編者按：
歐普照明是一家創新型快速發展的企業，也是一個極具開放和學習精神的組織，近幾年在真正學習華為的一套管理體系，比如戰略、IPD，在學習過程中，公司業務越來越有序，回歸到高增長，銷售額近100億。
在疫情期間，歐普照明王耀海總及其高管團隊就完整地聽完了喬諾21天《苦練內功》在線分享，系統地學習了華為的戰略、組織、研發、營銷，獲得了董事長的高度認可。
7月18-19日，在喬諾商學院歐普照明《戰略落地訓戰》現場，歐普董事長王耀海先生分享了他在企業管理和學習華為上的諸多實踐和思考，發人深省，分享給大家。
華為的管理，都是基本常識，這正是為什么學華為難
從去年下半年，我們開始學習華為的IPD，近期又集體去上了喬諾商學院的《戰略企業家訓戰班》。華為相關的管理書籍、課程，我一直反復在看、在聽，看一遍、聽一遍是遠遠不夠的。
發現華為看起來紛繁復雜的管理體系，其實沒有太多高大上的東西，沒有大家期望的一招鮮，都是管理的基本常識。
這恰恰是華為的偉大之處。華為選擇的是正確但困難的道路，一點一滴，扎扎實實——這也是為什么學華為難，堅持常識是最難的。
我們應該學華為什么？首先我們要反省，之前可能對一些基本假設的認識是有偏差的。
企業的使命是通過競爭，給客戶創造價值，最終實現人的價值
商道是什么？一個企業的存在，是為了創造客戶價值。天道是什么？物競天擇的自然法則。
人道是什么？華為認同人的利己自私，只有承認人的利己性并進行相應的制度設計，組織的活力才能出來。
但人的存在又必然追求利他的價值意義，只有在利他的前提之下才能更好地利己，這就是價值創造——如果沒有對企業基本價值觀的認識，我們不尊重這種基本的常識，實際上學華為是學不會的。
一個企業是追求員工幸福，還是商業成功？很多企業愿景說是追求員工幸福，追求員工的滿意度，我們也花了大量的時間來進行員工滿意度調研。
但實際上對組織活力來說，是強調追求員工滿意度好，還是強調員工的責任意識更好？這些基本假設問題實際上都是基于對人性的理解，同時放大人性。
激活組織的活力，不能為了激活而激活，就做些表面的動作。
要基于物競天擇的自然法則，向組織的每個人傳遞責任與壓力，通過成就客戶來得到個人的合理回報。
一個企業是強調價格競爭，還是強調推進企業的現代管理來提高效益？能力要建立在組織上，這個道理就是常識，大家都懂，但企業的變革是來自哪里？為什么要變？——這些基本假設層面的問題，都需要老板自己重新認識這個企業，你才能學得好，才能做好變革。
強者思維、聚焦戰略
回到這幾天主題——聚焦戰略。
戰略是什么，就是基于當下的不滿意，通過機會洞察，分析業績差距，產生戰略。
華為的戰略我們發現都是網上都是公開的，這就是上下同欲，內部對齊的表現。戰略做完作為秘密藏著掖著，就幾個高管知道，根本沒法執行，這也是常識。
我今天的講的PPT很少就一張，聚焦戰略。孫子兵法里有一句：上下同欲者謀定而后動，上下同欲者勝。
我之前去喬諾，他們創始人龍總問我：你們的戰略是什么？
老實說我沒法回答，我真不知道。如果一個企業的老板說不能回答這個問題，這本身就是問題。老板的格局是決定了這個企業的成長空間。
但首先我要強調一點：我們學華為同時，并不是要否定過去。我們學任何東西，都不能否定過去，來去學。因為過去的東西是你成長過程當中，必定要經歷的成長代價。
只是說過去的成功路徑，不能支撐我們更大的成長。我們更早地認識到問題，更早地學華為，更早的理解，我們學會可能就更早一點，更早地去認知這些東西，交的學費會少一點。
我們的問題是什么呢？我找老韓（歐普CFO）要數據，給我分析一下從用戶細分角度來看看銷售情況，到底實際上的需求是什么，搞不出來，太難。
別說從用戶角度去看，從產品線角度剛開始也搞不出來，現在是有些分析了，但是搞出來花的代價很高。
現在我明白了一件事情，我們過去的所謂戰略是預算驅動的，但真正的戰略是什么？
舉個例子，家居去年增長很艱難。今年你做預算的時候，你肯定不敢把增長提高10%以上，一定是個位數的，這就叫預算驅動，這就是慣性思維，一定是存在的。
我們在討論戰略的時候，一上來就是去想我們渠道要怎么做，但還是沒有把用戶看清楚。慣性思維一定要打破。
我們今天面臨的問題是昨天的決策帶來的，所以說用過去的方法是解決不了這些問題的，要有一種新的方法來去解決過去的問題。
所以說我們要有新的思考視角，新的角色轉換。
成功為什么這么難？我們往往用過去的成功經驗來思考未來。我們一定要轉變思維，來開展戰略解碼。
我們要用未來的目標，基于我們的愿景跟使命，定向3年5年甚至10年的目標，這才是戰略驅動。
戰略實際上是基于市場、用戶的洞察，只有基于對用戶、市場的洞察，我們才能發現我們現在在哪兒？要去哪兒？路徑是什么？我們要分析和競爭對手的差距是什么，分析為什么？我們要進入到哪一個領域，參與到哪一個空間去競爭……
如果這些東西我們都回答不了的話，我們怎么去做戰略。這是個基本問題。
