2021年，坐落在杭州灣新區的中國廚電行業領導者——方太集團迎來了又一輪的發展，在行業增長8%的大勢下，方太以29%的增幅遠超行業大盤，達到了155億的收入規模。
是什么驅動了一家百億企業的持續高速增長？讓我們一起走進方太，揭秘這背后的故事。
如何從百億邁向千億之路？
逆勢翻盤，源于三輪中西合璧的管理變革
回首二十多年的發展歷程，方太董事長兼總裁茅忠群認為，是持續的三輪管理變革幫助方太走到了今天。
第一輪的變革可以稱之為“西學優術”，發生在2001年到2007年的這場管理改進，幫助方太從一個初創企業做到了10億規模。
通過學習、溝通、優化，方太不僅推行了“25條管理原則”，推動了“空降兵”與方太的有效融合，還導入了卓越績效模式，以戰略為導向、顧客為驅動，進行管理創新和技術創新。
在這一階段，方太專注于國外流行的現代管理方法或專業管理體系，如績效考核、流程管理、全面質量管理、領導力、工藝流程、設計理念等，在學習引進的時候掌握其精神實質，領會其先進管理理念，形成大量行之有效、極為寶貴的管理經驗和方法，實現“西學優術”，為后面“中西合璧”管理模式的西方管理上面打下了扎實的基礎。
隨后的2008年到2017年，展開第二輪變革的“中學明道與模式初成”。在這10年中，方太邊學習邊導入中華優秀文化，逐步地萌發了一個想法：要建成一套適應性廣、中西合璧的企業文化體系。
“十年磨一劍”，2017年“方太文化”模式初步形成，并首次超過了100億規模。
然而，之前所建立的管理體系已經無法承載一家百億企業的持續發展，2017年邁入100億俱樂部之后，方太的業務發展陷入了連續兩年的停滯期。
如何重新走上增長之路？
茅總帶領他的團隊在2019年7月，開啟了第三輪“西學優術”的變革，用他的話來說：“這一次，我們相當于為方太重裝了一套500億乃至1000億的管理系統，牽引方太的業務又重新走上了高增長之路”。
過去的兩次管理變革，讓方太分別攀上了10億和100億兩座高峰，這次的1000億目標，方太究竟如何通過打響四場必贏之戰、走上集成作戰的新增長之路？
力出一孔，牽引業務高增長的規劃戰
2019年，對于方太來說是不同尋常的一年。
外部，地產行業進入低增長、競爭對手飽和夾擊、消費年輕化碎片化；
內部，2018年升級了全新使命“為了億萬家庭的幸福”，立志要奔向偉大的企業。
無論是面對外部環境和壓力的沖擊，還是自我成長和蛻變的內生動力，方太上下都在呼喚一場新的變化。
但問題是，變化從哪里開始、變化的方向是什么？
方太聯席執行總裁兼運營副總裁何東輝介紹到，戰略變革的項目就在這樣的背景下應運而生了。
因為戰略的價值，就是定位方向、凝聚共識，牽引整個公司朝著力出一孔的方向前行，并且幫助整個組織把資源聚焦在主航道上，最終保證目標的實現和新使命的達成。
方太導入戰略的DSTE流程和BLM方法論的時候，這套方法已經在華為大放異彩，然而，要真正把這套系統落地成企業自身的能力，非常不容易。
前后3年多的時間，所有的高管和業務骨干都被深度卷入進來，甚至一線的每一個門店都開始制定自己的業務戰略。
采取密集團隊沖鋒的模式，喬諾團隊在方太內部開展了大量的培訓和賦能，讓所有人先理解這套方法的核心內涵；
進行全流程的項目導入，整個組織都完整按照DSTE流程節點的設計去推行和實施；
在全流程繼續推行的基礎上，又特別針對核心的戰略洞察、戰略專題管理、戰略互鎖等能力進行了強化。
3年的規劃戰，給方太帶來的遠遠不止是當期報表上155億營收的數字，更重要的3個價值和影響是長久而深遠的：
一、整個公司上下擁有了一套共同的戰略方法和戰略思想，統一的方法論、統一的語言體系、統一的思維模式，大家更容易達成方向共識和業務共識。用更科學的同一方法去洞察機會、把握未來，組織能力和組織效率就得到了極大的提升；
二、干部隊伍得到了有效鍛煉，戰略思維和戰略能力實現了飛躍。一個組織的能力，既要沉淀在流程中，也要落在人這個最活躍的要素身上，當每個人的智慧和戰略思想都被有效集成起來，決策質量的提升是顯而易見的。
