來(lái)源：?jiǎn)讨Z期刊《將》；作者：李曉濤
編者按：
在華為20年，華為原中央研究院部總裁李曉濤身為華為首款成功破局產(chǎn)品（ C&C08）的研發(fā)重要骨干，很早期就見(jiàn)證了任正非的用人哲學(xué)，以及華為干部管理體系的逐步搭建和完善。
本文李老師詳盡回憶并真實(shí)還原了華為早期如何吸引優(yōu)秀人才的種種策略，對(duì)于精兵良將求賢若渴的企業(yè)家們應(yīng)該會(huì)帶來(lái)不小的觸動(dòng)與啟發(fā)。
一個(gè)偉大的事業(yè)背后一定有一群優(yōu)秀的人
1985年，我憑借優(yōu)異的成績(jī)被保送至華中科技大學(xué)；1989年，在完成本科學(xué)習(xí)后選擇了留校任教。繼而在次年被保送為華中科技大學(xué)機(jī)械系研究生，師從后來(lái)的中國(guó)工程院院長(zhǎng)周濟(jì)院士。后又有幸被學(xué)校確定為免試直讀博士。
然而鄧小平南巡講話(huà)后的南方，才是我心馳神往的地方。20世紀(jì)90年代，是一個(gè)充滿(mǎn)激情與振蕩的年代。那時(shí)的中國(guó)，正在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，改革開(kāi)放進(jìn)行得如火如荼，為千千萬(wàn)像我一樣對(duì)科研充滿(mǎn)一腔熱忱的壯年提供了大展拳腳的沃土。
彼時(shí)的深圳以開(kāi)放的姿態(tài)吸引著全國(guó)各地懷抱夢(mèng)想的年輕人，是一個(gè)充滿(mǎn)機(jī)遇與挑戰(zhàn)的城市。在一番抉擇之后，我放棄了外企給我提供的數(shù)倍于華為的待遇，毅然決然地來(lái)到了深圳華為公司，一家創(chuàng)立僅僅5年、員工不足200人的民營(yíng)公司。
當(dāng)時(shí)的華為遠(yuǎn)不及現(xiàn)在聞名遐邇，但我卻感受到了它最深層次的企業(yè)活力。華為開(kāi)放的工作環(huán)境、進(jìn)取的開(kāi)拓氛圍、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)于衷情于技術(shù)研發(fā)的我來(lái)說(shuō)，是最渴望也是最看重的。
然而自以為才華橫溢的我，在進(jìn)入公司后被華為人才濟(jì)濟(jì)之盛況所強(qiáng)烈震撼，我充其量只能算是一個(gè)在中游的聰明人。
夜以繼日地艱苦奮斗 = C&C08的成功
初入華為，是煉獄般的日子。彼時(shí)的華為公司仍未生產(chǎn)出像樣的產(chǎn)品，我們則挑起了開(kāi)發(fā)C&C08的重?fù)?dān)。公司只有兩層樓，離公司不到500米的農(nóng)民房，是華為員工的租住地。這段路程并不算遠(yuǎn)，也就是徒步幾分鐘的距離。可對(duì)于當(dāng)時(shí)深耕于從事程控交換機(jī)研發(fā)工作的我和同事們來(lái)說(shuō)，是花不起這個(gè)時(shí)間回宿舍的。
在研發(fā)小組，辦公室的地上鋪了幾張床墊，用幾個(gè)柜子一隔，就分成了工作區(qū)和休息區(qū)。沒(méi)有下班的概念，沒(méi)有晝夜的區(qū)分。實(shí)在太累了，往床墊上一倒，囫圇睡幾個(gè)小時(shí)，醒來(lái)后繼續(xù)干活。這個(gè)研發(fā)小組的成員曾經(jīng)整整一個(gè)月幾乎沒(méi)出過(guò)華為辦公樓。他們因而也創(chuàng)造出了在華為久負(fù)盛名的“床墊文化”。
一群大都不是學(xué)通訊出身的年輕人，如毛生江、張?jiān)骑w、余承東等人就是靠著這樣對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的執(zhí)著與激情，艱苦卓絕地日夜奮斗。于是在這一年，程控交換機(jī)終于研制出來(lái)了。沒(méi)有舉行特別的慶祝儀式，我們一行人就匆匆踏上去浙江義烏的旅途。兩個(gè)月后，我們?cè)谀抢锇惭b了華為的第一臺(tái)程控交換機(jī)。
任式“沙場(chǎng)秋點(diǎn)兵”
