來源：整理自《規則》
編者按：
6月8日，據報道，臺積電已將華為海思原本預訂的第四季先進制程訂單取消，將產能全部開放給了蘋果等其它客戶。
緊接著，6月9日，臺積電發聲明，表示純粹是市場傳言，但又表示不能披露客戶的訂單細節，并稱正在對新出口管制措施的影響進行評估。
針對美國芯片供應鏈的制裁，華為輪值董事長郭平面向全球媒體回應，“求生存是華為現在的主題詞。”“華為的業務將不可避免要受到巨大影響，但有信心能夠找到解決方案。”
華為有一句很經典的話：回頭看，崎嶇坎坷；向前看，永不言棄。
一路走來，早在十年前，任正非就說過說：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。
正是這樣的思想底蘊，造就了華為充滿居安思危色彩的戰略規劃，今天一起來品一品，華為用戰略的確定性應對環境不確定性的27年。
任正非曾經說：“世界那么大，不需要搶占那么多地方，只要打進10%的高價值區域，搶占一部分高價值大數據流空間，我們就活下來了。”在華為內部，一直強調“聚焦主航道，搶占戰略制高點”。
任正非認為，踏踏實實做有限的事情，有所為，有所不為，堅持在某個領域獲取高價值的東西，而不是全方位進攻，這樣就能超越競爭對手。
在這個指引下，簡單化是主旋律。世界會越來越簡單，簡單也會帶來開放，復雜會建立起“籬笆“，簡單和開放帶來競爭力。
為簡單的人，做簡單的產品，易于使用的產品，這是未來的模式。
復雜化的沖動時刻都會存在，因為組織中存在小團隊，小團隊爭奪利益，就會建立壁壘把事情復雜化，通過信息不對稱，建立小團隊的差異化優勢。
需要認清的現實是，企業內部的“布朗運動”雜亂無章，方向是不確定的，企業家和管理者們，運用戰略管理的確定性，去應對方向的不確定性。
1994-1996年：面對弱點，才能振興
任正非赴美國考察后提出：從來就沒有什么神仙、皇帝，我們中華民族唯有踏踏實實、面對自己的弱點，才有可能振興。
世世代代繁榮夢的破滅，使我們更深地感覺到了技術上向美國學習，管理上向日本學習的深刻含意，隨后開啟了《華為基本法》的制訂。
從游擊隊轉向正規軍，從人自為戰、村自為戰的麻雀戰轉向陣地戰，優化管理，員工參加管理，要改革一切不合理的流程。
1997年：荒漠上創造奇跡
任正非提出學習以色列，在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以相信的奇跡。
華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益，要以服務來定隊伍建設的宗旨。
“我們要尋找一批真正認識管理的內涵，和永恒的管理主題的志士仁人。早一些學管理，早一些主動。”“燒不死的鳥就是鳳凰”，它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。
我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習。
1997年底，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。
任正非在文章中寫到：美國人民的創新機制與創新精神留給我很深的印象。信息潮的變幻莫測，快速的演變，不斷的生，不斷的亡，這是信息產業的特點，企業縮小規模就會失去競爭力；擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。
這次訪美我們重在學習管理，學習一個小公司向規模化轉變，是怎么走出混沌的。
尋找機會，抓住機會，是后進者的名言；創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。我們向美國人民學習他們的創新機制與創新精神，以促進我們更快的富強起來。
1998-2000年：二次創業
華為引入西方科學管理體系，任正非提出二次創業。
他提出：繼承與發展，是我們第二次創業的主要問題。華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，第二次創業的目標就是可持續發展。
淡化企業家和強化職業化管理，要求我們逐步的開放高層民主。最大的敵人就是自己，能否戰勝自己，是我們取得勝利的關鍵。
創新的目的在于所創新的產品的高技術、高質量、高效率、高效益。持續改善管理，不做曇花一現的英雄。一切不能自我批判的干部將全部免職，不能再擔任管理工作。
在這個期間，任正非反復提到自我批判，華為學西方的態度是削足適履”。任正非還寫下了著名的《華為的冬天》：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。
凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。
自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。
沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
2001年：雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋
要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部隊伍。我們要選擇在這樣一個世紀交換的歷史時刻，主動地邁出我們融合到世界主流的一步，實現成為世界一流設備供應商的使命和責任。
這一年，任正非還經歷了母親的去世，他寫下了《我的父親母親》，這不僅僅是寄托哀思，也是華為給時代的一個交待，只是當時很多人沒有看懂。
“我也因此理解了要奮斗就會有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬父母的機會與責任，也消蝕了自己的健康。回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。”
每個人遇到重大變故，都會往回追溯自己的使命和歷史定位，這個使命，既是任正非本人的，也是華為的。
2002-2006年：苦練內功
任正非說：迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來。
他說到幾個關鍵點：人的能力提升，公司規模，客戶關系，活下去，海外市場，新思維、新方法和創造性的工作，現金流，建立廣泛的同盟軍，大力支持海外的拓展。
提出不能技術導向，要提高管理效率。
這時，任正非首次提出灰色觀念，還親自寫了文章《華為的愿景、使命和價值觀》，激勵海外將士，并希望華為大學成為將軍的搖籃。
2007-2008年：快樂地度過充滿困難的一生
這個階段，任正非談到，要快樂地度過充滿困難的一生，一線員工可以不奮斗，但干部一定要奮斗。
另外多次談到內控，明確了自檢、內控檢查與評估、授權體系建設這三項工作的責任人就是流程負責人，高管是建立內控環境的首要負責人。
向新員工推薦了四本書，《致加西亞的信》、《致新員工書》、《天道酬勤》和《華為的核心價值觀》，并建議哈佛討論式的學習。提到“狼狽為奸”的合作模式，明確說到授權，以及在實戰和自我批判中培養將軍。
2009-2011年：一線呼喚炮火
任正非開始談到非常著名的一句話“一線呼喚炮火”，也說到妥協、灰度和包容。
一線呼喚炮火，就是從中央集權到分權制衡，向海軍陸戰隊學一線授權。
華為長期堅持的創新戰略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰略。干部培養和選拔，不搞培訓制、只搞選拔制。
2012-現在：面向未來，投資未來
華為開始推行輪值CEO機制，提出面向未來，強調對未來的投資，以客戶的未來為基礎建立自己的未來，把錢消耗掉、把能力培養出來，“力出一孔，利出一孔”的原則。
任正非說，華為不需要沸騰，需要的是“積跬步而至千里”的烏龜精神。
這個階段，華為談到了很多基礎性的管理工作，績效管理、靠自己、控制欲望、回歸管理本質、克服困難、在實戰培養干部、反腐、讓雷鋒拿錢，超越美國，做謙虛的領導者、握緊拳頭、邊作戰邊賦能、漲工資降福利……戰略、流程、激勵等各個方面都談到了，而且發文特別多。
在任正非的思考長河中，自我批判意識非常強，多次發言和撰文都談到了自我批判，而且這也是一直存在關鍵詞。
自我批判推動了整個思考過程的前進，華為從一個小公司，逐步成長，建立體系，反復優化體系，即使經過IT寒冬，也長期持續的保持高速增長，就是因為解決了一個又一個的問題，而且是問題來臨前就開始思考。
在這個過程中，華為的核心競爭力，也在持續提升。
華為的戰略規劃的發展就是一個歷史故事，在這個故事線背后，我們可以看到華為的變革，而這些變革和戰略規劃，都是在回應任正非這一系列的思考。
歷史從來都不是平靜的，未來也不會。
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