來源：喬諾期刊《將》；作者：李曉濤
編者按：
在華為20年，華為原中央研究院部總裁李曉濤身為華為首款成功破局產品（ C&C08）的研發重要骨干，很早期就見證了任正非的用人哲學，以及華為干部管理體系的逐步搭建和完善。
本文李老師詳盡回憶并真實還原了華為早期如何吸引優秀人才的種種策略，對于精兵良將求賢若渴的企業家們應該會帶來不小的觸動與啟發。
一個偉大的事業背后一定有一群優秀的人
1985年，我憑借優異的成績被保送至華中科技大學；1989年，在完成本科學習后選擇了留校任教。繼而在次年被保送為華中科技大學機械系研究生，師從后來的中國工程院院長周濟院士。后又有幸被學校確定為免試直讀博士。
然而鄧小平南巡講話后的南方，才是我心馳神往的地方。20世紀90年代，是一個充滿激情與振蕩的年代。那時的中國，正在由計劃經濟向市場經濟轉變，改革開放進行得如火如荼，為千千萬像我一樣對科研充滿一腔熱忱的壯年提供了大展拳腳的沃土。
彼時的深圳以開放的姿態吸引著全國各地懷抱夢想的年輕人，是一個充滿機遇與挑戰的城市。在一番抉擇之后，我放棄了外企給我提供的數倍于華為的待遇，毅然決然地來到了深圳華為公司，一家創立僅僅5年、員工不足200人的民營公司。
當時的華為遠不及現在聞名遐邇，但我卻感受到了它最深層次的企業活力。華為開放的工作環境、進取的開拓氛圍、優秀的團隊精神，對于衷情于技術研發的我來說，是最渴望也是最看重的。
然而自以為才華橫溢的我，在進入公司后被華為人才濟濟之盛況所強烈震撼，我充其量只能算是一個在中游的聰明人。
夜以繼日地艱苦奮斗 = C&C08的成功
初入華為，是煉獄般的日子。彼時的華為公司仍未生產出像樣的產品，我們則挑起了開發C&C08的重擔。公司只有兩層樓，離公司不到500米的農民房，是華為員工的租住地。這段路程并不算遠，也就是徒步幾分鐘的距離。可對于當時深耕于從事程控交換機研發工作的我和同事們來說，是花不起這個時間回宿舍的。
在研發小組，辦公室的地上鋪了幾張床墊，用幾個柜子一隔，就分成了工作區和休息區。沒有下班的概念，沒有晝夜的區分。實在太累了，往床墊上一倒，囫圇睡幾個小時，醒來后繼續干活。這個研發小組的成員曾經整整一個月幾乎沒出過華為辦公樓。他們因而也創造出了在華為久負盛名的“床墊文化”。
一群大都不是學通訊出身的年輕人，如毛生江、張云飛、余承東等人就是靠著這樣對產品研發的執著與激情，艱苦卓絕地日夜奮斗。于是在這一年，程控交換機終于研制出來了。沒有舉行特別的慶祝儀式，我們一行人就匆匆踏上去浙江義烏的旅途。兩個月后，我們在那里安裝了華為的第一臺程控交換機。
任式“沙場秋點兵”
在華為，產品研發與市場推廣是緊密結合的，所有研發人員都要到一線去安裝設備。身為工程師的我同樣將步伐遍布了一個又一個市場。其中占多數的，都是條件艱苦又偏遠的農村。
在企業發展過程中，華為的規模也在不停地壯大。這時的任總體現出了在那個年代就具備的排兵布陣思想。在94年C&C08農村版在一舉獲得巨大的市場成功之后，我們這群人像被撒豆子一樣，被撒到了各個崗位上。我當時的主管毛生江去負責了生產，后來又轉去負責銷售。我去了智能業務部，而余承東去了無線。后來我又擔任了首任研發部的干部部部長一職。
公司一方面對研發進行了大量投資，另一方面在人才獲得上下足了苦功夫。我們的人員數量在不斷擴大，當時的我們就像是公司的一群忠誠信徒，極度渴望把身邊優秀的伙伴帶到公司里來。
我所見之華為干部管理雛形
借著干部這一話題，我回顧了1996年之前華為公司的初期階段時，任總帶給我的三個深刻印象：
第一，在資金仍不充足的初期階段，任總也能夠勇敢地、大批量地招募人才。在大量投入廣告上毫不手軟，并且招募的都是狠角色。
第二，任總深諳人心。一方面由于我們身處“其貌不揚”的公司內部，更能深刻地感受到公司一流的科研設備，以及公司所造就的絕佳奮斗氛圍。另一方面作為公司老總的任總自己都沒有專車，卻給我們這些土不拉幾的研發人員在生活上在用車上給予了很多特權，使得我們這批同路人能夠快樂地奮斗，同時我們這批種子選手也更樂意去發展一批新人才，因而順利地解決了人才獲取的問題。
第三，強大的排兵布陣能力。我們就像豆子一樣被撒到各個崗位上去，幾乎沒有人是固定在哪個崗位上的。這一決策一方面很好地解決了組織型人才缺乏的問題，另一方面讓我們在華為早期就具備了流動性，使得干部流動在一開始就已經具備了雛形。
在任總心中沒有所謂專業壁壘一說，他相信聰明人、明白人就一定能干成偉大的事業。這一舉措竟也有了意外收獲：華為在早期就已經很好地解決了跨部門協同的問題。
任總講過的很多話中，令我印象最深刻地一句是：“你都沒去做，怎么就知道自己不擅長呢？”因此對于華為內部而言，研發人員轉到銷售崗位，是一件毫無違和感的事情。
我想我的這三點感受，大概就是華為干部管理理念的雛形了罷！
結發為飛騎，相從霍冠軍。征南諸將士，枯骨論功勛。
塑造“召之即來，來之能戰，戰之能勝”的干部鐵軍是每個企業家所渴望的。
為了切實幫助企業家解決干部管理的普遍痛點，喬諾特別編撰了《將》期刊——以干部管理為邏輯出發點與落腳點，講述了華為自1996年至2011年間的七大重要舉措。
干部流動、賽馬機制、干部九條與四力、AT/ST機制也是《將》的座上賓，同時對企業家應該學習的重點進行了提煉。在有追求的企業中始終流淌著這一規則：當組織確定之后，干部即決定因素。
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