作者：趙老師，華為公司原某BG產(chǎn)品線總裁；來源：喬諾之聲
微軟也有自己不堪回首的危機時刻，微軟是如何“過冬”的？運用了什么策略在寒冷的冬天里鉆木取火，活到了今天？
微軟：“狗咬狗”的文化是要改改了！
一、微軟的至暗時刻有點多
微軟有三個至暗時刻，第一個就是2000年windows系統(tǒng)被木馬病毒攻破；第二個是在歐洲被認定為違反反壟斷法；第三個是在2012、2013年時，成為“沒落貴族”，岌岌可危。
在PC機時代，蓋茨給微軟設定了“讓每一桌面、每個家庭都擁有一臺計算機（并運行微軟的軟件）”的愿景。
但是在移動時代，微軟想做Windows Phone，收購了諾基亞，但被鮑爾默搞亂了，2012年時成為“沒落貴族”。
二、王者歸來，重回世界第一，納德拉怎么就這么牛？
但是看完過去30年（1990年-2019年）市值前10名的十大公司變遷，你會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，微軟2000年的時候排第一，2019年又超過蘋果，以17,000多億美金市值，又排在第一。
大象真的可以跳舞，到了2014年2月納德拉接手以后微軟開始重生，2019年沖到了全球市值第一。
那么，納德拉做了什么呢？
第一點，真正的強者敢于自我批評與否定。他一上來，首先承認收購諾基亞錯了，Windows Phone的策略錯了，這是需要很大勇氣的，真是承認錯誤。
第二點，改變了“狗咬狗”的文化，員工之間的相互協(xié)作得到了加強。
很多人應該見過網(wǎng)絡上以漫畫調(diào)侃Apple、Google、Oracle、Microsoft、Facebook、Amazon等六家超級公司的組織架構(gòu)圖。
蘋果是以喬布斯為中心的放射狀組織架構(gòu)，谷歌是既像金字塔型的樹狀結(jié)構(gòu)但是仔細一看又有如蜘蛛網(wǎng)狀分布的組織架構(gòu)，而微軟的組織結(jié)構(gòu)是最血淋淋的，基本上是金字塔型的結(jié)構(gòu)，組織龐大且各個不同的部門彼此之間還互相開槍。
這對納德拉的刺激非常大，為了強化協(xié)作，微軟改變了以前的績效管理，每個人的PBC都是三段論，就是要問自己三個問題：過去的這段時間我做了些什么？我?guī)椭鷦e人做了些什么？別人引用了我哪些東西？
第三點，合作伙伴的策略改變。2015年我們突然發(fā)現(xiàn)，在蘋果手機的IOS系統(tǒng)可以使用office了，在安卓的系統(tǒng)里也可以使用office了，這就是說，微軟對合作伙伴的策略基本上已經(jīng)改成主動去擁抱了。
第四點，整個公司業(yè)務改變成了移動優(yōu)先、云優(yōu)先的業(yè)務策略。以前是在線下賣office，現(xiàn)在有了線上的office365了，從賣產(chǎn)品變成賣服務了。
第五點，納德拉很厲害的一個地方是引入了成長型思維模式。一個偶然的機會，納德拉知道了斯坦福教授的一本關(guān)于成長型思維模式的書，深受感觸，并把這種思維模式引入微軟，倡導成長型思維模式。這本書中的核心觀點是70%的人經(jīng)過日復一日的訓練和自我學習，能夠真正走進成長思維模式，而不是固定思維模式。
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