華為LTC流程變革干了10年。到2017年的8月份，變革項目關閉的時候，華為公司的EMT做了一個總結：LTC這個變革，發明了交易通，就是把整個交易給打通了。
LTC流程構建史
LTC流程變革之初，整個華為公司的重點，還在運營商市場上，還沒有所謂的三個BG，終端、企業都沒有，主要還是運營商，大概占整個銷售的2/3以上。
胡厚崑是整個華為的營銷銷售與服務的頭，提出來要搞營銷的變革，最初不叫LTC線索到回款，叫CRM，因為行業通用的叫法是CRM，中文意思是客戶關系管理。因為華為主要做的是to B的業務，所以客戶關系很重要，就叫CRM了。雖然CRM翻譯過來叫客戶關系管理，但實際上它代表的是營銷系統的整體變革。
那個時候胡厚崑就說，進行LTC變革相當于：華為公司是一列高速行駛的列車，業務在飛速發展，這時候要更換汽車的輪子，也就是說業務還要高速發展，但是變革也要做。因為如果整個營銷體系不做變革，一直按照原來打法也挺累，不成體系。華為在LTC變革之前，有營銷技巧，把客戶關系搞定，絕大多數公司都這樣。有拿單的營銷技巧，但是沒有成系統的營銷體系。
CRM變革的開始，是在2007年先做了一個CRM規劃，梳理清楚整個營銷體系。主要是要搞清楚，在能力提升和變革里面，到底要做哪一部分。通過梳理發現CRM里面最核心的，就是LTC。
華為公司的管理方法就是大道至簡，不要搞那么復雜的東西，把企業經營管理里面最本質的東西拎出來。所以當時公司的幾個CXO，除了任正非，在一起一合計，拎一下就發現，所謂CRM最核心的就是LTC線索到回款，為什么呢？當時華為的理念是，所有華為公司的業務，以客戶為中心，本質上來看，最核心的就是兩塊：一塊是根據客戶的需求，把需求做成產品，IPD集成產品開發；另外一塊就是根據客戶的需求，把做出的產品再交給客戶，為客戶創造價值，這一塊東西叫LTC。
有了這個定論以后，華為公司開始淡化CRM、強化LTC，用LTC來代表整個營銷領域的能力提升。
在公司整個業務流程架構里面，分了三塊。一塊叫做經營流程，經營流程就是剛才說的IPD和LTC；第二塊是叫使能流程，使能流程就是為它提升能力支持，為它提供賦能，戰略就在里面；第三塊叫支持流程，為它提供支持的，財經、人力資源流程在這一塊。LTC就把整個營銷能力提升起來了，然后又上升到整個公司，放到端到端的業務里面去。
2008年華為開始啟動LTC流程變革，先做了第一期，叫blueprint藍圖，就是把整個LTC的業務架構搭出來。
現在所看到的LTC，就是藍圖，再到后面就產生了幾個基本業務流，在華為里面叫S0到S5，共6個業務領域，比如S0代指的就是LTC的整個藍圖架構。在這下面又產生其他的幾個業務流，比如說管理客戶的解決方案、合同生命周期管理，還有配置打通。
這些都是針對華為具體的一個一個的業務問題，然后非常深入地去解決。它實際上相當于流程架構往下的一個深入的細化。整個LTC就是一個大的項目群，在這個項目群下面分成了子項目，這些子項目在這個項目群的下面去做細化，針對華為非常具體的業務去做細化。比如說合同生命周期管理，那就要講我的合同結構是什么樣，怎么去注冊，怎么去做合同變更等等，非常具體的細化。
LTC變革的藍圖階段，是從2008年到2010年，干了兩年多才完成，后面還接著優化。然后其他的幾個就是S1到S5這些業務，一直干到了2017年的8月份，才把整個LTC變革關閉，然后就交給業務部門去正常地運營維護。
在進行LTC變革的期間，公司已經在籌劃成立三個BG了，所以說LTC變革實際上是以運營商市場為例，聚焦這個客戶群。
華為公司最初就考慮到，把LTC移植到其他的BG。運營商市場是直銷，LTC首先就要帶著企業BG。當時企業BG就派了一位潘總，一起學習LTC。運營商是電信行業，其實企業BG金融行業、教育行業、政府，本質上也是一個行業市場。只是運營商市場的客戶有限，所以就直銷。到了其他的行業，企業BG加了一個分銷渠道，做生意的道理還是一樣。企業BG的LTC只是多了一塊渠道管理的內容，生意本質一樣，只是說要發展代理商經銷商了。但是代理商和經銷商本身你也是一個銷售渠道，相當于多了一批客戶經理。
當時的LTC變革，也帶上了終端。但終端的玩法就跟運營商完全不一樣了。這不僅是一個渠道的問題，還有一點在于終端是to-C業務。
電子消費品的特點就是重銷售，輕交付和維護。電子消費品賣了之后，貨發給你就完了，沒有什么交付，發生了什么問題，售后服務就可以解決。終端不同于運營商，它更注重產品的品牌和生態。品牌就是吸引用戶，生態就是買了產品后，還會買各種各樣的應用軟件。所以說我們華為在做LTC變革的時候，實際上已經考慮了幾個行業市場和消費者市場，雖然它是以運營商市場為主做出來的，但生意的本質是一樣。
LTC變革項目啟動的時候，公司的管理層對LTC有一個定位，即LTC是公司的兩大核心業務之一，它承載了公司絕大部分的資金流，絕大部分的實物物流，還有絕大部分的人流。
