說到獎金包，我們不可避免地再次回到績效的話題。
眾所周知，華為是推行組織績效的，個人的獎金包算是第四季的產物。首先是對整個公司業績的評價，生成公司層面的獎金包，在評價各體系創造的價值，考評出各個體系的獎金包，各個體系在根據組織小朋友的表現，把自己的獎金包分到組織，最后才是組織給個人分發獎金。
對于部門主管也就是華為內部叫的火車頭，華為會給每個火車頭做一個火車頭的獎金方案，扣除個火車頭的獎金，這個部分剩余的獎金額再由部門主管分配到個人。
華為獎金包的生成算法很簡單，就是獲取分享，多勞多得，績優者多得，無論是代表處還是地區部的獎金包，都是從所在的代表處和地區創造的收入、利潤、回款、現金流等指標，乘以一個比例直接生成的。
重點來了，這個比例是線性的，這也就解釋了為什么華為的獎金包是線性增長的，比如說收入就是1%，利潤就是10%等等，在很多公司的獎金提成比例可能是要分階梯的。
而在華為更多是線性的，這是因為華為注重組織之間的獎金方案的均衡，這可以有效避免組織之間的攀比，減緩大家對輪值到其他組織的抵觸，也可以降低員工希望轉入高獎金包組織的不良影響。
但是華為還是非常強調個人獎金的差距的，優秀的人才比一般員工多出多倍也是正常的。
大部分公司會采用分階梯式的比例設計，一個是增量業績，獎金加速，比如存量部分會有一個歷史的比例，而增量部分會有一個杠桿，比如存量是10%，增量是20%。
另一個是存量打折，增量獎金加速，比如說存量部分是10%，那么今年的存量部分會變成8%，增量部分變成了20%，這就是存量打折，增量高杠桿。
其實我們接觸過不少之前采用了增量績效的公司，增量績效短期內見效快，但會埋下各種隱患，通常2~3年后就陷入了發展的疲勢。比如，它只適用于業績增長期，當處于業績調整期的時候就不適用了，銷售們看不到希望，消極推銷，業績也就停滯不前。
如果公司想要發展成為所屬行業內華為的話，還是需要參考華為這種組織績效的方式。。
信息來源：喬諾之聲(ID：geonol)；作者：丁楠
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