作為方太重回高增長之路的全程參與者，喬諾創(chuàng)始人龍波先生從第一次拜訪到后面每一個的項目啟動，每一個里程碑式的增長，他都有見證。
在他看來，這種從不增長到增長的演變不是偶然，而是一種必然。
希望借由此文，把這個故事傳遞給更多有追求的企業(yè)，讓他們走上新增長之路。
本文經(jīng)方太集團(tuán)授權(quán)發(fā)布。
今天，我們談一談廚電行業(yè)具有代表性的一家企業(yè)。
在這個賽道上，原來有幾千家廚電企業(yè)，但隨著時代的發(fā)展，一些有代表性的老牌企業(yè)，隨著企業(yè)家個人的年齡變老，這些企業(yè)逐漸沒落，甚至面臨并購。
而后，一批新起之秀取而代之，上演“后來者居上”的戲碼。如成立于1996年的方太集團(tuán)一躍成為中國廚電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。
但成為第一的過程從來都不是一帆風(fēng)順、一蹴而就的。過去幾年間，方太集團(tuán)在角逐第一的過程中，也是非常地焦灼。因為方太集團(tuán)一路高歌在2017年做到100億之后，增速明顯放緩。
在此情況下，方太集團(tuán)的董事長兼總裁茅忠群開始反思，并決定尋求與中國乃至全球頂級的咨詢公司合作，以期避免低維度的競爭，引領(lǐng)行業(yè)馳往價值博弈。
轉(zhuǎn)折發(fā)生在2019年6月，通過兩年時間的深度改革，他們實現(xiàn)了跟同行不在一個維度的競爭。
為什么這么說？方太在此過程中遇到什么樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？又做出了哪些改變才取得如此成就？
企業(yè)早期的覺醒，從來都是極少數(shù)關(guān)鍵人
2019年6月，我們到方太集團(tuán)的時候，普遍聽到三種聲音：
第一，整體缺乏信心，沒有人相信公司還可以回歸高增長。因為他們說我們已經(jīng)幾年低增長，低增長對于公司就意味著有追求的人會離開，甚至在公司內(nèi)還流行一句話，但凡被提拔為中層干部的，不出三年，只要他優(yōu)秀，他就會選擇離開。
第二，員工甚至是高管，他在組織里面看不到希望。而看不到希望就會想著我過安穩(wěn)日子，每天想的是早點回家抱娃。
我們說農(nóng)民活得是很“幸�！钡模欢@種幸福是打著引號的幸福，因為他看不到希望，每年就是種那么多地，然后等著收割賣錢。如果收成好，畝產(chǎn)1500斤，750公斤；不好的，不會種田的，收成800斤，400多公斤，一年到頭看得見的希望，就是沒有希望。
第三，大多數(shù)人還不太相信變革能起到作用，因為方太提倡的是仁愛文化，而他們過去增長一個核心的優(yōu)點就是儒家文化。喬諾推崇的戰(zhàn)斗文化跟他們?nèi)蕫畚幕窀癫蝗搿?/P>
但事實是，公司總裁卻是真的已經(jīng)覺醒，他意識到文化不是關(guān)鍵問題，增長依然大有前途，西方公司在管理與機(jī)制上的創(chuàng)新是能夠很好地被方太吸收的。
和大多數(shù)改革一樣，早期的覺醒，從來都是極少數(shù)關(guān)鍵人。但也正是這些極少數(shù)關(guān)鍵人的覺醒，才能推動企業(yè)的進(jìn)步。
重回高增長之路
一年多以后，也就是2020年11月，方太集團(tuán)蔓延著另外一種聲音：他們的茅總真的改變了，想法也和以前真的不一樣了。
作為合作伙伴，也作為當(dāng)事人，我們也可以清晰地感受到他們的變化：落后的，他們愿意淘汰了；先進(jìn)的，他們愿意吸收了。
第一，2020年底，他們說2021年增長40%沒問題。2020年在疫情期間行業(yè)下滑的時候逆勢增長了10%，遠(yuǎn)超行業(yè)競爭對手，大多數(shù)充滿信心，斗志昂揚(yáng)。
第二，就是大家現(xiàn)在干勁都很足，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、零售、研發(fā)、組織活力方面的改革也初見成效，一把手的追求、愿景、行為、分配等在新的邏輯下也有了新的生命力。我們一起推行的變革方案，方太正在一步步落地。
