來源：整理自《規(guī)則》
無論是5G、華為云的布局，還是在智能手機(jī)終端領(lǐng)域的后來居上，華為如今給人的印象已然是無所不能的常勝將軍。
世上哪有天生的常勝將軍，在華為創(chuàng)業(yè)期，當(dāng)面臨業(yè)務(wù)方向的戰(zhàn)略抉擇時，華為內(nèi)部也曾是嘰嘰喳喳、眾說紛紜，甚至任正非本人也著急無奈、束手無策。
可以說，如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，任正非也不知道華為走向哪。
華為今天保持長期戰(zhàn)略勝利的能力是怎么鍛造出來的？華為的戰(zhàn)略又是如何一步步走向基本不犯大錯的？
這篇文章回答了這兩個問題，以給企業(yè)做戰(zhàn)略提供有益指引。
任正非很著急，也不知道該怎么辦
華為在成立之初，也是有戰(zhàn)略的，只是最開始沒有那么顯化而已。
華為原來是做代理的，然后慢慢有了自己的核心產(chǎn)品。同時用第一個產(chǎn)品的利潤，去開始開發(fā)新產(chǎn)品了。目標(biāo)領(lǐng)域還是在通訊領(lǐng)域，市場重點還是在國內(nèi)市場。當(dāng)時銷售額20多億人民幣，作為小公司是活下來了，有利潤、有產(chǎn)品、有點地盤。
任正非本人對華為公司有一個大的方向，他有個大的愿景，就是未來通訊市場三分天下華為有其一。
任正非去美國考察后，就啟動了《華為基本法》的制訂，是關(guān)于華為業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)思路的概括。這之前，對于華為下一步何去何從、管理體系如何建立、組織結(jié)構(gòu)怎么設(shè)置，華為內(nèi)部眾說紛紜，思想并不統(tǒng)一。
任正非也很著急，他也說不清楚該怎么辦。所以他當(dāng)時說要統(tǒng)一思想，找到人大的教授，起草《華為基本法》。
其實《華為基本法》起草完了以后沒有大力推行過，它的過程大于它的結(jié)果。
當(dāng)時主要是通過大家參與研討，不斷地去討論，最后慢慢地達(dá)成一個共識。比如說在業(yè)務(wù)方向上，永遠(yuǎn)是在設(shè)備制造領(lǐng)域，不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，要有自己的核心技術(shù)；人力資源方面應(yīng)該是，人力資本的增值優(yōu)先于財務(wù)資本的增值等大的原則。
方向性的東西都有，在這個之下，大家慢慢就達(dá)成一致了，不同的聲音就消失了。
戰(zhàn)略管理的背后是華為管理體系的建立。華為20多億規(guī)模的時候，任正非就對管理非常重視。以客戶為中心，服務(wù)是方向，管理是保障。企業(yè)內(nèi)部的這些動作，必須有統(tǒng)一的方向，形成合力，戰(zhàn)略管理就逐漸介入了。
任正非最早的時候雖然沒有提戰(zhàn)略，但其實他對戰(zhàn)略的理解，主要就是服務(wù)和管理，核心就主要是抓這兩條，最后提升公司的整體能力。
華為與其他很多公司的最大區(qū)別在于，很多公司重點抓業(yè)務(wù)，產(chǎn)品、客戶、市場這些，華為很早就把管理放在很高的地方作為戰(zhàn)略的一部分，到現(xiàn)在銷售額7000多億了還在抓管理。
華為到后期規(guī)范化了以后，每年做戰(zhàn)略規(guī)劃，做完戰(zhàn)略規(guī)劃的同時就要啟動變革規(guī)劃。變革其實就是管理提的變革，就是為了支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，看看組織能力哪個地方有差距，流程、人力資源、IT同步改進(jìn)，支撐業(yè)務(wù)往前發(fā)展，這個思路20多年基本上沒變過，只是方法在變化。
圣誕節(jié)前夕不放假的IBM說服了任正非
1997年西方圣誕節(jié)前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業(yè)之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業(yè)身上。
雖然圣誕節(jié)前夕美國各大企業(yè)都已經(jīng)放假了，但I(xiàn)BM包括CEO郭士納在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)均照常上班，并真誠而系統(tǒng)地向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。