基于預算我們家居今年目標是做X個億，巨大的增長，是吧？但是如果從領先從戰略這個角度來說，未來的5年，我們要在這個市場里面要獲得20%的市場份額，今年的指標可能就要在當前的目標上翻倍。
一定要有強者思維，敢于領先，從投資的角度聚焦未來方向，飽和攻擊。
戰略如果沒取舍，是不可能產生好戰略的，但取舍太難了，為什么？照明這個行業相對來說碎片化，只進入一家行業，它的戰略空間不夠大，所以說要進入更多的行業。
這都沒錯，但我們一定要聚焦在幾個主要特別的行業，在這些行業做強，每個行業的戰略目標要往上提，不能只是停留在比如說市場份額的5%，要提到10%~15%，甚至20%，真正做強。
如果換一個位置，我今天只是做銷售，這個行業不做，那個行業也不做，我就擔心什么呢？我的銷售完不成，一定是這樣的。但是戰略如果這樣做就麻煩了。
因為公司資源是有限的，如果每個行業都有一點，實際上構不成競爭力，構不成控制力。
做強，就不能機會主義，戰略方向一定是一個投資的行為。華為無線早先的時候，8年沒賺錢。
反觀我們的思維模式是什么呢？一個模具投貴一點都覺得太貴了，排插可能是要投5年，都不賺錢，光源可能也是，不能到處打一槍放一炮。
要基于戰略做資源的規劃，做投資的行為，這才叫強者的業務領先模型。不能一會干一會不干，不能始終在搖擺。
第一要改變我們思維的問題。我們以前都是渠道思維，沒有真正理解最終用戶。在照明的市場里面有不同的品類，實際上不同產品、不同用戶的戰略控制點是不一樣的。
我們要真正理解用戶，理解市場需求。無主燈其實就是一個解決方案，解決方案設計就要在前面直接面向用戶。只有真正理解用戶，我們才能真正建立起戰略控制點。
與競手分析差距的時候，一定不僅僅看大的數據。任何細分市場如果沒有一個直面競爭，做強的思維，沒有可以反制的產品，將來會越來越被動。
一個企業守是守不住的，只有進攻——這就是華為講的強者思維。華為哪一個領域不是從0做到第一的？
今天也一樣，我們要進入的領域，就要用戰略投資這種方式，而不是說一進去就要想賺很多錢。要有投資的思維，5年6年，甚至更長的時間。
當然公司整體務必要做到保持企業的盈利，合理的利潤才能保證持續不斷的去做戰略的投入。
上下同欲，內部對齊
最后要強調的是，我們一定要內部對齊。組織層面我們也要不斷去對標，組織里面內部本身就要去找這種差距。
我們從30多億組織帶到今天接近90億，但是要干到200億，基于過去的組織肯定是有問題的。所以說組織的層面一定要跟戰略去對齊，一定要始終聚焦用戶，以用戶為中心。
目前，我們各個渠道去搞各自的產品，這個絕對不是站在用戶角度。
我們要砍掉高層的手腳，中層的屁股，基層的腦袋，這個也是華為經常講的，為什么？
高層的手腳要砍掉怎么理解？高層更多是要思考策略性的東西，要定目標和方向。
我們高層老是去想，這個渠道應該怎么做，設計師應該怎么做，電工應該怎么做？這種戰略能落下去嗎？是落不下去的。
因為這個事情壓根不是高層次戰略的事情，這些都是執行層應該去想的事情，反而頂層的戰略沒討論清楚，達成共識。所以在做戰略轉型的時候，我們的思維先要產生轉變。
我并不比你們高尚很多，我也要別人夸我，你這個項目做得特別好，聽起來真的特別舒服，這就是人性。但實際上這種做事方法一定是不對的，為什么？
領導者應該是要成就別人，而不是成就自己。但是要改變，確確實實是蠻難的。老板總是把自己當英雄，組織里面就很難產生英雄。
華為是一個產生英雄的組織，而不是什么英雄產生的。所以，變革實際上是要變成一個不斷地產生英雄的組織。
創始人和高管一定要先去改變，要定方向，定目標，建設好利益分配與制約機制。
一定要對我們要進入市場的戰略洞察、機會、競爭，大的方向、目標形成共識，只有這樣，我們的語言跟方法論才能統一起來，才能真正落實到行動。
如果站在利益這個角度來說，經銷商唯利是圖對嗎？對，他沒有錯的。對一個區域經理來說，以銷售為導向跨區域串點貨對嗎？從追逐利益這個角度是正確的，但是從企業的約束機制是不對的，企業要有一個約束機制。
渠道是靠管理出來的，如果渠道的沖突這種串通不管，那誰給你管？
你以為美國人就比我們高尚？是因為美國人犯錯成本太高了，信用一旦喪失在美國就寸步難行了，在中國犯罪成本太低了。
所以說我們去管理渠道沖突，管理員工犯錯底線的時候，犯錯的成本一定要拉高。華為走到今天一定是解決了這個問題，企業內外部的三觀要一致。
我們的世界觀、人生觀跟價值觀不能損人利己，要通過利他方式來利己，通過給客戶、用戶創造價值，獲取分享，企業、員工、伙伴共同良性發展 ——這是我們最基本的價值觀。
從戰略規劃、戰略解碼到戰略執行，這些方面，我們都要一以貫穿。
來源：歐普之光 ，作者：王耀海，歐普照明董事長
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