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來源：價值中國  作者：謝祖墀

馬云，當今已是中國家喻戶曉的人物，幾乎無人不知，無人不曉。在國際上，他的名聲亦越來越響，堪稱是國外元首見面最多的中國企業家。馬云在十幾年前開始創辦了阿里巴巴，從零開始，到今天已是國際最具規模的互聯網公司之一，2014年在美國上市時創造了美國有史以來最大IPO的記錄。阿里巴巴以互聯網為基礎現已涉獵了為數不少的業務領域。馬云本人已經進身中國富豪榜前列。毫無疑問，馬云有其超群的能力，能帶領企業進行飛快的發展，是一位出色的領導者。
 
另一方面，源于國外的跨國企業長期以來對中國這個發展快速、潛力龐大的市場都擁有很大的興趣。特別是在鄧小平先生1992年的南方講話之后，許多外資大舉而進。當時，他們都抱著一個簡單的憧憬，那就是“如果每個中國人需要買一支牙刷，我們的市場就有13億支牙刷”。當然，事后看來，這種簡單的假設和看法是非常粗糙和幼稚的。不過，的確當時有不少外資是以這種思維方式進入中國的。當然亦有不少所謂的咨詢公司在當時也是采用類似的簡單、粗糙思維方式來忽悠這些公司的。
 
外資企業，特別是規模較大，歷史較悠久和國際市場上較成功的跨國企業，對中國所抱的態度一般是比較傲慢的。這亦很難責怪他們，因為當時中國剛從一場風波中慢慢蘇醒過來，在之前四十年的計劃經濟機制下，中國的整個經濟體系和西方完全脫節。鄧小平先生所提的“有中國特色的社會主義市場經濟”讓許多外資高管們都搞不清楚是怎么一回事。
 
這段時間來華的外企一般都是比較財大氣粗的，他們的CEO 知道中國是一“新興市場”，發展潛力很大，但他們亦知道中國與他們已有的經營在許多方面有所不同，甚至有巨大的不同。當然他們亦會聘請一些所謂的咨詢公司或市場調研公司來幫助他們了解中國市場的情況。但總的來說，外國跨國公司的中國進入戰略比較簡單，那就是“我們在其他市場是如何做的，我們在中國就照搬一樣做吧”。
 
當然這種做法是可以理解的，一家公司倘若熟悉了某一種做事的方法，那為什么要遷就某個市場來改變呢？歷史越長、成就越光輝、行業中領導地位越高的企業，這種傾向越明顯。
 
當然中國給予許多跨國公司很大的驚訝。誰都知道中國人口多（但較貧窮）、幅員遼闊、經濟發展很快。這幾點老外是明白和可接受的。但外企往往忽略的是中國的歷史文化（和文明），在龐大計劃經濟下快速萌芽的私營經濟，漸進但不斷的市場開放和改革，和人力資源許多快速以及根本性的改變。
 
跨國公司剛大舉進入中國時，他們成為當時中國年青人夢寐以求的雇主。相對當時的其他選擇，外企的工資較高，培訓較好，又有機會出國，經常以英語交談很有洋味。假如公司的品牌較響，如可口可樂、寶潔、微軟等，在說出來的時候，更會增添一些虛榮感。于當時，跨國公司的確在中國人才爭奪戰上占有鰲頭。
 
隨著外資在中國的發展，他們的遭遇和中國年青人對他們的看法亦不斷的產生變化。首先對不少外資來說，中國市場的發展往往并不像他們原本想象的那么容易、簡單。造成這種情況的原因很多，不能簡單以一兩句話概括。但總的來說是因為外企一般比較自大，自以為在中國亦可成功；對于中國獨特性的了解不夠深入，缺乏深入的反省來研究和發展一套與全球模式稍有不同但適合中國市場的產品、服務或商業模式。
 
多年來，在西方媒體和歐美商會的迎合之下，外企都在不斷的抱怨中國的經營環境不理想以致他們在華的成績不能彰顯。當然，中國的經營環境還不是非常理想，但在過去20多年來，在同一時空、相同的市場里我們總能看到一些表現較良好的外資企業，同時亦能看到一些表現相當不如人意的外企。可以說，每家企業都看到一樣的市場信息，亦可能聘請了類似的咨詢公司來協助，但他們做出的決定和后來出現的結果卻會南轅北轍，為什么？
 
相對本土的競爭對手，特別是近十多年來不斷涌現出來的快速成長的中國民營企業，成為了外資企業的競爭對手。這些對手相對傳統的跨國公司競爭對手來說，一般比較敏捷、快速，有高度的應變能力和學習能力。相對而言，外資企業，特別是大型和歷史悠久的跨國企業在這些方面就顯得比較遲鈍和緩慢。造成這樣情況的原因是由于跨國公司對中國業務的“信不過”，沒有充分授權給當地管理者去做關鍵的商業決定。
 
在過去20 多年，跨國公司一直口口聲聲的說“中國是我們（最）重要的戰略市場”，還繼續說，“在中國，我們要‘本土化’”，可是他們的所謂本土化往往只是停留在“找幾個中國人來擔任某些‘職位’的局面”，包括沒有實際權力的所謂“中國主席或總裁”。但這些人并沒有被總部亦即全球CEO，賦予思想領導者(thought leadership) 的責任。這些企業在中國的戰略、組織形態和商業模式還是由遠距離的全球總部來決定，所謂本土化的經理人只能是按命令來執行的執行者。
 
假如國外跨國公司在15年前遇到當時的馬云，而馬云亦進入跨國公司工作，我想在工作一段時間后，馬云是不會留下來的。