1998年8月10日，任正非召集了由上百位副總裁和總監(jiān)級干部參加的管理會議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項目正式啟動，內(nèi)容包括華為未來3～5年向世界級企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開展的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個管理變革項目。
IBM的診斷是：
缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；
沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；
組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；
專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范；
依賴個人英雄，而且這些英雄難以復(fù)制；
項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫；
……
這時候的華為，戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點還是產(chǎn)品方向，因為產(chǎn)品方向如果錯了的話，整個的公司方向就錯了，畢竟華為還是一個賣產(chǎn)品的公司。
這段時期，華為在研發(fā)下面成立了一個“戰(zhàn)略規(guī)劃辦”負(fù)責(zé)戰(zhàn)略。其實不是公司戰(zhàn)略，是產(chǎn)品戰(zhàn)略，就研究產(chǎn)品方向，因為要把產(chǎn)品下一步怎么發(fā)展的問題解決掉。
Mercer助華為戰(zhàn)略能力從小孩變大人
雖然華為在1998年啟動IPD改革，但當(dāng)時對接IBM主要是做整個研發(fā)體系的變革。
研發(fā)體系之前，有一段話叫做“市場驅(qū)動、客戶需求驅(qū)動的一個產(chǎn)品開發(fā)管理體系”。但是客戶需求和市場到底怎么驅(qū)動研發(fā)？當(dāng)時其實是作為變革的第二步要去啟動的，但是整個IPD做完了以后，到2002年冬天，就停下來了。
帶來的問題是，產(chǎn)品方向沒有一個體系保障，研發(fā)體系就沒有一個方向的保障。以前重點是靠少數(shù)個人英雄對未來方向的理解，他能帶著研發(fā)的方向，但是如果少數(shù)的英雄一旦不在了或者出問題了，這個研發(fā)方向就會出問題。特別是李一男出走以后，那段時間的研發(fā)方向其實出了很大的問題。
2004年，華為邀請美國的美世咨詢（Mercer）公司，對華為進(jìn)行決策機(jī)制的咨詢。
后來七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任COO，每半年輪值一次，輪了8年。結(jié)果是，首先是任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個頭腦越來越發(fā)達(dá)，“四肢越來越萎縮”的領(lǐng)袖。后來演變成輪值CEO制度。
美世給華為做的是組織結(jié)構(gòu)的咨詢，以前華為戰(zhàn)略決策、方向性的決策沒有形成管理班子，還是以任正非為主。任正非跟大家一商量，把大的東西定了，并沒有一個體系。
美世的建議是，建立管理班子，當(dāng)時就成立了一個叫“EMG經(jīng)營管理團(tuán)隊”，主要成員是任正非加上一堆高管，這樣戰(zhàn)略和經(jīng)營，就有一個地方?jīng)Q策了。
針對戰(zhàn)略沒有一個部門去承載，美世建議華為成立了戰(zhàn)略部。
組織上華為以前的重點是研發(fā)和銷售，缺了一個市場部。當(dāng)時的銷售部叫市場部，于是華為市場部用marketing來命名，是華為唯一用英文命名的一級部門的名字。后來銷售部不叫市場部了，marketing也就叫做市場部了。
市場部重點是解決公司產(chǎn)品的發(fā)展方向問題，產(chǎn)品的發(fā)展方向是客戶需求導(dǎo)向，市場部負(fù)責(zé)研究客戶需求。在組織上固化下來，這就是成立市場部的組織邏輯。整個市場部組織建立以后，關(guān)于客戶需求比例及產(chǎn)品方向的規(guī)劃，就從組織上落實下來了，就擺脫了人治。
到這個階段，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃體系就基本上成熟了。
華為在這次組織結(jié)構(gòu)改革了以后，原來是方向靠高層，后來產(chǎn)品方向就有組織承載了，因為有決策機(jī)構(gòu)，有流程保障了。所以基本上從戰(zhàn)略和Marketing體系建立了以后，華為公司的戰(zhàn)略基本上沒出現(xiàn)致命性錯誤。
