來源：喬諾之聲；受訪：任思龍，良信電器董事長
良信電器是一家成立于1999年的公司，由任思龍等七位行業(yè)專家創(chuàng)立，2014年上市深交所。
在過去的22年里，良信專注低壓電器高端市場，在成熟的賽道里另辟蹊徑，走出獨(dú)特路徑，成為受到行業(yè)尊敬的科技領(lǐng)先企業(yè)，且持續(xù)保持高增長。2020年銷售收入達(dá)30.17億元，同比增長47.98%。
我們好奇的是：良信快速增長之下的動力是什么，其持續(xù)且高速發(fā)展的思路是什么？喬諾鯤鵬會對良信董事長任思龍進(jìn)行了一次專訪，喬諾創(chuàng)始人龍波、喬諾首席顧問徐實(shí)與任總進(jìn)行了一個下午的交流，試圖解答這一問題。
初見任思龍，一件筆挺的白襯衫，睿智、嚴(yán)謹(jǐn)又不失親和，正如良信給人的感覺一樣，專業(yè)、可靠又溫暖。
我們的話題，就從良信的精品創(chuàng)新開始。
謀局聚力 在聚焦中創(chuàng)新
“2014年以來，良信圍繞著新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)研發(fā)了很多特色產(chǎn)品，比如5G專用的1U斷路器，就是我們與華為聯(lián)合開發(fā)的，投入3000多萬，20多人組成重量級團(tuán)隊(duì)，100余項(xiàng)專利，歷時五年，僅方案就改了十幾次。這是一個顛覆性產(chǎn)品，也是一個行業(yè)首創(chuàng)產(chǎn)品，成功解決了通信電源行業(yè)5G基站高密電源的難題，可以說改寫了行業(yè)格局。”
說起公司的研發(fā)和創(chuàng)新產(chǎn)品，任思龍如數(shù)家珍，沉靜而不乏自豪。
“5G專用1U斷路器除了產(chǎn)品本身的先進(jìn)性之外，其更重要的意義在于助力華為在5G市場上樹立了絕對領(lǐng)先優(yōu)勢，同時也是改革開放40年來，低壓電器行業(yè)第一次獨(dú)立自主地由外資企業(yè)的跟隨者變成了超越者！”
其實(shí)不只是5G，近幾年，良信持續(xù)布局房地產(chǎn)、新能源、信息通信等優(yōu)勢行業(yè)，發(fā)力工建、公商建市場，進(jìn)軍數(shù)據(jù)中心、電力、智能家居領(lǐng)域，“有電有良信”已經(jīng)成為行業(yè)共識。在全球面向未來的高密度5G通信、新的綠色能源，下一代智慧家庭、智慧工廠等等領(lǐng)域都貢獻(xiàn)了自己獨(dú)特的力量和創(chuàng)新。
“低壓電器行業(yè)是一個量大面廣而又十分重要的基礎(chǔ)性行業(yè)，無論是房地產(chǎn)還是工廠廠房，無論是工業(yè)控制還是智能家居，只要是用到電的地方，它的電能分配、保護(hù)就離不開低壓電器。”
雖然低壓電器的應(yīng)用領(lǐng)域量大面廣，涉及國民經(jīng)濟(jì)的方方面面，但是良信并沒有全面出擊，盲目地在各個領(lǐng)域搶地盤、插旗子，而是堅(jiān)定地選擇了戰(zhàn)略聚焦，做出了自己的獨(dú)特貢獻(xiàn)。
《良信發(fā)展綱要》這樣描述良信戰(zhàn)略：“專注低壓電器領(lǐng)域，選擇目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。市場拓展、新產(chǎn)品研發(fā)、軟硬件建設(shè)和組織能力提升始終是資源投入的重點(diǎn)方向。”
2020年面對疫情、外部環(huán)境不確定等的疊加影響，良信仍然實(shí)現(xiàn)了逆勢增長。根據(jù)公開財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，公司2020年?duì)I收達(dá)到30.17億元人民幣，2021年第一季度增速再創(chuàng)新高，同比增長60.73%。
為什么會有這么強(qiáng)的爆發(fā)力？任思龍覺得，這源于良信對技術(shù)趨勢的把握和持續(xù)強(qiáng)力的研發(fā)投入。
“我們?nèi)ツ甑难邪l(fā)投入是銷售收入的9.1%，對于我們這樣一個硬件類公司，實(shí)際上四五個點(diǎn)已經(jīng)是一個比較高的水平，但我們已經(jīng)接近了10%。所以，我們在產(chǎn)品創(chuàng)新上把握了行業(yè)趨勢，也取得了超乎尋常的增長。”
其實(shí)不只是戰(zhàn)略布局，良信的誕生也和任思龍敏銳的商業(yè)嗅覺分不開。
為夢創(chuàng)業(yè) 給《廠長學(xué)》包書皮
1983年夏天，剛走出大學(xué)校門的任思龍搭上火車到達(dá)甘肅，在低壓電器制造企業(yè)天水二一三廠開啟了他的職業(yè)生涯。剛進(jìn)廠沒多久，初出茅廬的任思龍就遇到了一件尷尬事。
