 您的位置：企業培訓網 > 管理學堂 > 成功故事 > 華為瞄準IBM進行財務轉型 |
華為瞄準IBM進行財務轉型 |
| 信息發布：企業培訓網 發布時間：2015-12-14 12:54:24
|
|
（注：以下源自任正非在財經變革項目規劃匯報會上的講話，2007年）
財經變革目標要瞄準IBM財務轉型的第二個階段。即：建立標準統一的流程，并自動化這些流程，利用有效的系統來支持這些流程，剔除沒有附加價值的步驟，利用工具和技術精簡工作流程，以保證數據的準確，從有效的系統中提取必須及可信的數據。
華為公司要求IBM提供優秀的項目經理和顧問，以足夠的資源全力以赴保證華為公司財經變革項目的成功。不合適的顧問不予錄用。
我認為財務暫時不要搞需求人力資源戰略曲線。在變革的關鍵兩年，財務的人員應該逐漸增長，等程序成熟穩定后，再優化流程及崗位。在變革階段盲目降低人員會造成變革不能科學地落地。
明后年還要大量增加有實踐經驗的財經人員，同時也把海外有二年實踐經驗的人員換回來。如果項目變革需要五個人，我們就配置八個人，這個項目變革完成后，留下一部分人執行，另外一部分人員做培訓，或參加另外的項目，為后續的變革增加生力軍，以免不能付之實踐而導致我們的變革失敗。華為公司沒有財經變革的經驗，我們要集中優勢兵力來執行項目。變革完成后，如果沒有有效的傳承，理解不夠，項目就不是成功的。
財經的變革是華為公司的變革，不僅僅是財務系統的變革，華為公司每一個高層管理團隊都要介入財務變革。
哪個業務部門認為能夠不需要支持就能完成變革，那我認為可以理解成能夠不需要費用就創造利潤，這個業務主管是沒有后續成長能力的。財務部門也不能關起門來，認為不需要業務部門的參與、不需要向業務部門去宣講、不愿意去聽業務部門有什么意見。
變革也要做出必要的妥協，不要僵化教條。英國和美國兩國為什么作為世界大國崛起，最主要是幾百年來，對內政治上的妥協。我認為財務、業務、IBM顧問間一定要有合理的推進方案。
財務認為不需要業務部門介入就可以完成變革的話，那么沒有業務要財務干什么，沒有業務財務就是廢紙。如果說財務是廢紙，何必要監控，何必要審計。我們公司堅持以業務為主導、財務為監督。
財務轉型最擔心的是內心封閉
我非常擔憂的是，財務人員如果內心比較封閉。
華為公司不允許一些業務流程、部門會掌握在少數精英手里，我們需要的不是少數人的成功。
每個部門都要做到，其正職今天被免掉，明天就能有人來接班，如果做到這點的話，這個被免掉的人應是升職，相反的情況應降職。回去以后，財務每個部門要推薦接班人，如果實在找不出來，就要培養。我們付出了大量的顧問費就是為了要讓大多數的中堅力量向顧問學習，不是為了培養少數人。
作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。我說的接班人不是指一個人，而是整個團隊，也不允許拉幫結伙。
我認為賬務體系的變革，我們可以和IBM溝通選出最適合變革的組織、崗位角色和流程，可以同時協調，但是對我們財經一時還沒有變革到的很多模塊，即使很重要，我們也不能隨便地提高組織模塊的作用和地位。
變革成功一個模塊，對這模塊的組織結構來重新回顧，對干部的成績進行評價，我們再來確定新的組織結構。
華為財務轉型的主要思路
我們將把市場財經和資金計劃部進行整合，成立銷售融資與資金管理部，其職責是為支撐市場發展提供多樣化的融資方案，并負責貸款回收、客戶信資管理與外匯風險管理。
賬務管理部承擔資金計劃的功能，全球的資金調度與安排，所有賬戶的開立、審批與管理，均由賬務部承擔。賬戶開立、資金調度要遵循公司既定的制度與流程。所有賬戶的開立，必須經過CFO批準后，方可實施。
