我們看國內很多優秀的本土企業，由于他們對中國市場有足夠的理解，并且對產業鏈有良好的管控，他們也能夠在市場份額上做到領先。
但是由于同質化競爭比較激烈，它領先于對手，尤其在技術創新上并不太多，同時缺少在一些高端市場和高端客戶的占有率。一旦一些合資的或者進口的品牌取消了各種壁壘，或者說降低身價進入低端市場，那么他們的生存就會非常的困難。
比如這次汽車行業的特斯拉國產化就會讓汽車行業引起足夠的陣痛，國內汽車行業的競爭力至今很難與合資和進口的品牌進行抗衡，一個最主要的原因就是他們對未來中長期的發展缺乏路標，缺乏管理。
而我們看汽車行業的領導者本田和豐田對于未來中長期需求的管理一般都能做到5-10年。
另外一種就是過分的強調技術的領先，不惜重金砸在技術上，但是缺乏客戶和商業的導向。
我們看諾基亞，曾經在手機領域最輝煌的領導者，諾基亞從1996年開始連續14年在手機市場上保持領先。
但是當手機進入從功能機切換到智能機的時代時，諾基亞過分關注了技術領域的領先，始終開發和使用它自己的塞班系統，不愿意采用比較商業化卻更開放的安卓系統。
雖然說塞班系統的性能和功能從技術上看在很多地方比安卓要領先，但是由于客戶界面的不開放性，不能滿足這個智能機時代最重要的客戶需求，最終諾基亞輸得一塌糊涂，導致了諾基亞直接從手機名單中消失。
所以投資未來也是要受市場客戶牽引的，本質上投資未來更需要堅持市場客戶的導向，否則更是全盤皆輸了。
中國現在也開始逐漸走向以創新為主的制造強國。
但是改革開放之后快速發展的紅利開始逐漸減少，而且競爭越來越激烈，很多本土優秀的行業雖然做到了行業的領先，但是仍然沒有足夠的安全感，因為競爭力和成功的偶然因素牽扯太多。
那么中長期需求的管理和識別，就成為了讓成功由偶然變成必然的最為關鍵的因素。中長期需求管理的本質就是產品的戰略發展問題，它解決了關于產品的發展方向、節奏、目標等等重大的產品發展問題。
作者：馬老師，華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長；來源：喬諾之聲
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