企業(yè)要做的選擇是，要做大規(guī)模，產生規(guī)模經濟，甚至還要產生范圍經濟。
華為在這個階段強調的理念是“深淘灘，低作堰”，就是要做規(guī)模，要保持在一定的利潤率水平之上，實現(xiàn)成長的最大化。比如，我們鎖定了利潤率在每年8%左右，多出來的全部拿出來做規(guī)模，占領市場。
沿著原來能力的主線去拓展新的產業(yè)
其實，一個企業(yè)做什么不重要，能不能夠長久地活下去才是最重要的命題。而從一條曲線向另外一條曲線不斷迭代的過程中，很容易產生的問題是慣性，就是舍不得過去積累的資源和能力。
但是，如果不放棄過去，又如何擁有未來？所以，企業(yè)要克服慣性，這也是非常非常重要的命題。很多企業(yè)明明知道原來的產業(yè)不行了，但是還要抱殘守缺，不愿意去拓展新的產業(yè)，這是有問題的。
在拓展新產業(yè)的過程中，企業(yè)還容易犯什么錯誤呢？就是進入一個與既有產業(yè)沒有關系的產業(yè)。
能夠看到，很多企業(yè)的多元化是怎樣的？是做了A又做B，做了B又做C，但是ABC之間并沒有能力的相關性。
而任何一個能力的發(fā)育都是一個漫長的過程，企業(yè)的學習曲線與企業(yè)的發(fā)展曲線一樣，都是不斷迭代升級的。所以，企業(yè)要想持續(xù)成功，最好能沿著原來能力的主線去拓展新的產業(yè)。
就像任正非所說:“華為是不是互聯(lián)網公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網精神也不重要，這種精神能否保證企業(yè)活下去是最重要的……一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐。”
所以對于傳統(tǒng)產業(yè)來說，雖然現(xiàn)在互聯(lián)網時代已經來臨，但即使再有互聯(lián)網焦慮，也不能盲目跟風。
比如，華為做了運營商的通信網絡，接下來做云端，做面向企業(yè)級的解決方案，然后再去做手機終端，而實際上，這三個產業(yè)的核心能力是一樣的，都是通信。
但是，華為從來不涉足房地產，不涉足跟自己的主業(yè)不相關的領域，這就是企業(yè)非常非常重要的戰(zhàn)略。
如果我們違背了這樣的規(guī)律，就有可能會產生多米諾骨牌效應。比如樂視，它從娛樂，到汽車，到手機，到體育，任何一個產業(yè)都是相互獨立的，其中一個出了問題，就會把所有的板塊都帶倒了。
這些顯然都是常識，但是我們還是會看到一些企業(yè)在“樂此不疲”地犯這樣的錯誤。
能力建設必須匹配未來客戶需求
需要注意的是，企業(yè)能力建設往往是為了滿足客戶未來的需求，而不是當下的需求，企業(yè)當下對客戶所做的承諾其實是把未來賣到了現(xiàn)在。
所以，企業(yè)能力建設必須面向未來，匹配未來客戶需求。問題是如何預知未來客戶需求呢？
很多企業(yè)在這一問題上一直找不到有效方法，有閉門造車的，有通過與客戶互動尋找突破的，等等，這些都未免太過理想化。
華為摸索出來的真正有效的企業(yè)能力建設，其實遵循的是“邊打仗，邊建設”的規(guī)律性，能力是在不斷滿足客戶需求的業(yè)務過程中迭代完成的。
這個過程雖然艱難，但能以客戶為中心，傾聽客戶的價值需求，反而可以讓工作少走許多彎路，提高工作效率，而企業(yè)自身的技術能力也在這個過程中獲得了不斷提升。
落實到具體操作上，華為的這個“邊打仗，邊建設”的規(guī)律是這樣執(zhí)行的。
首先，機會第一，不輕言放棄任何一個能為企業(yè)創(chuàng)造未來的客戶需求，要在能力還不具備的時候，敢于向客戶做出承諾，當然這種承諾也要與企業(yè)的發(fā)展方向保持一致。只有通過外部機會的牽引和倒逼，企業(yè)能力建設才有方向感和緊迫感。
其次，企業(yè)一邊導入客戶需求，一邊迭代能力，一邊兌現(xiàn)承諾。這就好比賣樓花，先占領市場，然后再用客戶的預付支出成本，并行實現(xiàn)企業(yè)自身能力迭代和客戶承諾兌現(xiàn)。應該說，沒有比這種方式效率更高、損耗更小、響應更快的了。
在市場瞬息萬變的今天，以上做法的價值在于，先快速搶占市場制高點，為企業(yè)贏得未來市場空間。可見，機遇未必青睞那些有準備的人，更多的時候青睞的是那些敢于對賭明天的人。
但一些企業(yè)在這方面太過謹慎，它們不是用以客戶為中心的思維方式思考問題，大凡它們能力達不到的，就一律排除在外，不敢承擔任何風險，這就是現(xiàn)代版的守株待兔和按圖索驥。
事物往往在矛盾的運動中前進，如果不能直面客戶需求與企業(yè)能力建設之間的沖突，不以客戶利益為優(yōu)先考慮，不創(chuàng)造性地統(tǒng)籌客戶需求與企業(yè)能力建設，那么這樣的能力建設就不可能有效。
通過多年對任總管理思想的研究，以及對華為人才發(fā)展工作的認識，我產生了一個特別深的體會，華為之所以能夠走到今天，我認為并不存在什么深奧的道理，而是從這樣一些非常簡單、質樸的常識中發(fā)展起來的。
2020年春天至今，疫情危機下的全球經濟格局可能面臨深刻而長期的改變。很多企業(yè)面臨著生存的危機，先活下來，回歸經營的常識去構建應對不確定性的能力，是一個必選項。
本文摘自《華為增長法》，是華為《以奮斗者為本》核心編委胡賽雄在疫情期間的最新著作，分享了任正非領導華為長期有效增長的經營智慧。
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