第三，2020年的幾場關(guān)鍵戰(zhàn)役都在奏效，他們一致認(rèn)為要堅持變革不放松。中高管對變革的態(tài)度也發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變——相信方太文化下也能包容先進(jìn)管理方法論。
2021年上半年，方太增長率更是高達(dá)56%（2020年上半年與2019年基本持平的情況下），可謂實現(xiàn)了在廚電行業(yè)大規(guī)模下的大增長。
我們知道，100多億的企業(yè)增長50%和過去20、30億的時候增長50%的邏輯是完全不一樣的，因為今天的時代已經(jīng)完全不同了：
1.電商分流嚴(yán)重。過去消費(fèi)者可能主要在蘇寧、國美購買，現(xiàn)在又回到全渠道時代。
2.家裝向全屋設(shè)計轉(zhuǎn)變。家裝設(shè)計師對消費(fèi)者購買行為有了非常大的話語權(quán)。
3.產(chǎn)品同質(zhì)化。
4.新品類的出現(xiàn)，如集成灶的出現(xiàn)，已經(jīng)有多家公司成功上市、初具規(guī)模。
5.消費(fèi)者選擇更透明。消費(fèi)者能夠更準(zhǔn)確地知道每一款產(chǎn)品的獨(dú)特性和用戶口碑，不再是過去“廣告覆蓋影響心智”的年代。
……
所有的這些變化都讓企業(yè)的管理難度增加了，而不是降低了。但方太卻在“題目卷子”出得更難，規(guī)模更大的時候，增長率反而更高了。
這背后到底是什么邏輯？
增長背后，究竟發(fā)生了什么？
回顧一下喬諾與方太的合作之路：
2019年，我們曾對方太內(nèi)部進(jìn)行一場增長模式2.0的訓(xùn)戰(zhàn)，也正是這場培訓(xùn)讓大家一下子看到了曾經(jīng)根本就沒有想到過的東西：
· 原來競爭對手如此重視我們；
· 原來客戶已經(jīng)發(fā)生了如此大的變化；
· 原來整個行業(yè)的競爭格局比我們想象地還要嚴(yán)峻……
· 原來我們以前從來沒有張開眼睛去看一看。
高管集體訓(xùn)戰(zhàn)之后，他們發(fā)現(xiàn)：
· 原來我們也能夠?qū)崿F(xiàn)高增長，我們實現(xiàn)40-50%的增長是完全有可能的，只要我們做好內(nèi)部協(xié)同；
· 原來華為這樣的公司之所以能夠場場戰(zhàn)爭必勝，十幾個細(xì)分行業(yè)全球排名第一，背后是有管理套路的，有體系化的、系統(tǒng)化的管理機(jī)制。
這也就是我們常常說的企業(yè)的新增長模式，有IPD，有LTC，有GTM等先進(jìn)的方法論在做支撐，讓普通的人在流程化作戰(zhàn)里面能夠做出不普通的事情；也就是說有這么清晰的戰(zhàn)略，有如此好的獎金包和干部管理的體系機(jī)制設(shè)計，組織的動力也起來了。
所以，這個時候飛機(jī)模型就刻在了我們企業(yè)的腦子里，原來還有這么一套完整系統(tǒng)的東西，并且已經(jīng)總結(jié)出來了。至少通過這一場培訓(xùn)，大家看到了兩樣?xùn)|西：
第一，一個巨大的空間和高增長的可能性；
第二，有系統(tǒng)的、管理化的、體系化的方法論，幫助我們可以達(dá)到。
這個時候，作為一個企業(yè)，除了選擇謙虛學(xué)習(xí)和開干以外，沒有其他的選擇，除非沒有追求。
而增長模式2.0訓(xùn)戰(zhàn)看似是一場高管訓(xùn)戰(zhàn)，實際上也是一個選擇場，是中國企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個場，同時也是我們篩選企業(yè)是不是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個場，到底是小樹苗，還是小草？
方太有這樣的一個高追求，想成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，變革就成了接下來順理成章的事情。
變革，本質(zhì)是利益的再分配
當(dāng)他們在增長模式2.0訓(xùn)戰(zhàn)中看清楚局勢后，方太開啟了一系列的變革，真正讓企業(yè)進(jìn)入全新的管理范式。
