來源：整理自《規(guī)則》
編者按：
6月8日，據(jù)報道，臺積電已將華為海思原本預(yù)訂的第四季先進(jìn)制程訂單取消，將產(chǎn)能全部開放給了蘋果等其它客戶。
緊接著，6月9日，臺積電發(fā)聲明，表示純粹是市場傳言，但又表示不能披露客戶的訂單細(xì)節(jié)，并稱正在對新出口管制措施的影響進(jìn)行評估。
針對美國芯片供應(yīng)鏈的制裁，華為輪值董事長郭平面向全球媒體回應(yīng)，“求生存是華為現(xiàn)在的主題詞。”“華為的業(yè)務(wù)將不可避免要受到巨大影響，但有信心能夠找到解決方案�！�
華為有一句很經(jīng)典的話：回頭看，崎嶇坎坷；向前看，永不言棄。
一路走來，早在十年前，任正非就說過說：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。
正是這樣的思想底蘊(yùn)，造就了華為充滿居安思危色彩的戰(zhàn)略規(guī)劃，今天一起來品一品，華為用戰(zhàn)略的確定性應(yīng)對環(huán)境不確定性的27年。
任正非曾經(jīng)說：“世界那么大，不需要搶占那么多地方，只要打進(jìn)10%的高價值區(qū)域，搶占一部分高價值大數(shù)據(jù)流空間，我們就活下來了。”在華為內(nèi)部，一直強(qiáng)調(diào)“聚焦主航道，搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)”。
任正非認(rèn)為，踏踏實(shí)實(shí)做有限的事情，有所為，有所不為，堅持在某個領(lǐng)域獲取高價值的東西，而不是全方位進(jìn)攻，這樣就能超越競爭對手。
在這個指引下，簡單化是主旋律。世界會越來越簡單，簡單也會帶來開放，復(fù)雜會建立起“籬笆“，簡單和開放帶來競爭力。
為簡單的人，做簡單的產(chǎn)品，易于使用的產(chǎn)品，這是未來的模式。
復(fù)雜化的沖動時刻都會存在，因?yàn)榻M織中存在小團(tuán)隊，小團(tuán)隊爭奪利益，就會建立壁壘把事情復(fù)雜化，通過信息不對稱，建立小團(tuán)隊的差異化優(yōu)勢。
需要認(rèn)清的現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)內(nèi)部的“布朗運(yùn)動”雜亂無章，方向是不確定的，企業(yè)家和管理者們，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的確定性，去應(yīng)對方向的不確定性。
1994-1996年：面對弱點(diǎn)，才能振興
任正非赴美國考察后提出：從來就沒有什么神仙、皇帝，我們中華民族唯有踏踏實(shí)實(shí)、面對自己的弱點(diǎn)，才有可能振興。
世世代代繁榮夢的破滅，使我們更深地感覺到了技術(shù)上向美國學(xué)習(xí)，管理上向日本學(xué)習(xí)的深刻含意，隨后開啟了《華為基本法》的制訂。
從游擊隊轉(zhuǎn)向正規(guī)軍，從人自為戰(zhàn)、村自為戰(zhàn)的麻雀戰(zhàn)轉(zhuǎn)向陣地戰(zhàn)，優(yōu)化管理，員工參加管理，要改革一切不合理的流程。
1997年：荒漠上創(chuàng)造奇跡
任正非提出學(xué)習(xí)以色列，在資源嚴(yán)重貧乏，嚴(yán)重缺水的荒漠上創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。
華為文化的特征就是服務(wù)文化，因?yàn)橹挥蟹⻊?wù)才能換來商業(yè)利益，要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨。
“我們要尋找一批真正認(rèn)識管理的內(nèi)涵，和永恒的管理主題的志士仁人。早一些學(xué)管理，早一些主動。”“燒不死的鳥就是鳳凰”，它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標(biāo)準(zhǔn)。
我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們提倡自覺地學(xué)習(xí)，特別是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。
1997年底，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室與惠普公司。
任正非在文章中寫到：美國人民的創(chuàng)新機(jī)制與創(chuàng)新精神留給我很深的印象。信息潮的變幻莫測，快速的演變，不斷的生，不斷的亡，這是信息產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力；擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。
這次訪美我們重在學(xué)習(xí)管理，學(xué)習(xí)一個小公司向規(guī)�；D(zhuǎn)變，是怎么走出混沌的。
尋找機(jī)會，抓住機(jī)會，是后進(jìn)者的名言；創(chuàng)造機(jī)會，引導(dǎo)消費(fèi)，是先驅(qū)者的座右銘。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。我們向美國人民學(xué)習(xí)他們的創(chuàng)新機(jī)制與創(chuàng)新精神，以促進(jìn)我們更快的富強(qiáng)起來。
1998-2000年：二次創(chuàng)業(yè)
華為引入西方科學(xué)管理體系，任正非提出二次創(chuàng)業(yè)。
他提出：繼承與發(fā)展，是我們第二次創(chuàng)業(yè)的主要問題。華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)，是靠企業(yè)家行為，第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展。
