2021年，在杰克全體家人的共同努力下，在我們產(chǎn)業(yè)鏈的整體協(xié)同下，克服了新冠疫情的困難，取得了非常好的進(jìn)展，達(dá)到了72%的增長(zhǎng)。我們的行業(yè)（增長(zhǎng)）過(guò)去一年大概在30%左右，高于（行業(yè)）一倍多的增長(zhǎng)確實(shí)來(lái)之不易。——杰克股份創(chuàng)始人 阮積祥
2020年，縫制設(shè)備行業(yè)正迎來(lái)新的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)——
1.縫制設(shè)備行業(yè)具有周期性發(fā)展的特點(diǎn)，2021年迎來(lái)新一輪的增長(zhǎng)周期，市場(chǎng)空間新增30%以上；
2.中高端市場(chǎng)被日本品牌多年占據(jù)；中低端市場(chǎng)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)膠著，頻繁價(jià)格戰(zhàn)；
3.客戶需求遷移，從單機(jī)購(gòu)買向自動(dòng)化及成套解決方案轉(zhuǎn)變。
在這個(gè)賽道上，有一名頭部玩家：杰克股份。杰克是一家全球縫制設(shè)備行業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模最大、綜合實(shí)力最強(qiáng)的全球化上市企業(yè)，2018年公司銷售收入首次超越日本品牌，實(shí)現(xiàn)全球行業(yè)第一。
但隨著以上多重因素的影響，2019、2020年增長(zhǎng)動(dòng)力不足。他們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)變革之旅，重回高增長(zhǎng)之路？
內(nèi)部變革背景
原先我們老抱怨，我們有好戰(zhàn)略，下面為什么不能執(zhí)行起來(lái)？原先，我們的考核機(jī)制按分來(lái)算，90分、95分、98分，最后剩下的一年業(yè)績(jī)跟它掛鉤不是很強(qiáng)。以及日常運(yùn)作決策機(jī)制，因?yàn)樵冗@種把大事、小事、長(zhǎng)事、短事，跟人的事情，事的事情，混在一起談，決策不出非常清晰的思路。
——阮積祥 杰克股份創(chuàng)始人
過(guò)去幾年，杰克在營(yíng)銷的發(fā)展上，基本是靠渠道發(fā)展。渠道管理進(jìn)一步帶動(dòng)了我們的業(yè)務(wù)發(fā)展。但是體系的搭建基本上很缺失，尤其是在組織流程，還有我們的業(yè)務(wù)能力、作戰(zhàn)能力相對(duì)比較薄弱。
——邱楊友 杰克股份輪值執(zhí)行總裁
四大模塊變革，逐層展開
2020年8月喬諾激勵(lì)訓(xùn)戰(zhàn)班的現(xiàn)場(chǎng)，杰克創(chuàng)始人阮積祥與顧問(wèn)深度交流后，明確了變革方針。
當(dāng)時(shí)一個(gè)契機(jī)就是參加了喬諾的激勵(lì)與績(jī)效的公開課，我們老板對(duì)這位授課的專家老師非常認(rèn)可，沒有結(jié)束就準(zhǔn)備要引入激勵(lì)項(xiàng)目。
喬諾創(chuàng)始人龍波，他問(wèn)了我們老板一句，杰克明年想增長(zhǎng)多少？然后我們老板說(shuō)，增長(zhǎng)30%。因?yàn)楫?dāng)時(shí)說(shuō)30%還是比較高的。龍波就說(shuō)了一句，那還是先輔導(dǎo)戰(zhàn)略吧，高目標(biāo)匹配高激勵(lì)。所以我們就把戰(zhàn)略跟激勵(lì)的順序變了一下。
——吳利 杰克股份副總裁（分管戰(zhàn)略&人力資源）
確定啟動(dòng)順序后，四大模塊變革逐層展開：
一、從戰(zhàn)略到執(zhí)行變革：中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)輔導(dǎo)、戰(zhàn)略管理體系搭建
二、組織活力變革：組織績(jī)效與獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)、干部管理
三、營(yíng)銷變革：渠道體系建設(shè)
四、研發(fā)變革：大質(zhì)量體系改進(jìn)輔導(dǎo)、技術(shù)體系建設(shè)輔導(dǎo)
隱形冠軍，超行業(yè)2倍增速
2022年4月15日，杰克發(fā)布2021年年報(bào)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入60.54億元，同比增長(zhǎng)71.91%。
2021年縫紉機(jī)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量309萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)117.01%，創(chuàng)歷史新高；銷售縫紉機(jī)244.17萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)62.97%。
我們公司的第二增長(zhǎng)曲線明確了，上下共識(shí)了。
第二個(gè)就是產(chǎn)品線跟營(yíng)銷線是公司兩大作戰(zhàn)單元，在整個(gè)SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）、BP（年度商業(yè)計(jì)劃）的過(guò)程中，我們經(jīng)歷了3-4個(gè)評(píng)審階段。
每個(gè)階段大家進(jìn)行互鎖，大家有共同的語(yǔ)言了，朝著同一目標(biāo)去努力了。
最后我們也實(shí)現(xiàn)了高目標(biāo)70%，但如果我們當(dāng)時(shí)沒有定翻倍，不可能有70%。如果定個(gè)30%，可能也只能執(zhí)行50%。因?yàn)橹挥刑崆岸烁吣繕?biāo)，才能夠有高目標(biāo)的策略以及資源的匹配。
——吳利 杰克股份副總裁，分管戰(zhàn)略&人力資源
那種渠道的管理模式（改變），能夠進(jìn)一步讓我們的全國(guó)經(jīng)銷商，統(tǒng)一了共識(shí)。
——邱楊友 杰克股份輪值執(zhí)行總裁
我們過(guò)去做戰(zhàn)略，是老板幾個(gè)人做戰(zhàn)略。現(xiàn)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)部門在做，而且橫向拉通、形成共識(shí)。從戰(zhàn)略的增長(zhǎng)就打開了空間，以及如何有效落地。
第二個(gè)，我們?cè)?a href=/zhuanti/xinchou.htm target=_blank>薪酬包的激勵(lì)體制方面也做了改進(jìn)，往前牽引的增長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制打開了，往后淘汰的運(yùn)作機(jī)制也打開了。
第三個(gè)，我們?cè)诟刹抗芾恚R(shí)別干部、管理干部的增長(zhǎng)路徑方面，有效規(guī)劃起來(lái)了。
更重要的是，高層的運(yùn)作決策機(jī)制。
像我，更多考慮未來(lái)、更多長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情，在具體的事情上面、具體的業(yè)務(wù)上面，更加能夠放開，放到下面的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去看待。
同時(shí)我們的EMT（經(jīng)營(yíng)高管團(tuán)隊(duì)）現(xiàn)在也有更多的精力去考慮我們H2、H3（第二第三增長(zhǎng)地平線）的業(yè)務(wù)。
回歸到企業(yè)里邊，戰(zhàn)略、組織、人、流程決定我們整體卓越發(fā)展。
喬諾整體的這套運(yùn)作體系，輔導(dǎo)的體系，輔導(dǎo)的內(nèi)容還是對(duì)我們企業(yè)非常有幫助。
——阮積祥 杰克股份 創(chuàng)始人
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
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