編者按：
之前胡老師的三篇文章我們談到閉環的問題，不知道大家還記得嗎？
《流程很完美，就是不執行，怎么辦？》是流程設計做完了，但是無人執行，是流程沒閉環。
《華為的戰略閉環》是戰略規劃做完了，但是戰略沒人落地，是戰略沒閉環。
《“我做完了。”》是事情做完了，沒有評估的方法和過程，是評估沒閉環。
三個都沒閉環會導致什么后果，大家都知道了，那這次我們一起來看看三個都有閉環的華為是怎么樣的，以及華為是怎么做到的。
首先我們先來看看極具話題度的現任華為消費業務CEO。
從2012年接手華為的消費者業務后，余承東一反華為的低調作風，到處“吹牛”。當然這里邊的吹牛要打個引號，因為他提出的目標太過高大，就被網友戲稱為“余大嘴”。
這里2012年余承東自己發的微博，就是被網友挖出來的一個例證。
金融家網站有一個網名叫金教授的網友，在2019年7月19日，還認真的盤點了一下華為消費者BG這6年的成績，發現余承東吹的牛就剩最后一個“硬件世界第一的目標”沒有實現，其他基本都實現。
如果按照余承東的吹牛，2019年就會在全球范圍內超過三星成為世界第一。
當然我們知道2019年中美貿易戰的黑天鵝事件發生，所以不得不將這一時間點延緩，但作為曾經的消費者BG的一員，我相信這一天只是會遲到但終會到來。
對于吹牛這件事情，余承東本人的回復是，“我只是不謙虛，并不是吹牛，吹牛和不謙虛的差別是看最終是否能實現“。
可能有人會問了，余承東或者是華為為什么就敢于確信這個戰略一旦確定，就是可以實現的呢？
華為以客戶為中心的價值創造管理體系
因為華為有一套自成一體的管理體系，來保證戰略及戰略到執行的落地。這套管理體系我們管它叫以客戶為中心的價值創造管理體系。
我們來看看這個體系的架構圖，簡單總結起來，它是由三個閉環構成的，第一個閉環是從客戶中來到客戶中去的閉環，貫穿始終，這也是華為以客戶為中心的價值觀在業務中的具體體現。
第二個閉環是從戰略到價值創造，也就是從戰略到執行的閉環，保證把要做的事做成。
第三個閉環是隨著業務的發展，這套體系本身也得與時俱進，能夠做到有效支撐。
這也就是我們常說的要保證我們的能力配的上我們的野心。前兩個閉環，之前的文章有所涉及，就不再重復。
今天我主要介紹一下第三個閉環的一些運作機制，也就是質量與運營體系的運作機制。
華為質量與運營部是管理團隊的業務管理BP
我們談任何業務都不能離開組織來談。
那么在華為管理體系的建設與維護是哪個團隊來負責的？其實是一個叫質量與運營部的部門來負責的。
我們先來看一個典型的華為組織結構圖，組織結構圖有它鮮明的特色，矩陣化管理，產品線端到端負責，又叫經營中心，職能部門為資源和能力負責，又叫能力中心。
而脖子上的這三個組織定位的是業務支撐部門，支撐什么業務？從產品線或者是事業部的整體視角來看的端到端的業務，而不是局部的業務，這是他需要支撐的。
怎么支撐？它是通過體系建設、方法提供等專業化運作的方式來支撐。
在公司內部脖子上的這三個部門有一個簡單的說詞，說一個是負責管人的，一個是負責管錢的，一個是負責管事兒，而質量運營部就是負責管事兒。
但是它具體都管哪些事兒呢？
華為質量與運營部的職責示例
這是一個職責的簡單示例，為什么是示例呢？
因為各個產品線或者事業部的業務范圍和情況不同，其質量與運營部所負責的職責也會有稍許不同。
另外，其實要管的事兒的范圍非常廣，而且它還是隨著業務的發展不斷變化的。
比如我2000年進公司的時候壓根還沒有這個部門，后來公司全面推行IPD后，因為IPD的核心組成員中有一個PQA的角色，需要把各產品的PQA放在一起管理，就成立了質量部。
之后將負責項目管理的運營支撐部和質量部合并，就改為質量與運營部了。
再后來成本部、流程部、IT管理部、變革管理部等部門也合并了進來，但名字始終沒有改。
甚至華為進入消費品領域后，把用戶隱私與網絡安全管理也放在質量運營部了。
從質量運營部的發展歷史來看，它有兩個特點：
1. 質量運營部并不是從一開始就確定好了要做哪些事，它的職責范圍和公司的規模以及面臨的挑戰有關。
2. 雖然叫質量運營部，但其實管理的內容特別多，涉及到質量、管理、成本管理、運營支撐管理、流程管理、IT管理等等方方面面。
看似雜亂無章，但是具體的職責哪些會放到質量運營部里來，是有章可循的。
一般有這么幾個特點的工作會被放進來，同樣這也可以看作是質量運營部的具體職責：
1. 需要建管理體系來做系統化的管理；
2. 需要讓業務人員按管理體系要求來做；
3. 需要持續的維護和優化管理體系。
所以，質量運營部在整個公司的體系中發揮著非常重要的作用，它支持著其他許多的工作，也包括我們所說的三個閉環是否真正做好，諸如此類都需要質量運營部的推動和監督。
作者：胡曼，華為公司原CBG質量體系與系統工程部部長；來源：喬諾之聲
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