在華為，產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)推廣是緊密結(jié)合的，所有研發(fā)人員都要到一線(xiàn)去安裝設(shè)備。身為工程師的我同樣將步伐遍布了一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)。其中占多數(shù)的，都是條件艱苦又偏遠(yuǎn)的農(nóng)村。
在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，華為的規(guī)模也在不停地壯大。這時(shí)的任總體現(xiàn)出了在那個(gè)年代就具備的排兵布陣思想。在94年C&C08農(nóng)村版在一舉獲得巨大的市場(chǎng)成功之后，我們這群人像被撒豆子一樣，被撒到了各個(gè)崗位上。我當(dāng)時(shí)的主管毛生江去負(fù)責(zé)了生產(chǎn)，后來(lái)又轉(zhuǎn)去負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。我去了智能業(yè)務(wù)部，而余承東去了無(wú)線(xiàn)。后來(lái)我又擔(dān)任了首任研發(fā)部的干部部部長(zhǎng)一職。
公司一方面對(duì)研發(fā)進(jìn)行了大量投資，另一方面在人才獲得上下足了苦功夫。我們的人員數(shù)量在不斷擴(kuò)大，當(dāng)時(shí)的我們就像是公司的一群忠誠(chéng)信徒，極度渴望把身邊優(yōu)秀的伙伴帶到公司里來(lái)。
我所見(jiàn)之華為干部管理雛形
借著干部這一話(huà)題，我回顧了1996年之前華為公司的初期階段時(shí)，任總帶給我的三個(gè)深刻印象：
第一，在資金仍不充足的初期階段，任總也能夠勇敢地、大批量地招募人才。在大量投入廣告上毫不手軟，并且招募的都是狠角色。
第二，任總深諳人心。一方面由于我們身處“其貌不揚(yáng)”的公司內(nèi)部，更能深刻地感受到公司一流的科研設(shè)備，以及公司所造就的絕佳奮斗氛圍。另一方面作為公司老總的任總自己都沒(méi)有專(zhuān)車(chē)，卻給我們這些土不拉幾的研發(fā)人員在生活上在用車(chē)上給予了很多特權(quán)，使得我們這批同路人能夠快樂(lè)地奮斗，同時(shí)我們這批種子選手也更樂(lè)意去發(fā)展一批新人才，因而順利地解決了人才獲取的問(wèn)題。
第三，強(qiáng)大的排兵布陣能力。我們就像豆子一樣被撒到各個(gè)崗位上去，幾乎沒(méi)有人是固定在哪個(gè)崗位上的。這一決策一方面很好地解決了組織型人才缺乏的問(wèn)題，另一方面讓我們?cè)谌A為早期就具備了流動(dòng)性，使得干部流動(dòng)在一開(kāi)始就已經(jīng)具備了雛形。
在任總心中沒(méi)有所謂專(zhuān)業(yè)壁壘一說(shuō)，他相信聰明人、明白人就一定能干成偉大的事業(yè)。這一舉措竟也有了意外收獲：華為在早期就已經(jīng)很好地解決了跨部門(mén)協(xié)同的問(wèn)題。
任總講過(guò)的很多話(huà)中，令我印象最深刻地一句是：“你都沒(méi)去做，怎么就知道自己不擅長(zhǎng)呢？”因此對(duì)于華為內(nèi)部而言，研發(fā)人員轉(zhuǎn)到銷(xiāo)售崗位，是一件毫無(wú)違和感的事情。
我想我的這三點(diǎn)感受，大概就是華為干部管理理念的雛形了罷！
結(jié)發(fā)為飛騎，相從霍冠軍。征南諸將士，枯骨論功勛。
塑造“召之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”的干部鐵軍是每個(gè)企業(yè)家所渴望的。
為了切實(shí)幫助企業(yè)家解決干部管理的普遍痛點(diǎn)，喬諾特別編撰了《將》期刊——以干部管理為邏輯出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，講述了華為自1996年至2011年間的七大重要舉措。
干部流動(dòng)、賽馬機(jī)制、干部九條與四力、AT/ST機(jī)制也是《將》的座上賓，同時(shí)對(duì)企業(yè)家應(yīng)該學(xué)習(xí)的重點(diǎn)進(jìn)行了提煉。在有追求的企業(yè)中始終流淌著這一規(guī)則：當(dāng)組織確定之后，干部即決定因素。
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