在目前的宏觀環境下，許多企業發現一招鮮已經不靈了。
如何真正打造能幫助企業具備長期競爭力的旗艦產品，成為了亟待解決的問題。
什么是好的旗艦產品？為公司帶來收入和利潤增長的主流產品，而不是邊緣產品；圍繞主要的用戶群，并一定滿足這個客戶群體的關鍵需求，體驗要更好；要有控制點，不能讓對手快速復制。
好的旗艦產品猶如一把“尖刀”，可以快速撕開市場，并獲得一席之地。
我們現在看到的華為，有成熟的品牌系列化體系和戰略，新產品上市即上量，但這并不是短時間內一蹴而就的。回顧華為的旗艦產品發展階段，我們仍感慨，“長跑冠軍”的坎坷和來之不易。
讓我們簡單回顧梳理一下，華為旗艦產品發展的4大階段。
草莽階段：產品跟隨型，服務好，成本低
任正非曾說：“我們是三流的人才，在試圖打造一流的企業。”
1998年，任正非去美國學習之后，開始重視起了IPD。這一步，很重要，老板層面首先就被打開了，然后放權給下層的人。很多企業學華為做IPD但最后失敗的原因，是因為老板的思想層面沒有打開。
當時，華為很多高層和員工的內心，也充滿著疑問和不確定：
一：文化差異大。華為內部專家曾說，當時跟IBM顧問交流是很痛苦的事情，大家都是啞巴英語，開不了口，每個顧問都得翻譯，翻譯不懂業務又容易雞同鴨講，溝通效率非常低。
二：業務差異大。雖然都是做電子領域的，但是當時華為的交換機，還做著農村幾十戶的小交換機。而IBM當時已經是一家老牌的帝國級別企業。
雖然當時的IBM打造IPD，面臨的業務問題和華為的問題完全相反。但同樣面臨巨大的經營問題：毛利率下降、后端跟不上市場。
一個管理體系的生命力不要看小的時候能否成功，關鍵的是看船大能否掉頭，大象能否跳舞。
華為IPD變革的起點是使命必達，怎樣把事情做好。研發都希望只要產品立了項，就能按時保質地把目標達成。所以華為首先解決的是，縮短研發周期的問題。做產品的過程中，要求必須到點交付對客戶的承諾。
這個過程中，華為做了6個關鍵動作：
1、全員松土：會議、考試，全公司領域覆蓋，奠定了華為變革的文化基礎——先僵化，再固化，再優化，削足適履；
2、明確階段要求（結構化流程）：不能讓流程變成執行不到位的擋箭牌，“因為沒有按流程走”所以怎么怎么樣了；
3、開發從串行到并行；
4、專業領域系統工程師：做到了研發能力的裂變；
5、在研發建立質量部：把質量體系前置，很多公司都是既當運動員又當裁判員，但是華為的質量體系是負責端到端的質量管理（PQA）；
6、持續改進：流程不可能寫出來就是完美的。流程是為業務服務的，要根據業務不斷進行調整。
華為從原先自由散漫的產品開發，變成了有章法的開發，這也是全公司認知轉變很關鍵的時期。
國際化階段：差異化產品突破細分市場
從草莽階段到國際化階段，華為面臨著嚴峻的問題：只有現在，沒有未來。
2002年，華為在創立后首次出現下滑。首次經歷“寒冬”的背后，是老業務增長乏力，新業務長不大。
同時，因為一些戰略性的失誤，導致對手崛起，自己卻眼看著錯失了很多機會。
一、錯失小靈通市場
當時，華為堅持“為未來投資”，寧可錯失這短暫的賺錢機會，也不去做過時的技術。因此，華為否決了小靈通技術。
但是，小靈通的背后卻擁有高達7000W的用戶，讓另外一家企業——UT斯達康如獲至寶，其憑借小靈通業務，一躍成為銷售收入超過100億元的明星企業。
二、過早放棄CDMA
華為因豪賭GSM技術，過早放棄了CDMA業務。后來，這個業務卻被中國聯通看中。等到華為扭回頭殺進去時，卻已經來不及。在2001-2002年聯通的一二期招標中，華為接連敗北。
三、國內交換機市場飽和
當時國內交換機市場競爭非常激烈。有一次華為去拜訪客戶，等了很久客戶都在開會，原來是中興在里面溝通2000w的小靈通訂單，而華為200w的交換機訂單不受重視。
一個產品決策錯誤，不僅丟失了整個市場，還丟失了關鍵客戶關系。
但華為高效的執行力和糾錯能力，彌補了戰略上的缺失。華為決定轉頭攻克海外市場，在短暫下滑后實現持續增長。而其背后，是差異化競爭力的產品。
2000年12月27日，華為在深圳五洲賓館召開向海外進軍誓師大會，任正非動情地說：“你們這一去，也許就是千萬里，也許十年、八年.......你們為挽救公司，已付出了你們無愧無悔的青春年華，將青春永鑄。”
會場上“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”的大標語，氣氛可謂非常悲壯。
國際化的攻堅之路，華為做到了極致成本，關鍵在于其差異化產品競爭力的四大關鍵舉措：
建立產品規劃流程，解決了需求管理問題；
成立Marketing部，平衡了市場需求和研發能力的矛盾；
研發體系成立了成本管理部，更好地支撐全球市場的需求；
成立重量級團隊（經營責任中心），解決產品無法齊套和跨產品端到端拉通。
華為的果決與糾錯能力，使業務迅速有了起色：