“大學(xué)畢業(yè)參加工作，我的第一個夢想就是當(dāng)一個企業(yè)老大，我就買了一本《廠長學(xué)》放在包里，時不時拿出來看看，有一次跟我們廠長出差，不小心把《廠長學(xué)》掉在了地上，弄得我好幾天不好意思，后來我就給那本書包了個書皮兒。”
夢想當(dāng)廠長的任思龍?jiān)谔焖桓删褪?6年，從最初的基層設(shè)計(jì)人員，一步步做到了設(shè)計(jì)室主任、研究所所長、技術(shù)副廠長。就在離最初的夢想只有一步之遙時，任思龍卻放棄了即將實(shí)現(xiàn)的夢想，出人意料的辭了職。
“實(shí)際上，我覺得是自己看到了一個機(jī)會，那就是當(dāng)時的中國低壓電器行業(yè)小而散，無論是規(guī)模還是產(chǎn)品都缺乏一個像華為這樣的領(lǐng)軍企業(yè)。”
“看透”了其中利弊，1999年，37歲的任思龍決定創(chuàng)業(yè)，和六個志同道合的伙伴湊了55萬元啟動資金遠(yuǎn)赴上海，于是，良信電器正式誕生了。
盡管干的還是最熟悉的“老本行”——低壓電器，但白手起家的初創(chuàng)時期，他們每一步都走得充滿艱辛。
“創(chuàng)業(yè)之初，我們就沒有走傳統(tǒng)的渠道銷售這條路，而是選擇了一條不同尋常的路：定位中高端市場和進(jìn)口替代，找到標(biāo)桿客戶的痛點(diǎn)，以差異化、甚至是定制的解決方案，通過項(xiàng)目的形式去做點(diǎn)到點(diǎn)的項(xiàng)目型營銷。”
“我們的營銷人員有一個基本素質(zhì)，他們必須具備相應(yīng)的產(chǎn)品知識，不但能把產(chǎn)品向客戶講清楚，而且要把客戶的真實(shí)需求帶回來。因此，我們的客戶觸達(dá)能力優(yōu)于行業(yè)內(nèi)任何一家公司。”
現(xiàn)在，良信已經(jīng)是華為、維諦、中興、陽光電源、三菱電梯、萬科、碧桂園等眾多行業(yè)龍頭的優(yōu)秀供應(yīng)商，而這些行業(yè)龍頭的戰(zhàn)略前瞻性和嚴(yán)苛要求又促成了良信成就客戶、追求創(chuàng)新、質(zhì)量第一的精神追求。
“變”中求進(jìn) 人間正道是滄桑
回想一路走來的創(chuàng)業(yè)歷程，任思龍說用“摸爬滾打”來形容很貼切。
“首先是業(yè)務(wù)的變革，創(chuàng)業(yè)初期的三四年時間，我們和大多數(shù)行業(yè)一樣，采取了底薪加提成的保險式銷售制度，但是當(dāng)公司有了規(guī)模以后，這種方式已經(jīng)不能適應(yīng)市場和評價的需要了，就變成了工資獎金制。”
到2010年左右，良信再次進(jìn)行營銷變革，把架構(gòu)設(shè)計(jì)細(xì)劃到區(qū)域。后來發(fā)現(xiàn)，這種架構(gòu)形式效率也不高，便再次進(jìn)行變革。到了今天，已經(jīng)打造了高效而專業(yè)的銷售體系，并且還在持續(xù)優(yōu)化中。
“不僅是營銷，研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、職能部門也一樣進(jìn)行過多次變革。2017年底，我們開始推動建立端到端的流程型組織，幾經(jīng)演變，才形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式，經(jīng)過兩年多的運(yùn)行，取得了很好的效果。”
“創(chuàng)業(yè)初期，我給兄弟們設(shè)立的第一個目標(biāo)是做到一個億，2006年實(shí)現(xiàn)了；第二個目標(biāo)就是成為一家上市公司。”
2007年底，良信決定啟動上市，在經(jīng)歷過申報(bào)、被否、再申報(bào)、IPO關(guān)閘、敲鐘上市的漫長煎熬后， 2014年良信成功上市。
對于上市，任思龍如是說：“上市有三個好處，第一解決了企業(yè)發(fā)展的融資需求，第二對公司品牌塑造、公信力、人才吸納幫助較大，第三就是通過上市建立起了一部分創(chuàng)業(yè)者的退出機(jī)制。”
2009年到2010年之間，良信拿出一部分股份吸納引進(jìn)了一批業(yè)界的職業(yè)經(jīng)理人。
“這些人為良信帶來了一些先進(jìn)的管理理念和方法，也建立了部分管理體系，但因?yàn)槲幕瘺_突、個人風(fēng)格、管理理念等的差異，他們陸續(xù)離開了公司。現(xiàn)在我們還在不斷引進(jìn)人才，但會更慎重，也會設(shè)計(jì)一些好的機(jī)制作保障。目前，良信的中高級管理者已經(jīng)全部是自己培養(yǎng)的了。”
2017年底，良信做了一次比較徹底的變革，把以前的股東式管理變成了以職業(yè)化為主的管理模式。
