編者按：
身為TCL集團曾經的COO和CFO，如今身任TCL實業的CEO，杜娟是喬諾咨詢接觸的職業經理人當中，極具企業家精神的高管之一。
在與喬諾合作中，她推動華星光電改革，推動SDBG（智能終端系統）改革，都展現出極強的決斷力。杜娟始終相信企業缺乏有效管理會成為企業成長的阻礙，發展至今的TCL已經不是缺能力，缺資源，更多的是缺乏有效管理——如何動員一群平凡的人做出不平凡的事。
她在管理面前表現出了謙虛的探索精神，驅動著TCL集團的開放與進取。
從“生機勃勃的混亂”到“敬畏風險”
8月10日，公司任命杜娟為TCL實業CEO、智能終端業務群CEO。與更常出現在媒體中的李東生相比，她極少在媒體前露面，是個近乎隱形的幕后角色。
日常極為簡單，甚至算得上平淡。工作之外，無非是自己待著，跑步鍛煉，或是窩在家里看書，連曾經愛出去與朋友小酌的習慣都丟了。她也總是素顏出現在大家面前。高瘦卻精神，黑色及膝的連衣裙在她身上貼著，外頭罩了件黑色針織衫，全無花色與圖案。全身上下勉強稱得上是“裝飾”的，只有手腕上的一只智能手表。
杜娟不尖銳，甚至很有親和力——沮喪、嘆息、仰頭大笑、哽咽，情緒就暴露在初次見面的記者面前。這種暴露很容易感染到對方。似乎是女性角色賦予她的天生同理心，杜娟成了幾個男性高管之間的橋梁，“他們彼此說話聽不太懂時，我能幫他們翻譯一下”。
但在TCL，她是下屬又愛又怕的“狠角色”，也是為數不多敢對老板李東生說“不”的高管之一。
一個職業女性總不免被問起“如何平衡家庭與事業”的問題。杜娟顯然沒有這樣的糾結。
她像一團自由的火，沒人能拘得住。1999年，杜娟放棄了銀行的“金飯碗”，跳到TCL。家里人了解她的性格，沒有做出阻攔，“我的決定誰也攔不住”。
當時的TCL和大部分民營企業一樣，呈現出一片“生機勃勃的混亂”。不管是職員的學歷、專業性和業務規范度，都很難稱得上一家現代企業。尤其是杜娟加入的結算中心，身邊的同事大多沒有專業背景，管理基本沒有什么制度，支票、印章可以散放在辦公空間里。
對專業度要求極高的杜娟，讓老同事感到不舒服。她不受歡迎，覺得委屈，“進來三個月，就特別想回去”。
但有時就是一頓酒的事兒。喝高了、敞開了，杜娟的真性情被同事接受了，沒人覺得她是一股取代力量。
彼時，TCL已經引入了銀行業高管擔綱TCL集團資金財務管理，而杜娟亦成為其手下干將，成為推進結算中心專業化的主要力量之一。現在，如果把TCL金融和財務業務單獨拿出來，與其他公司橫向比較，亦毫不遜色。TCL把產品賣到160多個國家和地區，涉及20多個幣種，光是對匯率的管理，結算中心都能“玩出花來”。
TCL一家公司的財務創新，倒逼著銀行也開拓了不少創新業務。行業中甚至有個說法，TCL財務公司的履歷，就相當于一張“優先錄取”的通行證。
最近10多年，TCL各個項目資金投入超過2400億元。其中，TCL華星堪稱集團中最花錢的項目，位于深圳、武漢、廣州、蘇州的8條產線，背后是巨額的工廠建設與研發技術投入。
杜娟工作和負責的TCL結算中心和金融控股集團，正是給這些“燒錢”項目提供造血功能的大后方。
她眼光獨到，又有一套審慎的投資標準：一切投資都得圍繞著TCL核心主業進行，也要看新材料、高端裝備、基礎軟件和高端通用芯片等新的行業機會。互聯網金融風生水起時，杜娟反倒有意避開這些項目，“我不希望集團實業概念被金融概念給抹掉。畢竟我們是做實業的，我們不是做金融的。”
2019年，3個投資標的擺在TCL面前：除了中環集團，還有另外兩個選擇。杜娟和團隊做了大量投資評估，認為盡管中環和華星賽道不同，前者專注半導體硅片和光伏，而后者做的是半導體面板，但兩者對經營管理能力要求非常類似，中環可以在機制改變和TCL的賦能下加速發展，更重要的是中環現有管理團隊能力極佳。