CDMA450“大靈通”業務占據了農村市場，勢如破竹，在國內和海外都做到了市場的突破；
GSM-R打入了鐵道交通市場，奠定無線在鐵路領域的基礎，占據全球80%的份額；
用GSM業務撬開巴基斯坦、獨聯體和亞太市場，占據全球21%的市場份額。光巴基斯坦一個地區就簽了5個億GSM，用5年時間交付完實現了盈利。
在這個階段，華為用差異化產品競爭力獲得戰略的高控制點，打了一場漂亮的翻身仗。而其成立的重量級團隊的“重量”，關鍵體現在“責權利”的大幅提升。
企業的發展遲早要從靠一個“老板”到一群“老板”（這里的第二個“老板”特指IPMT、各PDT、PCT的主任，是重量級團隊重磅的核心要素），懂市場懂客戶，是產品差異競爭力的基礎。
全球化階段：用技術和市場雙輪驅動敲開高價值市場
2006-2012年，華為的全球化之初總結為：看得見，夠不著。
華為給人的印象長期以來，一直是“me too but cheaper”，傻乎乎地100%滿足現有的需求。而高端運營商的選擇不會是產品跟隨型。
舉個例子，只有70%滿足率的愛立信，因為技術的成型，在當時依然成為了客戶的首選，高價值客戶需要的不僅僅是當期產品。
當時的華為技術雖有突破，但是投入商用尚有非常大的難度。初開拓歐洲市場的華為，還要面對當地人貴地貴的難題。
每家企業都知道，解決這個難點的方法——把基站建在屋頂上。但是那么大的基站，需要在屋頂和地面各建一部分，沒有企業能真正做到，而且還有高額的人工費用，爬上爬下地安裝維護，成本也非常高。
這個時候，華為開始協同客戶一起做，因為最需要這些技術的是客戶。華為選擇客戶成為了共同體，實現了分布式基站的研發。
此時的華為，構建了產品戰略規劃的流程，真正地落實了從戰略到執行，其中產生了戰略執行的3個關鍵動作：
建立技術規劃部，把技術積累固化到組織里；
構建產品路標和技術路標的協同；
聚焦關鍵競爭力，持續壓強投入（堅持每年10%以上的研發投入）。
在堅持壓強投入原則的情況下，堅持賽馬，確保多團隊試錯時，總有成功者。
高端運營商對于供應商的選擇，不僅僅看產品本身，更看有沒有技術，有沒有管理，有沒有面向未來的長期成長能力。
突破新領域階段：洞察力與技術兼備，以多梯隊的產品組合拿下新領域
2012年，華為要深耕企業客戶，同時打開消費者市場。這個時候，2B、2C做得最好的企業是諾基亞。
當時，擺在華為手機面前的3個窘境——
1、產品以功能機和運營商定制機為主；
2、銷售以電信運營商為通路；
3、價格低廉。
大量的定制產品SKU多，盈利卻很少，且主要做ODM業務，華為自主品牌手機面臨低質低價、缺少品牌與自有渠道、產品體驗差等問題。
從升騰系列開始，包括后續的Vision系列都沒有很大的聲量，現在華為市面上這些東西都變成歷史，用白話講，就是交了學費。
屢戰屢敗，背后是缺乏對消費者的深度洞察。任正非隨即明確了，要牽引團隊做更好的產品，需要更強有力的洞察。
在經歷了一系列摸爬滾打后，華為重新思考品牌的定義，即需要堅持走自有品牌、高端化、構建核心競爭力（芯片），不斷試錯迭代、鋪出下一代產品。這也為后面MATE 7的史詩級出圈打下了基礎。
余承東曾強調，“走品牌之路，走精品之路，貴在堅持。重塑體系是大的轉變，非常困難，但必須堅持，如果不堅持，就半途而廢了。”
想要最終做出精品，長期主義雖是笨辦法，但有效。華為有一個“三代戰略”：
第一代，跑通流程，了解行業規則。
第二代，活下來，做到平均水平，成為賽道上的主流玩家。
第三代，做出精品，超越競爭對手。
這是2B企業的思維，華為一貫面對的是長期服務的大客戶，其基因的兩大烙印——持續穩健發展，重技術輕營銷。
進入突破新領域階段的華為，注重洞察核心人群，憑借其已成型并不斷在高速發展的硬技術，具備了強有力的長期競爭優勢。
如今，華為的產品矩陣邏輯就是旗艦上工、腰部上量。從分散投資多個SKU的產品，到重組4大系列——MATE、P、NOVA和Y系列。
針對于不同的核心人群，由品牌驅動產品系列化，形成產品的布局。我們可以看到，華為手機不同系列的核心定位，比如MATE極致的功能，P系列的時尚屬性，NOVA主打熱愛年輕數碼的人群等。
人群鎖定了，產品就好做了。
回顧華為旗艦產品發展的四個階段，可以看到貫穿始終的是，保證執行質量和結果質量。
任何時候，流程都不是完美的，要通過問題來進行回溯，不斷做好改進。同時，基于流程管質量，在端到端拉通的過程中要加強流程設計環節。
從更長的維度來看，對于擁有科技實力和客戶忠誠度的華為而言，限制和枷鎖只是暫時的。更重要的是，通過不同階段的經驗教訓，及時糾錯，更新迭代屬于自己的產品戰略，并落實到執行，堅持長期主義。
來源：喬諾之聲；作者：安浩，喬諾研發管理首席專家，原跨國公司核心業務產品線COO、SPDT經理
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