編者按：
“離經叛道”的明茨伯格敢于質疑權威、質疑經典，并且能在質疑的同時提供更佳的解決方案的態度和能力。
他對MBA教育提出質疑，用錯誤的方式教育了錯誤的人。管理學最重要的應該是實踐，教育能幫助一個已經充滿了領導經驗和生活經驗的容器塑造形狀，卻無法將生活經驗灌入一個具備天賦的“容器”里。
并且他也為管理教育指明方向，提出管理三角形：科學（分析）、一定程度的藝術（洞察力）和大量的管理技巧（經驗）；管理者只有處于三角形的中心才能獲取平衡。
他也對管理大師德魯克提出了質疑，借用“蜂王”的例子，提出領導者的作用在于通過釋放文化來保持組織的穩固。
正是因為他的每一次質疑，并且在質疑之后都會嚴謹地提出了一系列替代理論，這些都大大豐富了管理理論。
錯誤的方式，錯誤的人
“今天最大的不幸就是將管理教育等同于MBA，MBA 是用錯誤的方式去培養錯誤的人。而EMBA的培養對象是正確的，但培養方式依然是錯誤的，這都會導致錯誤的結果。”
明茨伯格為MBA項目執教了15年，由于痛恨與管理實踐脫節的教學，二十年前就憤然提出減少教學任務的要求。
在他看來，管理既不是一門科學，也不是一門專業，它是深深扎根于日常生活實踐中的。
即使在同一家公司，也很難把管理的技巧從一個部門帶到另一個部門，更不用說跨公司跨行業了。管理過程中對環境的了解，是不可能隨身攜帶、放之四海皆準的。
管理大師德魯克也說過，任何一個成功企業，都不可能給另一個企業提供可行的成功經驗。這表明，管理學的特性是實踐。
MBA學員日益年輕化。想想，一個沒有經驗的學生能理解管理實踐嗎？在MBA的課堂上，老師們高談闊論，但由于學生們在經驗上的缺乏，他們無法真正欣賞它，只能像外行一樣觀察它，并不知道它從何而來。
教育能幫助一個已經充滿了領導經驗和生活經驗的容器塑造形狀，卻無法將生活經驗灌入一個具備天賦的“容器”里。顯然這就是明茨伯格所說的：MBA教育選擇了“錯誤的人”。
MBA的培養方式也有問題。從課程上看，MBA側重于商業技能的培養，而非管理技能的培養。
學員們在教室里呆上幾天，學到的大多是金融、會計、市場營銷、財務分析之類的商業技能，使得MBA培養的更像是分析師。國外的調查顯示，在全球25所頂尖商學院的畢業生中，63%去了咨詢業和投資銀行。
對于在職工商管理課程 EMBA來說， 明茨伯格同樣也指出了問題。他首先肯定了參加課程的人擁有多年實踐經驗，是正確的人；但他們接受了錯誤的教學方式。
很多商學院都承認，EMBA與MBA的課程相差無幾，讓明茨伯格困惑的就在這里，怎么能讓有經驗的管理者與沒有經驗的學員學習一樣的課程呢？EMBA 學員擁有一筆管理經驗的財富，但卻難以開發、分享他們。
計算型的管理者,就是一只跛腳鴨而已
“一位MBA畢業生從未聽過音樂會，但有幸走上了某樂團首席執行官的崗位。
面對這個經營不善并瀕臨破產的樂團，新上任的CEO開出了一劑藥方：
演出時，由于20個小提琴手的工作完全一樣，所以可以裁掉一大半；而管樂樂手的工作量很小，也應裁掉；最后，他覺得一些演奏了上百年的經典樂章漏洞百出，很多樂章的重復太多，弦樂演奏過的旋律，管樂沒必要再重復一次，這都是資源浪費，看來樂章也要刪改……
明茨伯格用幽默的語調講完樂隊的故事，其實在處處諷刺MBA的畢業生不了解每個行業的歷史和實際，毫無經驗，只是成了計算型的管理者，儼然就是跛腳鴨。