淡化企業(yè)家和強(qiáng)化職業(yè)化管理，要求我們逐步的開放高層民主。最大的敵人就是自己，能否戰(zhàn)勝自己，是我們?nèi)〉脛倮年P(guān)鍵。
創(chuàng)新的目的在于所創(chuàng)新的產(chǎn)品的高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、高效益。持續(xù)改善管理，不做曇花一現(xiàn)的英雄。一切不能自我批判的干部將全部免職，不能再擔(dān)任管理工作。
在這個期間，任正非反復(fù)提到自我批判，華為學(xué)西方的態(tài)度是削足適履”。任正非還寫下了著名的《華為的冬天》：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。
凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。有些人沒犯過一次錯誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。
自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。
沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
2001年：雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋
要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。我們要選擇在這樣一個世紀(jì)交換的歷史時刻，主動地邁出我們?nèi)诤系绞澜缰髁鞯囊徊�，�?shí)現(xiàn)成為世界一流設(shè)備供應(yīng)商的使命和責(zé)任。
這一年，任正非還經(jīng)歷了母親的去世，他寫下了《我的父親母親》，這不僅僅是寄托哀思，也是華為給時代的一個交待，只是當(dāng)時很多人沒有看懂。
“我也因此理解了要奮斗就會有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬父母的機(jī)會與責(zé)任，也消蝕了自己的健康。回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們�！�
每個人遇到重大變故，都會往回追溯自己的使命和歷史定位，這個使命，既是任正非本人的，也是華為的。
2002-2006年：苦練內(nèi)功
任正非說：迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來。
他說到幾個關(guān)鍵點(diǎn)：人的能力提升，公司規(guī)模，客戶關(guān)系，活下去，海外市場，新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作，現(xiàn)金流，建立廣泛的同盟軍，大力支持海外的拓展。
提出不能技術(shù)導(dǎo)向，要提高管理效率。
這時，任正非首次提出灰色觀念，還親自寫了文章《華為的愿景、使命和價值觀》，激勵海外將士，并希望華為大學(xué)成為將軍的搖籃。
2007-2008年：快樂地度過充滿困難的一生
這個階段，任正非談到，要快樂地度過充滿困難的一生，一線員工可以不奮斗，但干部一定要奮斗。
另外多次談到內(nèi)控，明確了自檢、內(nèi)控檢查與評估、授權(quán)體系建設(shè)這三項工作的責(zé)任人就是流程負(fù)責(zé)人，高管是建立內(nèi)控環(huán)境的首要負(fù)責(zé)人。
向新員工推薦了四本書，《致加西亞的信》、《致新員工書》、《天道酬勤》和《華為的核心價值觀》，并建議哈佛討論式的學(xué)習(xí)。提到“狼狽為奸”的合作模式，明確說到授權(quán)，以及在實(shí)戰(zhàn)和自我批判中培養(yǎng)將軍。
2009-2011年：一線呼喚炮火
任正非開始談到非常著名的一句話“一線呼喚炮火”，也說到妥協(xié)、灰度和包容。
一線呼喚炮火，就是從中央集權(quán)到分權(quán)制衡，向海軍陸戰(zhàn)隊學(xué)一線授權(quán)。
華為長期堅持的創(chuàng)新戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略。干部培養(yǎng)和選拔，不搞培訓(xùn)制、只搞選拔制。
2012-現(xiàn)在：面向未來，投資未來
華為開始推行輪值CEO機(jī)制，提出面向未來，強(qiáng)調(diào)對未來的投資，以客戶的未來為基礎(chǔ)建立自己的未來，把錢消耗掉、把能力培養(yǎng)出來，“力出一孔，利出一孔”的原則。
任正非說，華為不需要沸騰，需要的是“積跬步而至千里”的烏龜精神。
這個階段，華為談到了很多基礎(chǔ)性的管理工作，績效管理、靠自己、控制欲望、回歸管理本質(zhì)、克服困難、在實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)干部、反腐、讓雷鋒拿錢，超越美國，做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者、握緊拳頭、邊作戰(zhàn)邊賦能、漲工資降福利……戰(zhàn)略、流程、激勵等各個方面都談到了，而且發(fā)文特別多。
在任正非的思考長河中，自我批判意識非常強(qiáng)，多次發(fā)言和撰文都談到了自我批判，而且這也是一直存在關(guān)鍵詞。
自我批判推動了整個思考過程的前進(jìn)，華為從一個小公司，逐步成長，建立體系，反復(fù)優(yōu)化體系，即使經(jīng)過IT寒冬，也長期持續(xù)的保持高速增長，就是因?yàn)榻鉀Q了一個又一個的問題，而且是問題來臨前就開始思考。
在這個過程中，華為的核心競爭力，也在持續(xù)提升。
華為的戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展就是一個歷史故事，在這個故事線背后，我們可以看到華為的變革，而這些變革和戰(zhàn)略規(guī)劃，都是在回應(yīng)任正非這一系列的思考。
歷史從來都不是平靜的，未來也不會。
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