最近,任正非14年前簽發的一封電郵曝光,定義了華為選擇優秀人才的標準——簡單,希望員工能對準目標,心里不長草,心無旁騖地工作。
然而,對于任總的標準,有些讀者卻不甚認同,甚至根據切身體驗發出不同的聲音:一時心里不長草易,一直心里不長草難。就算剛加入公司時能心里不長草,時間久了也被同化了,若不被同化,久而久之也會被邊緣化,自己簡單了,如何在復雜的企業環境中生存呢?
思想簡單與否,是員工的選擇,也取決于企業的規則,如何定義和保障“心里不長草”,是員工和企業都該思考的命題。
總裁辦電子郵件
電郵文號【2006】16號 簽發人: 任正非
關于要求學習“企業選擇優秀人才的標準——簡單”的決議
經2006年7月3日EMT辦公會議集體審議,決定將《企業選擇優秀人才的標準——“簡單”》一文列為干部學習文件,并要求人力資源部、華為大學、各干部部組織各級干部層層學習,要人人有心得,個人心得要作為該干部考核的參考。
責任人:呂克、姚衛民
附件:《企業選擇優秀人才的標準——“簡單”》
報送:總裁、EMT成員
抄送:公司各大部門及駐外機構
華為技術有限公司
二〇〇六年七月十三日印發
附件:企業選擇優秀人才的標準——“簡單”
昨天晚上一位記者采訪時問我:你認為企業當中最優秀的人才,最頂尖的人才應該具備什么樣的素質,一般來講企業對選拔這樣的人才都會講出三四條,五六條甚至七八條標準,我只用一個詞回答了他,那就是“簡單”。
此簡單不是頭腦簡單,而是思想簡單,心里不長草,唯有目標和效果。
我們一些人才自己很優秀,但沒有影響力?原因何在?
他們很會潔身自好——“我自己學習,我自己什么都會,我什么都懂?”既然把你放在了管理者的崗位上,既然你做團隊的領導,僅僅自己做好絕對不是潔身自好,自己潔自己的好有什么用?獨木不成林,群體的力量才能讓我們戰無不勝。管理者的職責就是應該帶著團隊實現團隊的價值,使每位員工都發揮最大的價值。
你為什么沒有影響力?——是因為你沒有去推動別人。
你為什么不去推動別人,看到別人沒有長進不指出來?——是因為頭腦里長草,怕別人對自己的行為評頭論足說三道四,沒有勇氣站出來承擔責任,沒有膽量站出來管理。或者根本就是怕他人進步,超越你而拒絕幫助他人。
自己明明是對的不去傳播給別人,自己的思想變不成下屬的行動,自己的文化不能成為下屬的文化,沒有給社會創造財富,沒有給消費者帶來滿意,什么工作起不到效果,而這一些,恰恰是想多了,頭腦復雜化了,反而成為行動的絆索。
沒有影響力的人才,不是真正的人才。人類是群居的種群,我常以蜜蜂做類比,個體與團隊的關系就像蜜蜂跟蜂群,我是工蜂我就是工蜂,我負責起做工蜂的職責。
如果我是蜂王,我就得承擔繁衍的重任,大家可別認為蜂王輕松,蜂王是最辛苦,最不得自由的,藏在陰暗的角落里,就是生產的機器,我們看蜂王只看到了她享用蜂王漿,工蜂辛辛苦苦只吃蜂蜜,沒有看到她在蜂群中的決定地位。
我們的人才猶如蜂王,拿著高薪俸祿,就應該承擔團隊興旺的重大責任,就得負起責任,帶領整個團隊提高,而不是在其位不謀其政。
這種唯目標和效果為導向的思維簡單化的人才,是企業需要的人才,他們不僅會帶領團隊管理制度化、流程化繼而簡單化,而且在這種氛圍營造的機制中,很容易選擇企業所需的真正人才。
什么樣的人是最有信心的人?是最簡單的人!唯有簡單,才有更多的精力創新,猶如修剪過枝枝杈杈,樹木才得以向高處發展,這是我們整個事業的需要,也是每個人健康成長,每個人能夠快樂的需要,這樣一個簡單的人哪怕遇到再大的壓力和困難,只要心中有目標,他都能積極樂觀地面對,覺得很簡單,并覺得克服困難的過程很幸福很充實,現在我們欠缺的就是這種簡單思想的人,欠缺這種心回赤子,敢管敢干,唯公司大局和目標是從,一馬當先渾身是膽的人才。
最優秀的人才,對社會對公司最有價值的人才,最根本的品質就是簡單。如果這種人才能夠占到主流,制定簡單化可操作性的管理流程,相信,這個企業不興旺都難。
創造讓員工行為和欲望“簡單”的環境
馬克思說過:人創造環境,同樣環境也創造人。
確實,企業最好不要指望員工出淤泥而不染,就像任正非說的:如果這種人才能夠占到主流,制定簡單化可操作性的管理流程,相信,這個企業不興旺都難。
華為對優秀人才的定義是簡單,這幾年來,其實華為的價值標準也導向讓員工簡單奮斗。
1. 屁股對著老板,以客戶為中心
華為從從文化上開辟“以客戶為中心”的凈土,讓員工行為“簡單”。
曾經,華為歐洲有一個總裁回來匯報的時候,膠片做的很精美,匯報其實蠻成功的,但是任總還是很嚴厲的批評他:把膠片做的精美,把時間花在了做膠片上,你應該把時間花在客戶那里,你如果這個膠片做給客戶看,精美一點沒話可說,你做過我匯報,沒有必要這么精美。
當然這是一個很小的案例,任正非還曾簽發為總裁辦電子郵件,批判管理者,警示全體員工,點擊閱讀《任正非簽發電郵:管理者的18種墮怠行為》。
2.把錢分好,清晰的獎金來源和分配
華為還從激勵上建立“導向結果”的糧倉,讓員工欲望“簡單”。
員工的動機水平,不是企業家能直接管理的。正確的方式是,以價值分配的確定性應對動機的不確定性,特別在我們這個勤奮的民族,以及這個改革開放的時代。
不要嘗試去激發員工的各種“高風亮節”,即使企業家自己付出了很多。企業家不要用對自己的標準,去要求普通員工,用公司理性去治理公司。
組織激勵最后還是要把錢分到每個人的口袋里面,就得搞清楚每個單位的獎金來源,比如:
市場單位的獎金來源是利潤。
研發中的基礎研究,不創造利潤,獎金來源是戰略投入;研發中的其他部門,獎金來自于新產品收入,以及效率提升帶來的收入。
供應鏈和交付單位的獎金來源,是成本的下降。
人力資源部門的獎金來源,是人力資本效益的提升。
財務部門的獎金來源,是資金的效益提升。
工程項目組的獎金來源,就是預算的節省。
方向大致正確,組織充滿活力,是華為的成功之道。敢于分錢、會分錢的組織,一定充滿活力的。
華為不讓雷鋒吃虧,以奮斗者為本,不是一句口號,而是有系統和方法落地的。
華為清晰地定義了奮斗者,定義了價值的來源,構建了價值的評估和分配體系,靈活運用短期利益和長期利益鎖定奮斗者。這樣的機制,同時確保“利出一孔”和“力出一孔”,組織水平的激勵效果最大化。
無疑,心無旁騖思想簡單的員工更容易接近成功,對企業而言,可以讓員工簡單地沖著目標前進,也是最高效的管理。