很多人，包括客戶，問任正非“華為的戰(zhàn)略是什么？”，認(rèn)為他作為最高層領(lǐng)導(dǎo)肯定要管戰(zhàn)略的，但是任正非的回答很出他們的意料，任正非說華為沒戰(zhàn)略，他也不知道。其實華為就是客戶需求驅(qū)動，客戶要什么就做什么。
華為公司從產(chǎn)品方向的演變上其實是挺靈活的，感覺到它在變，但是它的魂沒丟，因為它的魂還是滿足客戶需求。
在電子信息這個領(lǐng)域里邊，以前是固定電話通信，后來手機(jī)起來了，變成移動通信了，華為就趕快進(jìn)入這個領(lǐng)域。以后大家都用計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)了，那就進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)通信，其實也是連接。
華為就在這個領(lǐng)域，不斷地往前走，從運營商市場到企業(yè)市場，后來大眾市場。先跟朗訊、愛立信競爭，然后跟思科、IBM打，現(xiàn)在跟蘋果、三星打，未來可能會跟特斯拉打。
現(xiàn)在已經(jīng)是1000多億美金的盤子了，每年的增長率還要求達(dá)到20%左右，這是非常罕見的。
在通信和IT這個領(lǐng)域里面，一般做到一定規(guī)模以后，基本上能維持在10%的增長就非常非常不錯了。IBM到了1000億美金以后，在1000億上徘徊，有時掉下去，有時上來，一直突破不了。
思科，也是穩(wěn)定在400億左右，基本上不漲了，每年就增長3%到5%。
惠普也基本上是拆、合、買，規(guī)模也是基本上不增長了。
因為在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域到了一定的天花板了，該做的都做完了，然后它再做就是隨著市場的自然增長去增長了。
華為其實是唯一能把通信、IT、終端和云做到一家通吃的企業(yè)。在戰(zhàn)略上來講，這是非常具有挑戰(zhàn)性的事情，一個是規(guī)模太大，第二個是業(yè)務(wù)形態(tài)、規(guī)律都不一樣，要把不同的業(yè)務(wù)放在一個公司里面并把它管好其實是非常不容易的。
從整個戰(zhàn)略上來看，它看起來好像很激進(jìn)，一直往前走，但是它其實又很保守，一直在這個領(lǐng)域里面，沒有出這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
因為在中國其實有很多的機(jī)會，金融、房地產(chǎn)和很多其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是華為能夠守住做高技術(shù)投入這個界。
這個戰(zhàn)略一開始在愿景和整個業(yè)務(wù)未來的方向上沒有走偏，看起來好像業(yè)務(wù)范圍不斷增長，但是它沒有走偏，所以說它很有戰(zhàn)略的定力。因為最早的時候，華為基本法是基本上已經(jīng)把它圈得比較好了，在那個時間統(tǒng)一了思想以后，執(zhí)行得非常好。
讓最能牽引公司往前的人做戰(zhàn)略
2005年，華為就把戰(zhàn)略規(guī)劃的職能擴(kuò)展到了區(qū)域，于是華為的戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅是“中央”的工作了。
在這之前，戰(zhàn)略規(guī)劃有了流程和決策體系，但往下走的時候，其實還是總部決策為主的，也就是總部決策，區(qū)域去執(zhí)行。
2005年，華為的區(qū)域組織也開始做戰(zhàn)略規(guī)劃。
最開始是想讓區(qū)域練一下能力，但其實區(qū)域離客戶最近，雖然華為說從戰(zhàn)略上、經(jīng)營思想上是以客戶為中心，但其實離客戶最近的是銷售和市場部，他們在一線賣東西，整天跟客戶在一起，能敏銳感覺到客戶的需求變化。
如果讓銷售和市場部去做戰(zhàn)略規(guī)劃，他們其實是最能夠牽引公司不斷地往前走的。
華為在這方面就和很多公司不一樣，很多公司采用事業(yè)部制度，華為是長了兩個腦子的，一個是從上往下的，即產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，還有一個是從下往上的，就是區(qū)域單元，我們把它理解成一個戰(zhàn)略單元，對收入和利潤負(fù)責(zé)，要去領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)同區(qū)域中的方方面面。
華為公司讓區(qū)域開始做戰(zhàn)略規(guī)劃以后，區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品整個的反饋，包括方向、驅(qū)動和糾偏起了非常大的作用。
