編者按：
很多時候，我們說以人為本、說公平；但是你發現真正到一家公司中，不是這樣的——公司并不公平，也并不是以人為本。
很多時候，你在一家企業呆久了，你原來的想法，原來的觀點，慢慢都會在組織中被同化：原來認為不正常的事情，慢慢會覺得習慣。
我們最好的狀態，是要能始終保持獨立思考。你在處理一件事情時，在當時的角色下，你有自己的思考 ，自己的心境狀態，自己對事情的看法；但很多時候，你會看到，別人不是這么干的……你能不能保持你的獨立判斷。
本文是歐普董事長王耀海先生在現場為歐普人才梯隊的學員們一一解惑。
打破部門墻，建立面向用戶的組織
管理上，今天的問題，往往都是過去的決策帶來的。IPD變革，關鍵就是要打破部門墻，建立起一個人人面向用戶的組織。
任何一個決策，都會帶來新的問題，IPD變革也一樣。我們學華為的IPD，是學他們的最佳實踐，它已經有二十多年了，這是一個驗證過的成功業務領導模型。
我們現在剛剛開始，但一定要堅持去做。我也是變革的發起者，要耐得住寂寞。就像練武功一樣，誰都想要速成秘籍；但實際上在一個組織里面，神功是不存在的。
我們看一家成功的企業，往往只看到它的結果，沒有看到它的過程。但你會發現，越成功的企業，做的事情越質樸，越沒有那么高大上；越成功的企業，最終做的，都是回歸到常識。
他們在每個階段，都是選擇實現了別人認為我們也認為很難的事情，而不是選擇妥協；他們面臨困難時，就一點一點去攻破難題。
我們面臨問題時，往往就是選擇回到一個舒適區。但是你選擇走容易的路時，你就很難去建立起你有競爭力的控制點。
歐普有大量的外包，這個事情有點難度，就交給別人做。很多時候，我們是用一種懶的方法，去替代了面臨的管理問題，而不是去找出我們跟人家的差距，然后縮小差距。
變革最大的困難，就是權力和利益的重新分配。變革不是革掉下層，是革掉上層——最大的阻礙不是來自于基層，而是利益階層。
對平庸者的寬容，是對優秀者最大的傷害
將軍是打出來的。和平年代，是很難產生英雄的；戰爭年代，就是英雄輩出的時代。
共產黨非常牛逼，它培養了很多將軍。企業用人，要學習共產黨，要能自己培養將軍。
在企業里，每一個人都在追求升職、收入提高；但企業往往并不是這樣，很多時候，好不容易跳出個職位，“嘭”，卻外面空降來一個。
一個企業，如果大量的人都要空降，這個企業一定有問題。組織當中，要有一種造血的功能，要能實現自身內循環，要能培養大量的人往前沖。
同時，崗位決定了責任，同一個崗位，薪酬應該一樣。如果這個東西不一致，我覺得整個企業的薪酬績效設計體系是有問題的。以崗定薪，而不是以人來定薪。
未來的組織體系，一定要讓產生優秀績效貢獻的人，拿到更高的薪資總報酬。績效貢獻一定要拉開差距，并且這個差距要拉得很開。高績效的比普通績效的，至少要拉開兩個差距。
IPD變革，就是要建立起一個導向：讓有的人更有，讓窮的人更窮。對平庸者的寬容，是對優秀者最大的傷害。
把體系沉淀成文化，建立起共同語言
華為不是一個點的事情，它是一個體系性的事情，是一點一點慢慢建立起來的。
企業小的時候，就是熟人經濟，沒管理體系也行，一眼看過去，每個人你都認識，決策效率也高；但到一定程度時，必須要建立體系。
學華為要系統的去學，而不能一個點的去學。IPD是我們的抓手——把IPD在產品體系做好，再帶動其他。歐普還有很多山頭，要通過IPD把山頭一個個攻破，慢慢組織就會變好。
HR做崗位稱重，也是學華為。為什么學華為？因為語言的共同性，系統的一致性。在這個時點上，我們就是要統一。
華為的成功經驗，都是回歸到管理的基本常識。首先要把地基亢實，然后再在上面，一點點完善。
企業的組織管理體系，要能沉淀成文化。歐普過去的組織是，來一個人就換一套東西。我們最穩定的就是電商，八年沒變過，他們從不空降，都是內部培養起來的，但沉淀得很好。
電商就是一個很好的小的IPD，他們沒有一個人有我懂產品，但是他們不懂的人比我懂的人做的更好。我們內部，也要去對標，找差距。
承壓成長，讓組織始終保持青壯年狀態
企業要做大，它就是有生命的；我們唯一能做的，就是延緩它死亡的時間，讓它始終保持著青壯年狀態。
企業是一個不斷迭代的過程，它唯一不老的東西，可能就是組織基因里的文化。技術變化是很快的，市場的變化也很快。
做百年企業，那是一個愿景，介于可實現和不可實現之間。但照明相對來說較好，光這個產業，它跟水和空氣是一樣的，它不會沒落，它是一個生命，它是一個永恒的東西，它有可能做成千年的企業。
高科技行業，蘋果出來之后，諾基亞就沒了，技術迭代很快。經營華為這種企業，壓力是特別大的，因為它步入了一個技術迭代特別快的行業。一個技術裂變出現，你沒踩準，企業可能就失敗了。
華為的組織，是充滿活力的。組織充滿活力，就是組織當中，要把部門墻打破，壓力要一層層傳遞過去。
在華為，每一個階段，員工都是承壓成長——他們是背著巨大的壓力成長。壓力過去了，你成長起來了；壓力沒扛過去，你就下去了。
