來源：喬諾之聲；受訪：任思龍，良信電器董事長
良信電器是一家成立于1999年的公司，由任思龍等七位行業專家創立，2014年上市深交所。
在過去的22年里，良信專注低壓電器高端市場，在成熟的賽道里另辟蹊徑，走出獨特路徑，成為受到行業尊敬的科技領先企業，且持續保持高增長。2020年銷售收入達30.17億元，同比增長47.98%。
我們好奇的是：良信快速增長之下的動力是什么，其持續且高速發展的思路是什么？喬諾鯤鵬會對良信董事長任思龍進行了一次專訪，喬諾創始人龍波、喬諾首席顧問徐實與任總進行了一個下午的交流，試圖解答這一問題。
初見任思龍，一件筆挺的白襯衫，睿智、嚴謹又不失親和，正如良信給人的感覺一樣，專業、可靠又溫暖。
我們的話題，就從良信的精品創新開始。
謀局聚力 在聚焦中創新
“2014年以來，良信圍繞著新的經濟形態研發了很多特色產品，比如5G專用的1U斷路器，就是我們與華為聯合開發的，投入3000多萬，20多人組成重量級團隊，100余項專利，歷時五年，僅方案就改了十幾次。這是一個顛覆性產品，也是一個行業首創產品，成功解決了通信電源行業5G基站高密電源的難題，可以說改寫了行業格局。”
說起公司的研發和創新產品，任思龍如數家珍，沉靜而不乏自豪。
“5G專用1U斷路器除了產品本身的先進性之外，其更重要的意義在于助力華為在5G市場上樹立了絕對領先優勢，同時也是改革開放40年來，低壓電器行業第一次獨立自主地由外資企業的跟隨者變成了超越者！”
其實不只是5G，近幾年，良信持續布局房地產、新能源、信息通信等優勢行業，發力工建、公商建市場，進軍數據中心、電力、智能家居領域，“有電有良信”已經成為行業共識。在全球面向未來的高密度5G通信、新的綠色能源，下一代智慧家庭、智慧工廠等等領域都貢獻了自己獨特的力量和創新。
“低壓電器行業是一個量大面廣而又十分重要的基礎性行業，無論是房地產還是工廠廠房，無論是工業控制還是智能家居，只要是用到電的地方，它的電能分配、保護就離不開低壓電器。”
雖然低壓電器的應用領域量大面廣，涉及國民經濟的方方面面，但是良信并沒有全面出擊，盲目地在各個領域搶地盤、插旗子，而是堅定地選擇了戰略聚焦，做出了自己的獨特貢獻。
《良信發展綱要》這樣描述良信戰略：“專注低壓電器領域，選擇目標集聚戰略。市場拓展、新產品研發、軟硬件建設和組織能力提升始終是資源投入的重點方向。”
2020年面對疫情、外部環境不確定等的疊加影響，良信仍然實現了逆勢增長。根據公開財報數據，公司2020年營收達到30.17億元人民幣，2021年第一季度增速再創新高，同比增長60.73%。
為什么會有這么強的爆發力？任思龍覺得，這源于良信對技術趨勢的把握和持續強力的研發投入。
“我們去年的研發投入是銷售收入的9.1%，對于我們這樣一個硬件類公司，實際上四五個點已經是一個比較高的水平，但我們已經接近了10%。所以，我們在產品創新上把握了行業趨勢，也取得了超乎尋常的增長。”
其實不只是戰略布局，良信的誕生也和任思龍敏銳的商業嗅覺分不開。
為夢創業 給《廠長學》包書皮
1983年夏天，剛走出大學校門的任思龍搭上火車到達甘肅，在低壓電器制造企業天水二一三廠開啟了他的職業生涯。剛進廠沒多久，初出茅廬的任思龍就遇到了一件尷尬事。
“大學畢業參加工作，我的第一個夢想就是當一個企業老大，我就買了一本《廠長學》放在包里，時不時拿出來看看，有一次跟我們廠長出差，不小心把《廠長學》掉在了地上，弄得我好幾天不好意思，后來我就給那本書包了個書皮兒。”
夢想當廠長的任思龍在天水一干就是16年，從最初的基層設計人員，一步步做到了設計室主任、研究所所長、技術副廠長。就在離最初的夢想只有一步之遙時，任思龍卻放棄了即將實現的夢想，出人意料的辭了職。
“實際上，我覺得是自己看到了一個機會，那就是當時的中國低壓電器行業小而散，無論是規模還是產品都缺乏一個像華為這樣的領軍企業。”
“看透”了其中利弊，1999年，37歲的任思龍決定創業，和六個志同道合的伙伴湊了55萬元啟動資金遠赴上海，于是，良信電器正式誕生了。
盡管干的還是最熟悉的“老本行”——低壓電器，但白手起家的初創時期，他們每一步都走得充滿艱辛。
“創業之初，我們就沒有走傳統的渠道銷售這條路，而是選擇了一條不同尋常的路：定位中高端市場和進口替代，找到標桿客戶的痛點，以差異化、甚至是定制的解決方案，通過項目的形式去做點到點的項目型營銷。”
“我們的營銷人員有一個基本素質，他們必須具備相應的產品知識，不但能把產品向客戶講清楚，而且要把客戶的真實需求帶回來。因此，我們的客戶觸達能力優于行業內任何一家公司。”
現在，良信已經是華為、維諦、中興、陽光電源、三菱電梯、萬科、碧桂園等眾多行業龍頭的優秀供應商，而這些行業龍頭的戰略前瞻性和嚴苛要求又促成了良信成就客戶、追求創新、質量第一的精神追求。
“變”中求進 人間正道是滄桑
回想一路走來的創業歷程，任思龍說用“摸爬滾打”來形容很貼切。