凡涉及賬戶開立、季末/年末資金調度的，如無特殊原因要突破公司的現有制度，需當事人寫出書面說明，說明具體的原因和考慮，當事人本人與該銀行的關系也要交代清楚，以及是否有不正當行為也要承諾，經CFO同意，報CEO批準后，方可實施。
我們的資金管理分三級，財經委員會是管宏觀政策，以及運用策劃政策；銷售融資與資金管理部主要是負責市場項目融資、回款，以及生產供應的融資，不管理賬號及內部資金調度；帳務部進行操作，不進行決策。
這也是三權分立的監控。近期審計部應進行賬號的審計，清理一些不必要的賬號，太多的賬號也是高成本。
華為財務轉型的基本要求
這次的流程變革過程中，一定要確定每個崗位的職責是什么，崗位人員的標準模型是什么，對他們的獎勵和處罰應該是什么。
我們要從研發完成IPD變革的人員中抽出一部分人到財經變革的隊伍中來，加強財務體系對干部的評價和管理。
標準的流程，如果沒有干部對它的管理，那么到時顧問走了，我們也就忘記了。在流程設計中應包括干部的使用。在完成變革前，我建議IBM派一些“美國警察”進行監督，只要還有哪個崗位角色中還缺少合格干部，我們都不能說是變革成功了。如果主管對下屬的幾個崗位，說不清應該怎么獎勵，應該怎么處罰，這個主管應該下臺。
我認為財經變革只能從賬務開始，成功一段，總結一段，正規一段，一旦進入穩定運行，千萬不能隨意改變，一定要對新的優化流程有復雜、困難的審批程序，不要讓它們太順利通過。
我們要堅定不移地按照所列出的項目排序、角色來工作，避免有人強化個人的作用，把一些重要的角色變得不重要，一些不重要的角色變得重要，否則我們的變革會失敗。
我們不要選一些不容易成功的項目開始變革，這樣的話我們很容易喪失變革的信心。我從來不支持從預算開始變革，我們的業務系統都是混亂的，怎么會有正確的預算。我們的預算還要努力往前走，把鹽堿地洗干凈，再讓顧問帶種子進來，我們才能種莊稼。
華為轉型尊重IBM的意見
在變革的過程中，我們不要提反對的人，不要耍小聰明的人，不要認為自己比IBM還要聰明的人，要確保理解和積極投入。那些表現出來自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人要把他從流程變革隊伍中請出去。
我們要尊重IBM顧問提出的建議，要善意地提出不同意見，善于去溝通，尊重、聽取IBM的意見。各體系的一把手都是贊助人，在他的體系中不支持這個流程變革的行政長官也要改換掉，我們不彈劾他，但我們要提拔一個人來分管這塊業務，暫時剝奪他一部分的權。
當我們這些流程變革已經完成，如果還有業務部門不支持這件事情，就把業務主管也換掉。管理是無生命的，由于有生命的人不斷地優化，使它可以傳承，這是最大的無形財富，為了這個巨大的財富，裁掉幾個自作聰明者難道不值得嗎？
變革成功后，起到的作用是什么？不是擁有資源的人通過IT來指揮前線，而是在前線指揮戰爭的指揮手要通過IT來調配后方的資源。應該是前線指揮后方，而不是后方指揮前線，打不打仗，后方決定；怎么打仗，前方說了算。
《CEO的海軍陸戰隊里》這本書里講美國50萬海軍陸戰隊的作戰方式，就是說的這個。這次變革完成后，我們的驗證標準應該為總部是支持、服務監管的中心，而不是中央管控中心。 |
 |
| 版權聲明： |
1.
本網刊發的各類文章，其版權均歸原作者所有；附帶版權聲明的文章，其版權以附帶的版權聲明為準。
2. 本網刊發的各類文章僅代表作者本人的觀點，不代表企業培訓網立場，本網站不對文章的真偽性負責。
3. 本網刊發的各類文章來源于其他媒體，轉載刊發僅為網友免費提供管理知識與資訊，不以贏利為目的。
4. 用戶如發現本網刊發的文章存在任何版權方面問題，請與本網聯系，本網站經核實后將進行相關處理。 |
|
|
![]() |
|
