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作者：任正非

　　IBM明確技術領先戰略，所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出要跟在別人后面，模仿的戰略是不會長久的。
 
　　我們訪問的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支援、成本與質量負責任，與我國的研發人員僅注意研發有較大的區別。
 
　　IBM每年約投入60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10％左右，以此創造機會。國內公司在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經出現以后，才作出正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。
 
　　而已經走到前面的世界著名公司，它們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間內席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是它們比我們發展快的根本原因。
 
　　華為1998年的研發經費將超過8億人民幣，并開始對戰略預研與起步進行基礎研究，由于不懂，造成了內部的混亂。因此，這次訪美我們重在學習管理，學習一個小公司向規模化轉變，是怎么走出混沌的。
 
　　要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。還不知是否有人愿意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”；還有就是即使成功不為人們理解，除內心痛苦之外，還有可能在大裁員時，像IBM裁發明“光變相法”的利文森一樣被錯裁，使得IBM失去了在高精細芯片加工的技術領先與壟斷地位。
 
　　華為為什么要轉型
 
　　科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才能真正體會到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解，像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬美元一幅。
 
　　當我看到貝爾實驗室里科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。
 
　　十年之內通信產業將面臨著一場革命。這場革命到來時華為在哪里？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計算機網絡的進步會取代通信，成為全球最大的網絡。通信專家說，通信技術的進步將會使通信網絡包容計算機網絡，合二為一。
 
　　我認為二者都有道理，在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命，這是人類一次巨大的機會。計算技術的日新月異，使人類普及信息技術成為可能。高速的光傳輸與先進的交換與處理技術，使通信費用數十倍的降低，網絡的覆蓋能力增強到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。
 
　　隨著波分復用和波長交換，使光交換獲得成功，現在實驗室的單芯可傳送2000G，將來會變成現實。到那時候，通信費用會呈數百倍的降低，隨后用戶的迅猛增長，業務的增長迅猛，將難以預計。例如，中國出現六億門大網時，會是一種什么局面，你想象過嗎？
 
　　抓住機會與創造機會是二種不同的價值觀，它確定了企業與國家的發展道路。混沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的混沌。
 
　　人類歷史是必然王國走向自由王國發展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。
 
　　堅定不移地向IBM學習
 
　　很多人告訴我，當年選擇跟IBM學習管理是正確的。
 
　　十年前，我生病住在印度的班加羅爾的溫莎酒店，又值德里機場大霧，無法轉機回國，當時我作了兩項重要的決定，就是軟件向印度學習，花錢就能成功；管理向IBM學習，花錢也能成功。
 
　　大家看到，IBM對華為的財經變革是很重視的。我們也有決心，要集中精力向IBM學習不要搖擺，我相信在雙方的努力下，華為的財經變革是一定會成功的。我們財務現在繼續向IBM學習，當然也只能向IBM學習，不要別出心裁，不要盲目創新，不要自以為是。
 
　　IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。
 
　　好好學習，學明白了你就偉大了，靠自己去創新，自己去悟，是悟不出大道理的。決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅定不移地向IBM學習，集中精力向IBM學習不搖擺。
 
　　華為轉型變革一定要落地
 
　　現在我們可能會有一個問題：就是華為公司內部員工的變革亢奮癥。這種亢奮癥，會讓我們變革的速度太快，什么都沒有準備好，在他們的興奮下，就推動飛機起飛了，我擔心飛機到了天上就沒有油了。
 
　　我們的員工是很年輕的，現在有了變革這艘大船，他們好不容易上來了，坐在大船上，到了這個位置，他們誤認為自己是世界領袖，他們著急得很，希望能在一個晚上把公司推到世界第一，從而證明自己是世界領袖。所以我說要測試一下這樣的員工甲狀腺有沒有問題，為什么會這么亢奮。不要以為有憂郁癥的人就沒有亢奮癥，有憂郁癥的人亢奮起來更可怕。
 
　　三年前，IBM就要來給我們做財經變革，如果那個時候變革的話，華為公司就會崩潰，今天也不存在了。當時，財務部門在華為是一個非常弱的部門，既沒有準備好充足的干部，也沒有對內部環境進行充分的培訓和松土，我們草率進行變革的最后結果就是IBM顧問走了，我們什么也不知道了。
 
　　當時我作為財務工作的第一負責人，就給紀總指示，先大量進人，管他是什么人，都先進來，財務人員要大規模地補充。這三年，我們應該進來了七八百個財經專業的優秀學士、碩士。
 
　　過去公司的人力資源政策不均衡。公司的高級管理干部中大量是研發和市場出身，特別還有很多的高管是沒有市場辦事處主任這一級的管理經驗的。在這樣的情況下，導致我們公司的價值評價體系是以市場的銷售額、以研發的產品、以技術好壞來確定薪酬。
 
　　這時候，我們公司所有一切配套的東西被打入了冷宮，沒有人重視，不僅僅是財務，還有供應鏈、IT等部門都是不斷被邊緣化的。我們就像一支不帶糧食的孤軍、深入到沙漠腹地的戰隊，公司的經營風險是極其巨大的。
 
　　你看看特種兵作戰，在極其困難的情況下既要跑得非常快，還要背著一個非常重的背囊。他們的背囊里要有吃的東西，要喝的水，凈化水的藥片，點火的火柴，各種東西都有，包括他的睡覺被蓋。
 
　　既然光著身子沖鋒，跑得又快，為什么還要背一個鋪蓋呢？因為如果敵人一天、兩天沒有打下來，第三天，自己就消滅自己了。
 
　　我們在執行一個項目的時候，一定要給基層留出一個準備的時間，留出克服困難掃除障礙的時間，留出給他們在執行中深入理解的時間，不然一陣風刮過來，華為慶祝勝利的時候就是我們開始崩潰的時候。
 
　　任何一個變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什么用也沒有。因此我們認為，任何一個變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于這個項目能否落地，能否真正地起到切實的作用。