投資團隊一起達成一致，給出了選擇，最終拍板的是李東生。
并購中環被認為是個正確的投資。幾個月內，中環股份不光完成了混改，還恰好踩中了“碳中和”的政策紅利，股價一路上漲超過70%。
“做財資的本質就是敬畏風險，然后去管理風險。我們只是回歸本質，做得更專業一點。”
信念指引信任的力量
杜娟動過幾次離開公司的念頭，但最終都沒能辦到。
每一次，都因為TCL的迫切需要——
2004年TCL并購湯姆遜彩電后，陷入連年虧損，杜娟沒有離開。公司扭虧為盈后，杜娟成了財務副總，本想著跳槽，遇上TCL打算投資華星，“做華星得要錢，還是不能走”。此后她又接連遇上了公司轉型、缺人的問題，“就這樣留下來了”。
盡管杜娟自嘲，“靠的不是本事，就是把別人都熬走了。”但這多少來自于她的道德感和對自身價值的追求，“這是一個人最起碼的良知。”
讓她留下來的，還有李東生。
“除非你覺得李董這個人有問題，或者這個企業的價值觀有問題，我覺得應該走，但他（李董）就是一個堅守實業的人，不斷創新，不斷摸索。大家的價值觀是一致的，只是需要一起熬一下。”
最近一次難熬的時候，是TCL2017年開始的變革。
2017年，被內部稱為“412講話”的一次會上，李東生帶頭復盤企業連續3年千億徘徊，產品份額和利潤逐年下降的局面；指出企業競爭力不斷下降，團隊缺乏危機感和緊迫感，處于溫水煮青蛙的狀態；分析戰略執行缺乏定力，只關注短期KPI，長期能力培養不足；以及內部“政委型”人才眾多，缺乏主動擔責、能打勝仗的將軍等問題。
當時團隊都已經看到了問題，卻不知如何改變。最關鍵的是，沒有人知道老板口中的“競爭力不足”究竟意味著什么，更無法提供量化的解決方案。“至少有小半年時間，大家一直在不斷討論”。
在公司變革欲望最強烈時，杜娟支持團隊花千萬元引進了咨詢公司。當時有高管反對，依據是TCL在2006年花巨資請來的麥肯錫并沒有獲得成效。
但杜娟毫不猶豫，“顧問是一定要請的，但是顧問的錢花得值不值，請得好不好，不取決于顧問，取決于管理團隊管理顧問的水平。”
請來外部顧問，引入專業成熟的方法論，更加明確了公司的業務方向：聚焦半導體顯示及智能終端業務，對TCL進行“雙子”分拆。
2018年底，TCL集團公告重組計劃，剝離了智能終端業務。一些媒體和中小股東指責高管賤賣資產，稱其通過低價把TCL集團的核心資產轉移到自己控股的公司名下, 嚴重侵害了中小散戶利益。“好像我們是上市公司的賊。”
杜娟一度想著放棄了，“我們沒有做錯，為什么得不到應有的認可？”
但李東生堅持要做，“他說我沒做虧心事，我做的事情沒有對不起中小股東，也沒有對不起企業。反正大家總有一天會明白”。
提升業績就是最好的證明。此后的營收、利潤及市值的表現給了所有人信心。
業務方向確定后，杜娟和團隊一起推進了戰略目標的制定和分解，面向未來3-5年，設定了全球領先的目標，逐年分解成關鍵任務并支持和督促產業落實。
2019年，杜娟被派到華星，協同華星管理團隊，將組織結構到成本效率都折騰了一番：原本多達11個層級被壓縮扁平，找來外部顧問為團隊連續做了四五場訓戰。她每個月去開經營會，“其實往那一坐也只是告訴團隊，我們很重視你們這塊業務而已。”這一系列舉措不僅讓華星挺過史上最長下行周期，還為后面的進攻蓄力。
自認為不懂技術，但是善于優化組織和管理的杜娟，在變革中并不全是大刀闊斧的“破”。“TCL過去提了很多好的詞或者是好的方向，但是被大家一年換一年就丟掉了”，變革初期，她跟總部的職能部門和各業務的負責人不斷強調，“我們能不能有幾句話，堅持5年不要變化，有些東西要讓大家膾炙人口，要入心入骨。”
在團隊不斷注入新血時，“技術領先、效率致勝、變革突破、全球領先”始終是頂在全員頭上的16個字，成為所有人月度報告的大主題。