首先，全公司上線實現(xiàn)戰(zhàn)略共識，讓戰(zhàn)略能力成為企業(yè)的核心能力。
整個戰(zhàn)略體系我們從2019年6月輔導(dǎo)至今，還在往下一步更加深化，就是一定要讓公司走在正確的軌道上，抓住主要矛盾，抓住關(guān)鍵機(jī)會。
很多企業(yè)之所以能夠在未來取得勝利，是因為競爭對手在犯錯，自己沒犯大錯，走在正確的道路上。
這件事情可沒那么容易，戰(zhàn)略管理實際上是一種能力、是一種實踐，而非一堂課程。而這種能力最起碼需要5年的時間才能基本具備。很多企業(yè)容易陷入到“我們聽過了”、“我們做過了”的自我陶醉之中，實際上變成核心能力和肌肉之前，需要長期堅持學(xué)習(xí)與進(jìn)步。
其次，流程化組織作戰(zhàn)，在組織內(nèi)進(jìn)行IPD和GTM變革等。
變革這條路華為公司走到今天，走了10年，開始成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者，跟西方公司一樣，采用流程化作戰(zhàn)，真正地能讓平凡的人在流程上面，通過模板級的、最佳實踐的復(fù)制、授權(quán)等，讓員工能夠去跟頂尖大客戶、最刁鉆的消費(fèi)者、經(jīng)銷商打交道，創(chuàng)造出不平凡的成果。所謂不平凡也即是交貨周期更快，品牌更好，產(chǎn)品更好，服務(wù)更好等等。
同時，零售也是一樣，通過流程化作戰(zhàn)，讓產(chǎn)品在發(fā)布這一刻，就能讓全中國的人們都知道方太出來一個洗碗機(jī)叫Q8，第二天就能在店里面買到，就像奧迪的車、寶馬的車、蘋果的手機(jī)等一樣，讓他們又能知道又能買到，聲量和銷量并駕齊驅(qū)。
再次，激勵和干部也特別重要。在這方面，方太做事很有戰(zhàn)法。
第一，他們毫不猶豫地把18個大區(qū)106個辦事處，就是分公司原來采用的阿米巴制的激勵模式，全部轉(zhuǎn)變成為華為的獎金包的模式。
這樣，大家可以流動了；同時公司的打法也能落地，比如，家裝以前沒有人想打這場仗，現(xiàn)在公司戰(zhàn)略里面堅決要打這場仗，獎金包里面是打贏這場仗，我可以多分錢，兄弟們自然而然就打了，這樣戰(zhàn)略就能落下去。
第二，高管團(tuán)隊有了對應(yīng)的壓力。高管每一個人的戰(zhàn)場和組織績效都要非常的清晰，讓他們有了對應(yīng)的壓力。這個時候高管抓住，銷售抓住，IPD把研發(fā)抓住，這個組織就活了。
第三，干部管理，人才要被賦能，流動，還有任職資格的晉升體系都有一定的章法。這一年我們也深度合作了干部的繼任計劃——干部管理的牛鼻子，讓每一個干部都明確了自己的能力發(fā)展方向，也為未來的千億之路做好能力儲備。
當(dāng)然變革都是痛苦的，前兩年方太也很痛苦，他們很“恨”我們，但到去年年底就不恨了，今年是愛了，是宣傳了，愿意給我們介紹更多客戶了。
因為我們進(jìn)去之后，他們幾乎犧牲了大量的周末和晚上回家抱著小孩睡覺的夜晚，犧牲了很多這樣的事情。
但是結(jié)果很甜美，因為今天他們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開了競爭對手。
最難的那條路，便是最長久之路
我們回過頭來可以看到方太的變革，學(xué)習(xí)的基本是華為企業(yè)的變革之路。我們專門認(rèn)真復(fù)盤過，華為的變革歷程，可以大致分為四個階段，這也與我們增長模式2.0高度相關(guān)，這也是我們經(jīng)過無數(shù)的華為親歷變革的高管訪談之后得到的結(jié)論。
第一個，叫管理覺醒。華為的管理覺醒是1992年，任正非去美國，1994年寫下了一篇《赴美考察散記》，提出整個華為公司要想趕上美國，必須改善的是管理。
任正非看到了美國的科學(xué)管理之后，他對議會機(jī)制、民主決策、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、對新一代年輕人的照顧、對兒童教育的重視、對基礎(chǔ)建設(shè)的重視等等，一下子就覺醒了，原來全世界還有這么棒的東西，全世界還有這么先進(jìn)的管理機(jī)制，全世界還有這么先進(jìn)的國家。