有時候總部做產(chǎn)品規(guī)劃，想得很好，但沒有深入到戰(zhàn)場里邊去，或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門的人，即使原來是從一線升上去的，但是在總部當(dāng)官當(dāng)?shù)臅r間長了，對一線的感覺不一定有那么準(zhǔn)了，還是憑以往的經(jīng)驗做戰(zhàn)略規(guī)劃、方向規(guī)劃，但其實可能市場已經(jīng)變了。
這樣當(dāng)出現(xiàn)錯誤時，一線往往可以糾偏糾回來，因為給一線的權(quán)力挺大的，一線可以不聽總部的。因為一線要做戰(zhàn)略規(guī)劃，要給總部匯報，要參與評審、參與PK。
華為公司從2005年開始，離客戶近的地方慢慢有了戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)力，慢慢地就能實現(xiàn)了客戶需求驅(qū)動華為公司的方向，整個組織的權(quán)力分配也成為分權(quán)的了。
高科技這個領(lǐng)域的技術(shù)不斷地在變化，必須把決策中心給放下去，讓能夠感覺到市場、感覺到方向的人來決策，他知道應(yīng)該怎么做。
2005年華為開始區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃后，就能夠不斷地滿足客戶需求，沒有犯大錯誤，而且即使犯了小錯誤還可以糾回來、拉回來，人力資源考核體系、價值體系可以提供這個拉力。
業(yè)界很多公司，戰(zhàn)略管理體系挺完善，水平也挺高，還有一直在成功，但有些公司就是市場需求一變、環(huán)境一變，最后沒跟上。
比如原來做手機(jī)的愛立信、諾基亞，加拿大的北電，都有完備的戰(zhàn)略管理體系，對未來市場的理解都是對的，但是執(zhí)行力不行。要么高層看到了，下面不執(zhí)行。要么看到以后，由于利益關(guān)系，各個部門錯綜復(fù)雜，執(zhí)行不下去。
戰(zhàn)略管理，還包括戰(zhàn)略配套。
一線對整個產(chǎn)品的收入和利潤負(fù)責(zé)，又不歸總部管。就是說每個作戰(zhàn)單元，直接對公司負(fù)責(zé)，對最高層負(fù)責(zé)，而不是對產(chǎn)品線的總裁負(fù)責(zé)。為了完成銷售目標(biāo)，為了完成任務(wù)，看到問題了以后一定會揭露出來解決。
這確保了組織充滿活力，對于華為來說，最重要的是基層、一線的活力。組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力體系和激勵體系保證了這個組織能夠充滿活力，然后不斷地讓這個組織滿足客戶的要求。
整個戰(zhàn)略管理其實是一個不斷演進(jìn)的過程，直至演進(jìn)到華為目前的這個階段。
美國海軍陸戰(zhàn)隊給華為的戰(zhàn)略啟發(fā)
2018年華為請金一男講課，引起很大反響，任正非也很喜歡。
其實華為以前的戰(zhàn)略管理體系方向上的思考，并沒有很明確的一個東西指導(dǎo)，都是演進(jìn)過來的。就是業(yè)務(wù)遇到問題，想辦法把問題解決了，類似于見招拆招。
聽了金一南講了美國海軍陸戰(zhàn)隊是如何打仗后，任正非一下就明白了，華為公司未來戰(zhàn)略管理上要學(xué)習(xí)美國海軍陸戰(zhàn)隊。
打仗要勝利，要勝利兩次。一次是心勝，一次是在真實世界里再勝一次。
其實戰(zhàn)略規(guī)劃就是心勝的部分，敢于挑戰(zhàn)王者，才會有王者心態(tài)。今年終端公司的口號就是“創(chuàng)新做王者”。
華為公司戰(zhàn)略上成功也是因為兩點，首先是創(chuàng)新，其次是王者心態(tài)。
這對于中國的企業(yè)都是有借鑒意義的，因為中國在全球還是一個發(fā)展中國家，要朝發(fā)達(dá)國家邁進(jìn)，這是個坎，從跟隨到成為領(lǐng)先者的坎。
整個中國這一代人必須承擔(dān)起這個歷史使命來，真正地面向發(fā)達(dá)國家，引領(lǐng)行業(yè)方向。很多發(fā)展中國家邁不過中等收入陷阱，成不了發(fā)達(dá)國家，關(guān)鍵就在于創(chuàng)新不足。
企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不同，歸根結(jié)底就是思維方式和追求的差異，這個問題不解決，企業(yè)發(fā)展不了。
對于中國每個行業(yè)中的企業(yè)，華為的戰(zhàn)略思維方式都是有借鑒意義的。當(dāng)然這也是個演進(jìn)的過程，如同從“農(nóng)村包圍城市”到建設(shè)現(xiàn)代化城市，從“小米加步槍”到現(xiàn)代化軍隊建設(shè)，這種轉(zhuǎn)變也是有一個歷史變遷過程的。
您的位置：