2019年底，按照李東生的變革路徑，公司推動了TCL企業文化升級，確立了“成為全球領先的智能科技企業”的愿景，以及“當責、創新、卓越”的核心價值觀。
管理團隊，最不想看到的是業務條線“只要看到后面還有人做得比自己差，就無所謂”的心態。華星的勝利在前，不光在TCL內樹立了一個標桿，也成了杜娟以此刺激其他業務部門高管相互追趕的“小心機”。
杜娟敬重李東生，相信他的判斷力與直覺。盡管她是公司2017年轉型中的核心力量，但杜娟總說自己沒做什么，只是老板需要一個幫忙落地執行的人。
回過頭看，當時李東生不斷提出“競爭力”的模糊概念，杜娟總結出來了。這代表公司競爭力的四個方向：頂層設計、戰略、團隊和能力。而她做的，是用一場又一場的小勝利鼓舞士氣，讓大家如“著火”一般朝前奔跑。
對抗人性：跑步與徒步
杜娟的下屬對她又怕又愛。
“我覺得這個人不夠專業，或者是他不能跟著我一起進步時，我也會毫不猶豫地讓他從崗位上退下。我可以敬你重你，但不能在流程上繼續承擔角色。因為我相信對一個人仁慈，是對其他所有人的不仁慈。”杜娟的“心狠”來自于她對自己與團隊一貫的高要求。
她看似隨和，實則鐵腕，在公司里還推行了一項曾遭團隊“抗議”的機制。
2015年起，杜娟每年都會帶著金融團隊徒步。30多攝氏度高溫，陽光暴曬下，一行人連續行走兩天，走滿60公里。不光勞其體膚，還苦其心志。
事實上，徒步毅行已經成為TCL金融團建的必選項。杜娟也希望團隊從一段苦行中看見全新的自己。徒步第二年，下屬希望她換一種團建方式，“徒步太苦了”。杜娟不同意，反問，“你們堅持過什么？”
如今TCL金融的徒步已經進行到第7年，成為內部一件重要的大事兒。不需要杜娟安排，團隊8月份就開始發動員令，11月份正式開動。
4年前，TCL金融又組織銀行及生態圈伙伴們，每年1月一起徒步28公里。每一年，徒步路程都會比去年再多1公里，也要求以更快的速度完成。
今年的徒步團已經有兩三百個銀行和生態伙伴參加。幾年下來，大家不僅增進了業務了解，還體會到和TCL共同成長的成就感。
團隊有人評價杜娟，“嚴和愛并重”。嚴在工作標準和價值觀，愛在不分職位高低，杜娟一視同仁。用她自己的話來說，就是“我對自己的小孩都保持尊重，更何況是團隊成員？該抽鞭子的時候抽鞭子，該喂雞湯的時候喂雞湯”。鐵腕與女性天然的同理心結合，成為杜娟一路帶著團隊升級打怪的力量。
似乎是有意訓練對抗人性的能力，她對自己也有種近乎“自虐”的殘忍。她愛跑步，過去經常轉圈跑，覺得累了就停下。后來杜娟換了一種方式，直線跑，跑出去三四公里再折返回來。
“跟人性對抗還是蠻難的，剛開始也很辛苦，但‘己所不欲、勿施于人’，我不跑，也沒資格要求其他人，慢慢堅持下來就是享受這個過程了。”
如果說直線跑是為了逼迫自己跑得更遠，徒步則是為了帶著他人一同向前。杜娟曾問李東生，哪一次的選擇最難？“選擇不難，難在選擇后的堅持”，這個回答影響她至今。
2018年，杜娟被任命為TCL科技的COO，2019年被任命兼任科技CFO。角色轉變帶來認知顛覆：一個需要控制現金流的守成角色，轉變為一個尋求增長的進攻者。本來已經開始讀文史哲的她，翻閱了大量經營管理類的書，“（關于）三星（企業管理）的書一買就是20本”，只為了補全新角色必須掌握的知識拼圖。
眼下，她又得為智能終端負責人這個新角色讀書了。
杜娟原本打算等自己離開管理崗位時，要寫一本關于徒步、公司治理和人生感悟的書。“很多東西都相似。只不過公司治理的幾十年或人的一生，濃縮在了兩三天的徒步中。”
新挑戰帶來新旅程，這團自由的火燒到業務一線，或許能為她的這本書添上幾段別開生面的素材。
有幸，喬諾陪伴和見證了杜娟推動TCL改革的階段性歷程。
來源：智族GQ
您的位置：