要有堅守，才能引領產業
領導者，往往都是自己給自己封的。我們不能自言自語，要面向用戶。
做用戶調研，能調研出好產品嗎？用戶壓根不知道他要什么。燈具十年才消費一次，你們買過多少次燈？買一次房就買一次燈。往往做這個行業的人，都不清楚自己要什么。
這個行業，你要真的熱愛它，首先你要了解這個產業的本質是什么。如果你不理解這個產業的本質，你就無法去解決消費者的問題——消費者永遠都是弱勢，他不懂。
領導者不能跟隨著干，要擔負起引領產業的責任。如果只是最簡單的方式，別人賣多少錢，我們也賣多少錢；別人有便宜的，你也要做個更便宜的……這個行業就會越做越沒底線。
做產品的人，心中要有一個底線，哪些東西是必須堅守的。這個底線是基于你對用戶的洞察，對用戶的理解。
企業要有最底層的價值觀，始終站在用戶角度，不能因為用戶不懂，而做傷害用戶的事。
多打糧食，讓口袋更飽滿
企業是一個效率的組織，管理最終解決的，實際上是一個效率的問題。每個人的績效貢獻，才能讓你口袋里的錢拿得更多。
3個人干5個人的活拿4個人的錢，這就是優秀企業。華為12年時人均薪酬3萬美元，去年已經達到10萬美元。它的人均收入增長了三倍，但人均產出增長了三倍多——人均產出比收入增長更高，這才是一個組織可持續的成長。
荷包要鼓起來，就得多打糧食。就要先確定在這個區域里面，你要打多少糧食，要攻下哪些山頭項目。
一個公司，腦袋以下部分怎么動，這是企業指揮棒的問題。企業指揮棒在KPI設置上面，不能都是引導到一個短期的行為，當中要有一個約束、引導長期的東西。
企業在成長，大家能力提升了，職位也升了，口袋錢也多了，這樣干起來才有奔頭，組織也就能充滿活力。
聚焦，并構建解決方案能力
技術壁壘，無非兩個維度：
一個是時間維度，別人攻克這個技術，需要時間；
一個是投資維度，別人做同樣的東西，有一定的資金壁壘。
在照明領域，要真正建立起技術壁壘，是蠻難的一件事情。你有，別人也有；你能做，別人做得更好。
從賣產品的角度，無法構建起真正的照明技術壁壘。賣產品無非就是要解決成本的問題，品牌和渠道沒別人強時，價格低就是唯一競爭力，并且價格低客戶也不一定買你的。
另一個是從解決方案的角度。解決方案是一項復雜的能力，做不同的用戶，要構建的能力是不一樣的，它的組織打法也不一樣。
我們現在的銷售，行業分得很痛苦。因為機會點，每一個單元都想去做。我們能不能聚焦在一兩個行業里面，先把它做成絕對的領先。
你把它撕開來一做，資源攤開了，這種仗打起來就很痛苦。背后的資源被均攤掉，任何東西你都做不精，資源的配置上，肯定就會有問題。
當你選定一個行業，我一定要進的時候，就要像華為一樣，采取飽和攻擊，要聚焦資源投上去，要炮火猛烈地打。
面向用戶，保證產品成功
組織中的所有人，都要面向用戶。你要去分析，跟對手之間的差距，你如何去攻打這個市場。
保證產品成功，這是一個團隊共同的目標，不是一個人的目標，不是一個部門的目標。
往往我們談問題的時候，銷售會談產品的問題，技術會談我做出來的東西你們不會賣。個個談問題都是談別人的問題，好像這個問題都是別人造成的。
企業是請你來解決問題的，你不能只拋問題。IPD的核心思想，不是提交問題，是要提交問題的解決方案。
這個角色，一定要去轉換。講到責任，我認為沒有百分之一的責任，只有百分之百的責任。
比如用人，從來都不是HR的問題，一定是業務領導的事情。用人的問題，如果交給HR那就麻煩；HR是解決能力的問題，給能力提供工具、支持和方法。真正用人的是業務，是在一起干活的人。
組織中解決問題時，你首先要找到背鍋的那個人該是誰，然后讓他來組建團隊。
很多事情，是因為堅持才有結果
我比較喜歡跑步，我是在運動當中修煉。跑步的過程，是一個極其枯燥的過程，也是一個不斷地跳出舒適區的過程。
在枯燥當中，當你撐不住了，你的心就會慢慢靜下來，產生一種自我的對話。
人生每個階段，你對事情判斷和處理的方式，實際上都是一個自我對話跟成長的過程。你會聽到很多聲音，有自己的，也有別人的。
你要選擇的是，堅持還是放棄？但有時候，放棄面臨的壓力比堅持還要難。放棄，有時候也是需要勇氣的。
管理決策，很多時候，就是要舍得放棄。但很多時候，我們做一件事情時，往往是前面投了那么多錢，總得要一個結果，最后讓沉沒成本變得越來越高。
往往越是自己親身經歷過的項目，越不舍得放棄。因為那是自己的孩子，自己舍不得。
成長的過程，實際上是一個不斷接受痛的過程。你心里面痛，你過去了，才可能是成長。
跑步比賽中，那些所謂的艱難時刻，其實只是在當時經歷的那一瞬。在做的過程當中，你會覺得難；但是你過來了，就不會覺得有多難。
很多事情，是因為堅持才有結果。
就到這里，謝謝大家。
信息來源：歐普之光
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