他指出：這是因為MBA的課程過于注重理論表述，結果讓管理教育走偏了方向。那么，正確的方向是什么？
“管理只是對科學的應用，管理有三大支柱。”明茨伯格拿出筆，隨手畫了一個三角形，他在三個頂點上分別寫著：科學（分析）、一定程度的藝術（洞察力）和大量的管理技巧（經驗）。
管理就像一把凳子，需要三個支點，缺一不可。
“科學分析”占據了三角形的一個角，是因為管理者必須運用它們從科學領域中得來的知識，用一般的概念演繹出特殊的應用方法。
而“藝術”這個角則代表了眼光、直覺、遠見，管理者需要根據各種零碎的事實和數據，藝術地尋找解決之道，它更傾向于歸納，從特殊事件歸納出概括性綱要，形成管理策略。
那么“技巧經驗”，則像是一門手藝，需要邊思考、邊操作、邊改進，“技巧經驗”在特殊和一般之間迂回。
可見，管理者只有處于三角形的中心才能獲取平衡。打個比方，藝術進行的是想象，科學進行的是規劃，而技巧進行的是探險。有效的管理需要這三種東西彼此支持。
相比之下，管理的藝術和經驗技巧更像是一種默契，因為這兩者在MBA的案例中難以表述出來，因此MBA會不由自主地偏重理論分析。
“管理儼然成了科學理論，如果管理是一門科學，它就能被傳授給毫無經驗的人，但事實證明，我們辦不到”。
一位國內學者的分析說，計算方法和工具都是管理的最低層面，管理的更高一層是管理的制度、流程、體系，而最高的層面則是精神和價值觀。在MBA的課程中，需要務實的東西太多，從而使學員們反倒忘記了從精神層面領略管理的要義。
“離經叛道”與“經典”的大碰撞
不管別人對管理學大師德魯克多么推崇，可“離經叛道”的明茨伯格天生就不畏懼權威。他認真思索著德魯克的每個觀點，只要瞅準機會，照批不誤。
德魯克在其經典著作《管理的實踐》中說：“管理者就好比樂隊指揮，在他的指揮下，各種樂器演奏形成了具有生命的樂章。”這段經典比喻被人們奉為典范，但明茨伯格還是把獵槍對準了它。
為了弄清楚樂隊指揮到底扮演著什么角色，明茨伯格曾專程去加拿大溫尼伯湖交響樂團呆過一天。
那天，看臺上只有明茨伯格一個人，他坐在紅色天鵝絨座椅上，細致地觀察著樂隊排練。
起初，明茨伯格驚嘆指揮的絕對控制權，但很快，他就找到了德魯克不嚴密的地方。
“我想問，誰在操縱整場演奏？小提琴手在演奏，是因為指揮舞動著手中的‘魔棒’，但指揮的行為完全是根據作曲家寫下的樂譜！
一旦樂譜擺在面前，指揮的自由度就大打折扣。我知道音樂發燒友可以區分不同樂隊間的差別。但不管是誰在演奏，它們不會變成其他曲目。
另一個關鍵在于，所有的演奏者都清楚無誤地知道自己該干什么，指揮的作用不過是確保他們和諧地演奏，保持節拍，并不是指揮安排每個演奏者該干什么。”
“想想吧，作為一個管理者，你站在指揮臺上，左手一揚，100多個會計師就到位，右手一揮，50個營銷人員就跟上。這太荒誕了，簡直就是英雄主義”。
明茨伯格自稱找到了更恰當的比喻：蜂王。
“我喜歡蜂王，是因為蜂王并沒有拿到特別的紅利，她得到的是更多的蜂蜜，用這些蜂蜜生產小蜜蜂。科學研究發現，蜂王在蜂箱中并不獨斷決策，蜜蜂都是集體決定。
比如，到底是選擇這條路去采蜜，還是走另外一條路。但蜂王有著她必不可少的作用，在采蜜的路上她會放射出一種化學物質，牢牢吸引住一個家族，否則蜂群很快會分離。
