作為方太重回高增長之路的全程參與者，喬諾創始人龍波先生從第一次拜訪到后面每一個的項目啟動，每一個里程碑式的增長，他都有見證。
在他看來，這種從不增長到增長的演變不是偶然，而是一種必然。
希望借由此文，把這個故事傳遞給更多有追求的企業，讓他們走上新增長之路。
本文經方太集團授權發布。
今天，我們談一談廚電行業具有代表性的一家企業。
在這個賽道上，原來有幾千家廚電企業，但隨著時代的發展，一些有代表性的老牌企業，隨著企業家個人的年齡變老，這些企業逐漸沒落，甚至面臨并購。
而后，一批新起之秀取而代之，上演“后來者居上”的戲碼。如成立于1996年的方太集團一躍成為中國廚電領域的領導者。
但成為第一的過程從來都不是一帆風順、一蹴而就的。過去幾年間，方太集團在角逐第一的過程中，也是非常地焦灼。因為方太集團一路高歌在2017年做到100億之后，增速明顯放緩。
在此情況下，方太集團的董事長兼總裁茅忠群開始反思，并決定尋求與中國乃至全球頂級的咨詢公司合作，以期避免低維度的競爭，引領行業馳往價值博弈。
轉折發生在2019年6月，通過兩年時間的深度改革，他們實現了跟同行不在一個維度的競爭。
為什么這么說？方太在此過程中遇到什么樣的機遇和挑戰？又做出了哪些改變才取得如此成就？
企業早期的覺醒，從來都是極少數關鍵人
2019年6月，我們到方太集團的時候，普遍聽到三種聲音：
第一，整體缺乏信心，沒有人相信公司還可以回歸高增長。因為他們說我們已經幾年低增長，低增長對于公司就意味著有追求的人會離開，甚至在公司內還流行一句話，但凡被提拔為中層干部的，不出三年，只要他優秀，他就會選擇離開。
第二，員工甚至是高管，他在組織里面看不到希望。而看不到希望就會想著我過安穩日子，每天想的是早點回家抱娃。
我們說農民活得是很“幸福”的，然而這種幸福是打著引號的幸福，因為他看不到希望，每年就是種那么多地，然后等著收割賣錢。如果收成好，畝產1500斤，750公斤；不好的，不會種田的，收成800斤，400多公斤，一年到頭看得見的希望，就是沒有希望。
第三，大多數人還不太相信變革能起到作用，因為方太提倡的是仁愛文化，而他們過去增長一個核心的優點就是儒家文化。喬諾推崇的戰斗文化跟他們仁愛文化格格不入。
但事實是，公司總裁卻是真的已經覺醒，他意識到文化不是關鍵問題，增長依然大有前途，西方公司在管理與機制上的創新是能夠很好地被方太吸收的。
和大多數改革一樣，早期的覺醒，從來都是極少數關鍵人。但也正是這些極少數關鍵人的覺醒，才能推動企業的進步。
重回高增長之路
一年多以后，也就是2020年11月，方太集團蔓延著另外一種聲音：他們的茅總真的改變了，想法也和以前真的不一樣了。
作為合作伙伴，也作為當事人，我們也可以清晰地感受到他們的變化：落后的，他們愿意淘汰了；先進的，他們愿意吸收了。
第一，2020年底，他們說2021年增長40%沒問題。2020年在疫情期間行業下滑的時候逆勢增長了10%，遠超行業競爭對手，大多數充滿信心，斗志昂揚。
第二，就是大家現在干勁都很足，在業務戰略、零售、研發、組織活力方面的改革也初見成效，一把手的追求、愿景、行為、分配等在新的邏輯下也有了新的生命力。我們一起推行的變革方案，方太正在一步步落地。
第三，2020年的幾場關鍵戰役都在奏效，他們一致認為要堅持變革不放松。中高管對變革的態度也發生了很大轉變——相信方太文化下也能包容先進管理方法論。
2021年上半年，方太增長率更是高達56%（2020年上半年與2019年基本持平的情況下），可謂實現了在廚電行業大規模下的大增長。
我們知道，100多億的企業增長50%和過去20、30億的時候增長50%的邏輯是完全不一樣的，因為今天的時代已經完全不同了：
1.電商分流嚴重。過去消費者可能主要在蘇寧、國美購買，現在又回到全渠道時代。
2.家裝向全屋設計轉變。家裝設計師對消費者購買行為有了非常大的話語權。
3.產品同質化。
4.新品類的出現，如集成灶的出現，已經有多家公司成功上市、初具規模。
5.消費者選擇更透明。消費者能夠更準確地知道每一款產品的獨特性和用戶口碑，不再是過去“廣告覆蓋影響心智”的年代。
……
所有的這些變化都讓企業的管理難度增加了，而不是降低了。但方太卻在“題目卷子”出得更難，規模更大的時候，增長率反而更高了。