有個關鍵時間點，大概是2010年的5月份，LTC的核心思想確立之后，胡厚崑終于敢去跟任正非匯報了。匯報PPT總共寫了11頁，在匯報了2頁PPT后，任正非就滿意了。
LTC流程變革干了10年。到2017年的8月份，變革項目關閉的時候，華為公司的EMT做了一個總結：LTC這個變革，發明了交易通，就是把整個交易給打通了。
開始干的時候流程不通，即客戶合同簽了，交付也交付完了，但是收不到錢，因為發票開不出來。LTC讓這個流程通了，就是說發票開得出來了，能收到錢了。看起來很簡單的事情，華為花了10年的時間進行流程變革。
LTC流程是什么
任正非滿意的2頁PPT，第1頁是LTC流程的集成視圖，第2頁就是鐵三角。任正非的原話是：“一線呼喚炮火，LTC這樣干是對的。”一線呼喚炮火，流程是以銷售為龍頭的，組織是以鐵三角為龍頭的。
中國很少有公司實現CRM的成功。LTC流程在華為獲得成功，是華為“中體西用”，即真的把西方的東西取其精華使用后的結果。
任正非說，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。LTC的建設，固然要看整體的CRM體系，但CRM有50多個能力，如果 50多個能力都搞了，就太龐大了，很難發生作用。華為把這50多個總能力里面，最核心的28個能力拎出來，就能解決80%的問題了。這就是最核心最主要的矛盾，然后再把主要矛盾LTC上升成公司的營銷領域的主業務流。
鐵三角的來源是蘇丹華為當地團隊的說法，包括客戶經理、產品/服務解決方案經理、交付管理和訂單履行經理。
三是一個很奇妙的數字，華為內部早就有一點兩面三三制。這來自于毛澤東思想，一個軍三個師，一個師三個團。宗教里面，道教一氣化三清是元始天尊、靈寶天尊、道德天尊；然后佛教里面三世佛是過去佛、現在佛、未來佛；基督教里面圣父、圣子、圣靈三位一體；印度教里面有創造神、維持神和毀滅神。幾何里面三角形最穩定，哲學里面有質量度即否定之否定……
在華為蘇丹的故事里面，LTC變革項目組把鐵三角變為三個角色，賦予了鐵三角流程靈魂，鐵三角成為了引領整個組織的龍頭。也就是說，整個公司為這個鐵三角服務。不是為三個人服務，而是為這三個角色服務。三個角色可以是一個人，可以是兩個人，可以是四個人，也可以是五個人，但事情還是這三個角色干的事情。三個人是牽引不動后方的，三個角色是牽引后方一大堆角色，三個人是對組織的，三個角色是對業務流程的。
LTC的本質就是合同的獲取和履行。拿合同是生意的根本，簡單說LTC就是要達成交易，達成交易就是跟客戶簽合同，這叫合同獲取。然后是合同履行，合同履行是什么？就是最后要按照合同給客戶交付了。
打個比喻，LTC就是你跟客戶去談戀愛、結婚、生娃。談戀愛高興了，就結婚領結婚證吧，合同就是你和客戶的結婚證。合同履行，就是跟客戶結了婚之后生娃，以及把娃養大，也就是交付和收款。生的娃可能還不止一個，要生好幾個娃，這些娃就是合同下面的訂單，一個個養大，養娃的過程就是合同履行。
在海外市場更明顯。中國一般是開一個合同，就按合同履行了。在國外是簽了合同之后，合同之下有多個訂單。比如，簽一個1000萬的合同，第一個訂單給你下200萬，然后你把這200萬訂單給交付了，第二個訂單400萬。所以說，這些訂單就是在合同下面生的娃，而且一個個地生。
訂單中有個一個PO的概念，比合同小，這就是交付的顆粒度。國際上經常是簽一個大合同，按照PO去履行，PO訂單就小了。比如在無線基站的交付，幾個基站形成一個集群，交付是按集群交付的，驗收是按集群去驗收的。但是如果按PO去回款，一個PO可能有十個集群，只要十個集群里面有一個集群的一個基站，沒有交付，就開不了票，收不到款。這個問題就要通過LTC來解決。通過LTC把兩邊變得一致，就叫交付對準開票。交付的時候，就考慮開票和回款。
采用LTC之前，華為財報很難統一。原來整個公司的財務報表，經常要調整來調整去。好不容易調整出來了，一開會發現，業務領導說的數字不對。為什么？因為財務做的財報，它和業務這邊實際情況不吻合。
比如說財務在做財報的時候，如果貨發出去了，財務就要開始算收入了。但是貨發了，這個貨實際上是躺在當地華為子公司倉庫里，還沒有到客戶的倉庫那去，即使有一部分到了客戶的倉庫那里，也不能算收入。
這就需要通過LTC來解決問題，定義收入原則。貨交給了客戶，它只是物權發生了轉移，即使客戶簽字驗收了，但是客戶還沒有網絡，還沒建，還沒有驗收，風險還沒有發生轉移。因為業務端沒有通，財報是最后業務結果的一個反應。在LTC打通了之后，IFS變革就也能順利進行了�，F在想要看華為的財報5分鐘就可以，看全球的數據也是5分鐘就可以，并且可以形成實時性的材料。
來源：《規則》
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