“股東式的管理，是天然的職能化管理，個人權(quán)力過大，缺乏制度和流程制約，很多變革很難推動，也很難建立起真正的流程型組織。”
2019年，良信創(chuàng)立20年，銷售收入突破20億元大關(guān)，實(shí)現(xiàn)了50%的歷史最高增長，遠(yuǎn)高于行業(yè)5-6%的增長速度。
一次次摒棄舊機(jī)制，一次次實(shí)現(xiàn)新裂變。在艱難變革、勇敢前行的過程中，良信自己在摸索，不斷地向標(biāo)桿客戶、向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，也在不斷地尋求咨詢機(jī)構(gòu)的合作和幫助。
“腦”“路”融合 新思路決定新出路
“一個好的運(yùn)動員不一定是好的教練員。喬諾的獨(dú)到之處在于它把華為的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理打磨，把眾多的成功案例進(jìn)行提煉升華，形成了更適合中小型企業(yè)的方法論和結(jié)構(gòu)體系，再通過有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷的導(dǎo)師進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，幫助一個又一個合作伙伴走向成功。”
與喬諾合作之前，良信也合作過多家公司，但實(shí)踐起來總覺得隔著一層若有若無的紗。
從IPD管理體系，到戰(zhàn)略DSTE再到組織活力咨詢，良信與喬諾的合作正在一步步走向深入。
“盡管我們現(xiàn)在跟行業(yè)第一還有三四倍的差距，但我們希望以這樣的增速，用幾年的時間，能夠和它達(dá)到同等規(guī)模，并逐漸實(shí)現(xiàn)超越。”
關(guān)于企業(yè)家的成功與失敗，任思龍這樣理解：“一個企業(yè)家最大的問題，所有失敗的原因，就是把一兩次的偶然誤以為它是必然，我們要想把偶然的成功變成必然的成功，就要去提煉總結(jié)，把它制度化、流程化，比如喬諾這套體系，我們要把它學(xué)會，內(nèi)化、固化、優(yōu)化，然后按制度和流程去做，就一定會成功，我們是可以借助它實(shí)現(xiàn)百億、甚至千億目標(biāo)的。”
以下為與任思龍的訪談實(shí)錄：
Q：您覺得如果良信發(fā)展到1000億甚至更高，瓶頸在哪？
A：我覺得良信做到100億，或者更多一點(diǎn)，我可能是一個主要的參與者，或者準(zhǔn)操盤者，但是 500億也好，1000億也好，那就不一定由我來做，真正實(shí)現(xiàn)這樣的連續(xù)增長，對管理者、領(lǐng)頭人來說有非常高的要求，除了要有企業(yè)家精神以外，精力、體力、管理能力和對業(yè)務(wù)本身的理解也是非常重要的。所以在公司需要的時候，我完全可以退到后臺。
Q：喜歡什么樣的干部？或者說提拔干部您會看重哪幾個特質(zhì)？
A：首先還是要人品好，做事有底線，認(rèn)可組織的價值觀，協(xié)同、包容，能和大家達(dá)成共識；第二個還是要有解決問題的能力，能干成事，用華為的話說總是能打勝仗，我喜歡這樣的干部。當(dāng)然，對于哪些能力突出、毛病也突出的干部，在堅(jiān)持底線的前提下，還是要用人所長。
Q：有哪些企業(yè)家是您人生的標(biāo)桿，哪些是您認(rèn)可的榜樣？
A：任正非，我很早就知道任正非，我看了他的很多講話，《華為基本法》就看過好幾遍，我覺得他是真正有信仰的人，因?yàn)樗A為才能做到今天的成功。
Q：37歲創(chuàng)業(yè)，為什么這么多年您能堅(jiān)持下來？
A：一個就是成功欲和驅(qū)動力。我從小就想當(dāng)老大，而且在我自己的視野范圍之內(nèi)，我都要做到第一，學(xué)習(xí)如此，做事也是如此，好勝心特別強(qiáng)；還有一個就是信仰和追求，我從內(nèi)心希望做一款世界上最好的產(chǎn)品，做一家行業(yè)最好的企業(yè)，看到企業(yè)發(fā)展，我就信心百倍，來到公司我就激情滿滿。
Q：您覺得您最重要的管理實(shí)踐有哪些？
A：剛創(chuàng)業(yè)前幾年，我是老大哥式的管理方式，現(xiàn)在看其實(shí)是有問題的，沒有把個人友情和公司需要區(qū)分開來，我覺得這是一個變化；第二個就是我有一個最大的情結(jié)——一個都不能少，認(rèn)為大家一塊出來創(chuàng)業(yè)，一定要一起走到底，這實(shí)際上是不夠理性的；第三個就是從新認(rèn)識了偶然到必然，著力推動體系化的管理模式。
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