我們的領導者也能通過釋放文化，保持組織的穩固。總之，蜂王有自己的分工，她并不是英雄。”
說到這兒，不得不提明茨伯格對“英雄主義管理者”的質疑。
“我們日益陷入一種誤區，那就是將企業的成功說成是某個管理者的成功，稱職的管理者就被拔高到英雄主義的寶座上”，說到這兒，明茨伯格拿出了幾篇財經類雜志上的報道，朗讀了出來：“‘在4年里，郭士納使IBM的股份價值增加了400億美元’，我想問，一個人能帶來這一切嗎？”
對西方媒體煽情的口吻加以批評，足見明茨伯格的嚴謹。他的擔心不無道理，連MBA的案例也出現了這種傾向：領導者高高在上，一個人包打天下，而員工們只是無條件服從，給人留下的印象就是，首席執行官一個人辦成了所有的事。
明茨伯格認為，真正的管理者應該是參與型的，他們參與各個層面，了解每個環節，幫助每個員工發揮潛能、做到最好，這才是管理的真諦。
似乎明茨伯格偏愛質疑，離經叛道已經成了他的習慣。在法國楓丹白露赫赫有名的歐洲工商管理學院（INSEAD）工作時，一大群西裝革履的同僚中間，總會夾雜著一個身穿牛仔褲、運動衫的明茨伯格。
明茨伯格住在加拿大魁北克一個安靜的山水湖畔，在工作之外，他喜歡到歐洲的鄉村公路上騎自行車，可他從來不會參加一個組織好的旅行團，原因令人出乎意料：“我討厭被各種組織管理，世界因為管理而變得難以管理。除了乘飛機不得不被人‘管理’，但一下飛機，我就立刻騎車上路。”
他酷愛越野滑雪。他用極高的語速介紹說：“我們是真正的越野，我和一個朋友總是在叢林中開路，我們自己帶著地形圖，指南針，然后就開始探險，尋找美麗的湖泊，或者爬上山脊。
我們沿途談論著是不是要翻過那塊巖石，是從河的這邊過去還是從對岸過去。我們從來不用別人開辟好的雪道。”
說到這兒，他特別提到了一次難忘的參賽經歷：“那是在大概18公里的滑雪比賽，我的滑雪板在半路壞了，然后所有的人都超過了我。我一個人留在雪道上，我沒帶地圖也沒有指南針。如果主辦者早早地把沿途的標志撤掉，我就永遠走不出來了”。
這段經歷給了明茨伯格一個教訓：用別人設置好的軌跡，既搞不清從哪兒來，也不知道通向哪里去，一旦某個參數發生改變，你就會不知所措。
他很自然地與管理聯系起來：很多企業都按行業已有的管理模式走，非常依賴別人的路徑。當多年使用同一種方法管理企業的管理者，碰上企業內外環境發生改變，他們就徹底懵了，長時間找不到方向。
明茨伯格自稱總是對太流行或廣泛接受的東西表示懷疑。從七十年代至今，他勇敢地質疑了一系列風靡全球的理論。
從管理五功能論，到戰略計劃論，以及MBA教育。對流行唱反調不難，但每次質疑之后，他都嚴謹地提出了一系列替代理論，大大豐富了管理理論。
比如，他在《管理者而非MBA》中陳述了MBA的弊端，同時用另一半篇幅提出了IMPM（國際實踐管理碩士）的新思路。
1998年，他在一張紙上寫下了自己的人生目標，鎖在了蒙特利爾一家銀行的保險柜里。有一天，當他完成了心愿，就會去打開它。其中一條目標就是“改變管理教育”。
正是他對MBA的反思，還有那些幽默尖刻的挖苦，促使商學院不得不回歸實踐，開始了新一輪的革新。
來源：《解放日報》；作者：孟群舒
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