這背后到底是什么邏輯？
增長背后，究竟發生了什么？
回顧一下喬諾與方太的合作之路：
2019年，我們曾對方太內部進行一場增長模式2.0的訓戰，也正是這場培訓讓大家一下子看到了曾經根本就沒有想到過的東西：
· 原來競爭對手如此重視我們；
· 原來客戶已經發生了如此大的變化；
· 原來整個行業的競爭格局比我們想象地還要嚴峻……
· 原來我們以前從來沒有張開眼睛去看一看。
高管集體訓戰之后，他們發現：
· 原來我們也能夠實現高增長，我們實現40-50%的增長是完全有可能的，只要我們做好內部協同；
· 原來華為這樣的公司之所以能夠場場戰爭必勝，十幾個細分行業全球排名第一，背后是有管理套路的，有體系化的、系統化的管理機制。
這也就是我們常常說的企業的新增長模式，有IPD，有LTC，有GTM等先進的方法論在做支撐，讓普通的人在流程化作戰里面能夠做出不普通的事情；也就是說有這么清晰的戰略，有如此好的獎金包和干部管理的體系機制設計，組織的動力也起來了。
所以，這個時候飛機模型就刻在了我們企業的腦子里，原來還有這么一套完整系統的東西，并且已經總結出來了。至少通過這一場培訓，大家看到了兩樣東西：
第一，一個巨大的空間和高增長的可能性；
第二，有系統的、管理化的、體系化的方法論，幫助我們可以達到。
這個時候，作為一個企業，除了選擇謙虛學習和開干以外，沒有其他的選擇，除非沒有追求。
而增長模式2.0訓戰看似是一場高管訓戰，實際上也是一個選擇場，是中國企業成為行業領導者的一個場，同時也是我們篩選企業是不是行業領導者的一個場，到底是小樹苗，還是小草？
方太有這樣的一個高追求，想成為行業的領導者，變革就成了接下來順理成章的事情。
變革，本質是利益的再分配
當他們在增長模式2.0訓戰中看清楚局勢后，方太開啟了一系列的變革，真正讓企業進入全新的管理范式。
首先，全公司上線實現戰略共識，讓戰略能力成為企業的核心能力。
整個戰略體系我們從2019年6月輔導至今，還在往下一步更加深化，就是一定要讓公司走在正確的軌道上，抓住主要矛盾，抓住關鍵機會。
很多企業之所以能夠在未來取得勝利，是因為競爭對手在犯錯，自己沒犯大錯，走在正確的道路上。
這件事情可沒那么容易，戰略管理實際上是一種能力、是一種實踐，而非一堂課程。而這種能力最起碼需要5年的時間才能基本具備。很多企業容易陷入到“我們聽過了”、“我們做過了”的自我陶醉之中，實際上變成核心能力和肌肉之前，需要長期堅持學習與進步。
其次，流程化組織作戰，在組織內進行IPD和GTM變革等。
變革這條路華為公司走到今天，走了10年，開始成為全球的領導者，跟西方公司一樣，采用流程化作戰，真正地能讓平凡的人在流程上面，通過模板級的、最佳實踐的復制、授權等，讓員工能夠去跟頂尖大客戶、最刁鉆的消費者、經銷商打交道，創造出不平凡的成果。所謂不平凡也即是交貨周期更快，品牌更好，產品更好，服務更好等等。
同時，零售也是一樣，通過流程化作戰，讓產品在發布這一刻，就能讓全中國的人們都知道方太出來一個洗碗機叫Q8，第二天就能在店里面買到，就像奧迪的車、寶馬的車、蘋果的手機等一樣，讓他們又能知道又能買到，聲量和銷量并駕齊驅。
再次，激勵和干部也特別重要。在這方面，方太做事很有戰法。
第一，他們毫不猶豫地把18個大區106個辦事處，就是分公司原來采用的阿米巴制的激勵模式，全部轉變成為華為的獎金包的模式。
這樣，大家可以流動了；同時公司的打法也能落地，比如，家裝以前沒有人想打這場仗，現在公司戰略里面堅決要打這場仗，獎金包里面是打贏這場仗，我可以多分錢，兄弟們自然而然就打了，這樣戰略就能落下去。
第二，高管團隊有了對應的壓力。高管每一個人的戰場和組織績效都要非常的清晰，讓他們有了對應的壓力。這個時候高管抓住，銷售抓住，IPD把研發抓住，這個組織就活了。
第三，干部管理，人才要被賦能，流動，還有任職資格的晉升體系都有一定的章法。這一年我們也深度合作了干部的繼任計劃——干部管理的牛鼻子，讓每一個干部都明確了自己的能力發展方向，也為未來的千億之路做好能力儲備。
當然變革都是痛苦的，前兩年方太也很痛苦，他們很“恨”我們，但到去年年底就不恨了，今年是愛了，是宣傳了，愿意給我們介紹更多客戶了。