“首先是業務的變革，創業初期的三四年時間，我們和大多數行業一樣，采取了底薪加提成的保險式銷售制度，但是當公司有了規模以后，這種方式已經不能適應市場和評價的需要了，就變成了工資獎金制。”
到2010年左右，良信再次進行營銷變革，把架構設計細劃到區域。后來發現，這種架構形式效率也不高，便再次進行變革。到了今天，已經打造了高效而專業的銷售體系，并且還在持續優化中。
“不僅是營銷，研發、制造、供應鏈、職能部門也一樣進行過多次變革。2017年底，我們開始推動建立端到端的流程型組織，幾經演變，才形成了目前的組織結構形式，經過兩年多的運行，取得了很好的效果。”
“創業初期，我給兄弟們設立的第一個目標是做到一個億，2006年實現了；第二個目標就是成為一家上市公司。”
2007年底，良信決定啟動上市，在經歷過申報、被否、再申報、IPO關閘、敲鐘上市的漫長煎熬后， 2014年良信成功上市。
對于上市，任思龍如是說：“上市有三個好處，第一解決了企業發展的融資需求，第二對公司品牌塑造、公信力、人才吸納幫助較大，第三就是通過上市建立起了一部分創業者的退出機制。”
2009年到2010年之間，良信拿出一部分股份吸納引進了一批業界的職業經理人。
“這些人為良信帶來了一些先進的管理理念和方法，也建立了部分管理體系，但因為文化沖突、個人風格、管理理念等的差異，他們陸續離開了公司。現在我們還在不斷引進人才，但會更慎重，也會設計一些好的機制作保障。目前，良信的中高級管理者已經全部是自己培養的了。”
2017年底，良信做了一次比較徹底的變革，把以前的股東式管理變成了以職業化為主的管理模式。
“股東式的管理，是天然的職能化管理，個人權力過大，缺乏制度和流程制約，很多變革很難推動，也很難建立起真正的流程型組織。”
2019年，良信創立20年，銷售收入突破20億元大關，實現了50%的歷史最高增長，遠高于行業5-6%的增長速度。
一次次摒棄舊機制，一次次實現新裂變。在艱難變革、勇敢前行的過程中，良信自己在摸索，不斷地向標桿客戶、向優秀的企業學習，也在不斷地尋求咨詢機構的合作和幫助。
“腦”“路”融合 新思路決定新出路
“一個好的運動員不一定是好的教練員。喬諾的獨到之處在于它把華為的經驗進行梳理打磨，把眾多的成功案例進行提煉升華，形成了更適合中小型企業的方法論和結構體系，再通過有豐富實戰經歷的導師進行專業指導，幫助一個又一個合作伙伴走向成功。”
與喬諾合作之前，良信也合作過多家公司，但實踐起來總覺得隔著一層若有若無的紗。
從IPD管理體系，到戰略DSTE再到組織活力咨詢，良信與喬諾的合作正在一步步走向深入。
“盡管我們現在跟行業第一還有三四倍的差距，但我們希望以這樣的增速，用幾年的時間，能夠和它達到同等規模，并逐漸實現超越。”
關于企業家的成功與失敗，任思龍這樣理解：“一個企業家最大的問題，所有失敗的原因，就是把一兩次的偶然誤以為它是必然，我們要想把偶然的成功變成必然的成功，就要去提煉總結，把它制度化、流程化，比如喬諾這套體系，我們要把它學會，內化、固化、優化，然后按制度和流程去做，就一定會成功，我們是可以借助它實現百億、甚至千億目標的。”
以下為與任思龍的訪談實錄：
Q：您覺得如果良信發展到1000億甚至更高，瓶頸在哪？
A：我覺得良信做到100億，或者更多一點，我可能是一個主要的參與者，或者準操盤者，但是 500億也好，1000億也好，那就不一定由我來做，真正實現這樣的連續增長，對管理者、領頭人來說有非常高的要求，除了要有企業家精神以外，精力、體力、管理能力和對業務本身的理解也是非常重要的。所以在公司需要的時候，我完全可以退到后臺。
Q：喜歡什么樣的干部？或者說提拔干部您會看重哪幾個特質？
A：首先還是要人品好，做事有底線，認可組織的價值觀，協同、包容，能和大家達成共識；第二個還是要有解決問題的能力，能干成事，用華為的話說總是能打勝仗，我喜歡這樣的干部。當然，對于哪些能力突出、毛病也突出的干部，在堅持底線的前提下，還是要用人所長。
Q：有哪些企業家是您人生的標桿，哪些是您認可的榜樣？
A：任正非，我很早就知道任正非，我看了他的很多講話，《華為基本法》就看過好幾遍，我覺得他是真正有信仰的人，因為他華為才能做到今天的成功。
Q：37歲創業，為什么這么多年您能堅持下來？
A：一個就是成功欲和驅動力。我從小就想當老大，而且在我自己的視野范圍之內，我都要做到第一，學習如此，做事也是如此，好勝心特別強；還有一個就是信仰和追求，我從內心希望做一款世界上最好的產品，做一家行業最好的企業，看到企業發展，我就信心百倍，來到公司我就激情滿滿。
Q：您覺得您最重要的管理實踐有哪些？
A：剛創業前幾年，我是老大哥式的管理方式，現在看其實是有問題的，沒有把個人友情和公司需要區分開來，我覺得這是一個變化；第二個就是我有一個最大的情結——一個都不能少，認為大家一塊出來創業，一定要一起走到底，這實際上是不夠理性的；第三個就是從新認識了偶然到必然，著力推動體系化的管理模式。
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