這就好比，《覺醒時代》中描述的那樣，如果李大釗和陳獨(dú)秀沒有在日本的那一段經(jīng)歷，他根本就不知道中國的管理問題到底在哪里，如果僅是推翻政府是沒有用的，管理覺醒告訴他，原來是要讓新一代的年輕人共同學(xué)習(xí)。
第二個，就是思想統(tǒng)一。一把手覺醒了，兄弟們沒有覺醒怎么辦？兩件大事，第一，起草《華為基本法》，讓大家思想統(tǒng)一。第二個大事情就是市場部大辭職，讓公司一下子清洗掉了大量不合格干部，樹立了職業(yè)化的基本導(dǎo)向。通過各種運(yùn)動讓這些人都意識到原來老板真的變了。
第三個，走西方公司走過的道路。不停地學(xué)習(xí)IPD、LTC、IFS、DSTE等先進(jìn)的方法論，用規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性，讓平凡的人在正確的規(guī)則下去做出不平凡的事情。
第四個，就是知識管理，一杯咖啡吸收宇宙能量。華為在2011-2012年的時候，花了大量的人力物力、財力總結(jié)和沉淀了自己學(xué)西方公司的經(jīng)驗教訓(xùn)和心得體會，開發(fā)了大量的課程，向社會輸出了第一本書《以奮斗為本》。
事實證明華為的做法是正確的，很多業(yè)務(wù)都取得了高速的發(fā)展。可以說，華為選擇了最難的那條路，但卻也是一條最長久之路。
眾所周知，甲午海戰(zhàn)，是中國人永遠(yuǎn)的教訓(xùn)，當(dāng)時是日本人贏了。
當(dāng)年中國和日本都被西方列強(qiáng)欺負(fù)的時候，日本選擇的也是最難的那條路，從思想覺醒到思想統(tǒng)一再到學(xué)習(xí)西方公司的管理機(jī)制；中國當(dāng)時沒有學(xué)，而是買槍買炮自己回來研究。
幾十年過去，兩個國家再打的時候，發(fā)現(xiàn)日本先進(jìn)了好多，管理和技術(shù)才有用。
這其實也是一模一樣的故事。
管理的覺醒正在蔓延
走西方公司走過的路，是不是只有華為、方太這樣的公司有這個基因？
答案當(dāng)然是否定的。
這個世界從來沒有一個景象是獨(dú)特，很多地方都有這樣的故事，日本有無數(shù)個電子產(chǎn)業(yè)的世界500強(qiáng)，韓國有三星，美國有蘋果、微軟等……中國接下來會是誰？
毋庸置疑，中國如此龐大的市場和如此奮斗的民族，接下來一個一個的“華為們”都會馬上站起來，他們沒有其他的選擇，也要走這條最難的路。
當(dāng)然你也可以走很輕松的路，去引進(jìn)一個很牛的CEO，但這都不是你的組織能力。
組織能力只有全體員工的心靈覺醒，思想統(tǒng)一，把管理機(jī)制一步一步在組織里面夯實，流程化作業(yè)，才有機(jī)會獲得高增長。
當(dāng)然如果你更強(qiáng)大了，把這套東西再復(fù)盤總結(jié)為自己的方法論，然后一杯咖啡吸收宇宙能量，我相信你一定會成為世界級的企業(yè)。
方太這個案例，我是全程的參與者，從第一次拜訪到后面每一個的項目啟動，每一個里程碑式的增長，我都有見證。我覺得這種演變不是偶然，而是一種必然，因為走在了正確的道路上。
現(xiàn)在，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在這條路的指引下，切換成了動車組模式，切換成了先進(jìn)的管理方式，獲得了高增長。當(dāng)然，喬諾在“管理模式2.0”這件事上也做了衍生，近幾年來，我們服務(wù)方太、雅迪、立邦、寧德新能源、華星光電、良信電器等優(yōu)秀企業(yè)的實踐也內(nèi)化到了喬諾自身的培訓(xùn)、咨詢能力之中，對方法論的實踐性、落地性進(jìn)行了深化。
先進(jìn)的生產(chǎn)力正在已經(jīng)覺醒的企業(yè)里蔓延……我們期待，更多企業(yè)在喬諾的陪伴下，管理覺醒、統(tǒng)一思想、學(xué)習(xí)并落地先進(jìn)方法論，成為下一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
作者：龍波，喬諾創(chuàng)始人；來源：喬諾之聲
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