因為我們進去之后，他們幾乎犧牲了大量的周末和晚上回家抱著小孩睡覺的夜晚，犧牲了很多這樣的事情。
但是結果很甜美，因為今天他們已經遠遠地甩開了競爭對手。
最難的那條路，便是最長久之路
我們回過頭來可以看到方太的變革，學習的基本是華為企業的變革之路。我們專門認真復盤過，華為的變革歷程，可以大致分為四個階段，這也與我們增長模式2.0高度相關，這也是我們經過無數的華為親歷變革的高管訪談之后得到的結論。
第一個，叫管理覺醒。華為的管理覺醒是1992年，任正非去美國，1994年寫下了一篇《赴美考察散記》，提出整個華為公司要想趕上美國，必須改善的是管理。
任正非看到了美國的科學管理之后，他對議會機制、民主決策、知識產權保護、對新一代年輕人的照顧、對兒童教育的重視、對基礎建設的重視等等，一下子就覺醒了，原來全世界還有這么棒的東西，全世界還有這么先進的管理機制，全世界還有這么先進的國家。
這就好比，《覺醒時代》中描述的那樣，如果李大釗和陳獨秀沒有在日本的那一段經歷，他根本就不知道中國的管理問題到底在哪里，如果僅是推翻政府是沒有用的，管理覺醒告訴他，原來是要讓新一代的年輕人共同學習。
第二個，就是思想統一。一把手覺醒了，兄弟們沒有覺醒怎么辦？兩件大事，第一，起草《華為基本法》，讓大家思想統一。第二個大事情就是市場部大辭職，讓公司一下子清洗掉了大量不合格干部，樹立了職業化的基本導向。通過各種運動讓這些人都意識到原來老板真的變了。
第三個，走西方公司走過的道路。不停地學習IPD、LTC、IFS、DSTE等先進的方法論，用規則的確定性應對結果的不確定性，讓平凡的人在正確的規則下去做出不平凡的事情。
第四個，就是知識管理，一杯咖啡吸收宇宙能量。華為在2011-2012年的時候，花了大量的人力物力、財力總結和沉淀了自己學西方公司的經驗教訓和心得體會，開發了大量的課程，向社會輸出了第一本書《以奮斗為本》。
事實證明華為的做法是正確的，很多業務都取得了高速的發展�？梢哉f，華為選擇了最難的那條路，但卻也是一條最長久之路。
眾所周知，甲午海戰，是中國人永遠的教訓，當時是日本人贏了。
當年中國和日本都被西方列強欺負的時候，日本選擇的也是最難的那條路，從思想覺醒到思想統一再到學習西方公司的管理機制；中國當時沒有學，而是買槍買炮自己回來研究。
幾十年過去，兩個國家再打的時候，發現日本先進了好多，管理和技術才有用。
這其實也是一模一樣的故事。
管理的覺醒正在蔓延
走西方公司走過的路，是不是只有華為、方太這樣的公司有這個基因？
答案當然是否定的。
這個世界從來沒有一個景象是獨特，很多地方都有這樣的故事，日本有無數個電子產業的世界500強，韓國有三星，美國有蘋果、微軟等……中國接下來會是誰？
毋庸置疑，中國如此龐大的市場和如此奮斗的民族，接下來一個一個的“華為們”都會馬上站起來，他們沒有其他的選擇，也要走這條最難的路。
當然你也可以走很輕松的路，去引進一個很牛的CEO，但這都不是你的組織能力。
組織能力只有全體員工的心靈覺醒，思想統一，把管理機制一步一步在組織里面夯實，流程化作業，才有機會獲得高增長。
當然如果你更強大了，把這套東西再復盤總結為自己的方法論，然后一杯咖啡吸收宇宙能量，我相信你一定會成為世界級的企業。
方太這個案例，我是全程的參與者，從第一次拜訪到后面每一個的項目啟動，每一個里程碑式的增長，我都有見證。我覺得這種演變不是偶然，而是一種必然，因為走在了正確的道路上。
現在，已經有越來越多的企業在這條路的指引下，切換成了動車組模式，切換成了先進的管理方式，獲得了高增長。當然，喬諾在“管理模式2.0”這件事上也做了衍生，近幾年來，我們服務方太、雅迪、立邦、寧德新能源、華星光電、良信電器等優秀企業的實踐也內化到了喬諾自身的培訓、咨詢能力之中，對方法論的實踐性、落地性進行了深化。
先進的生產力正在已經覺醒的企業里蔓延……我們期待，更多企業在喬諾的陪伴下，管理覺醒、統一思想、學習并落地先進方法論，成為下一個行業領導者。
作者：龍波，喬諾創始人；來源：喬諾之聲
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