三、以戰略為龍頭去驅動組織能力的系統性增強，一方面以機會為牽引、捕捉并抓住最重要的市場趨勢，另一方面以問題為導向、拉動各項業務能力的變革和提升，組織進入了良性發展的正循環。
利出一孔，驅動集體奮斗的動員戰
戰略確定之后，組織、干部和激勵就是關鍵要素。
在與方太人文體系副總裁蔡江南的談話中，我們了解到了整個組織活力變革項目的始末。
方太啟動了一系列的業務變革，但是組織和管理的支撐上還存在較大差距：
只注重短期收入和利潤、缺少長期目標；
新品類和新領域難破局；
人員增長率遠遠高于業績增速、人效退步大；
干部看內部多、看外部少，危機意識和挑戰欲望不足，攻堅克難的市場和領域無人突破等等。
如何牽引組織既在短期多打糧食、又關注長期能力建設，同時讓干部在變革中勇于擔當、主動去實現業務的變化以及文化的要求，就成為了這場動員戰的關鍵所在。
一、考核體系變革：
方太形成了一套“仗怎么打就怎么考”的指揮系統。
流程上先基于戰略、基于業務的判斷，清楚的牽引干部和關鍵崗位的員工應該去抓哪些重要的事情，關鍵事件考核體系中被清晰的界定。
干部除了要去完成短期的任務目標之外，還必須要去做長期視角下的增加土地肥力、構建組織能力，并通過一套閉環管理的工具來實現。
使戰略執行力大大改善，關鍵戰役（如零售渠道變革、集成烹飪中心的業務增長、成本競爭力提升等）取得顯著突破。
二、激勵體系變革：
導入了工資包、獎金包和長期激勵。
變革之后，能明顯的感覺到組織中保持了一種高度的熱情和協同的氛圍，同時做到了打糧食和增肥力的平衡。
各部門開始自動自發的精兵簡政、提人效，各業務線打開天花板減少目標PK、努力做增量，研發、營銷、職能平臺開始協同作戰。
三、干部管理變革：
首先基于整體業務訴求規劃干部管理全景，用科學的體系和清晰的藍圖去指引干部能力的建設。
抓速贏的項目試點再逐步覆蓋：如以零售業務體系的繼任計劃為試點，并推廣到工程、零售、電商和產研體系；如基于業務挑戰提出“開創性經驗，攻堅克難經驗、多渠道管理經驗”等清晰的干部標準要求，為人才識別提供了標準和明確導向。
干部梯隊未雨綢繆，大量年輕、有沖勁的高潛干部被曝光和啟用，從過去覺得無人可用到人才布局清晰可見；過去板結的干部，逐步有計劃的流動，加速了商業領袖的培養。
整場動員戰打下來，讓方太的組織活力得到了前所未有的釋放，讓火車頭干部的動力和責任都有了更扎實的落地，繼任隊伍的建設讓方太實現了“人才倍出”的局面。
精準研發，打造極致競爭力的產品戰
方太在產品上一直堅持高端、專業和獨特的理念，以“因愛偉大”為品牌主張，致力于為人們提供高品質的產品和生活方式。
既然已是行業的領導者，無論是產品創新、品質、還是工業美學設計，都在行業屬于領先者，為何還會催生打響產品戰的動力呢？
談到啟動IPD變革的背景時，產品&研發副總裁諸永定給出了三大原因：
方太致力于滿足億萬家庭的幸福生活，整個組織內部有一種通過產品創新來持續提升服務能力的緊迫感；
隨著公司的規模增長，需要進一步開拓新產品業務，新老業務都需要持續升級來滿足消費者需求；
雖然公司對質量一直有很高的追求，但相比產品的高端定位，成本卻是方太的短板，如何在保證質量水平的基礎上、成本能得到更有效的管理。
經過三年變革，產研體系在產品經營上更加自主，逐步實現重量級團隊的自組織運作。
隨著IPD的推進，與職能領域的業務運作集成性越來越強，決策效率不斷提高。
實現了面向商業成功的產品線組織、對專業能力負責的職能組織并行發展，逐步實現產品和職能的兩翼齊飛，具體表現在：
一、目標更加明確、責任更加清晰。重量級團隊的跨部門運作，把公司高層的責任化解到了產品線，質量責任、創新責任、經營責任、增長責任以及顧客滿意的責任，各個明確清晰到人。
二、人員的職業化專業化程度有了明顯提升。大家碰到問題都不再泛泛而談，而是把問題一個個分類打開、數據量化，整個組織做事變得有目標、有流程、有章法。
三、習得并擁有了開闊的外部視野。全國各個專業領域的最好方法、全球最好的方法、其他行業的優秀做法，開始有專門的組織和團隊持續關注和學習，對行業和競爭有了完全不一樣的理解。
整體操盤，讓產品首銷即暢銷的營銷戰
曾經的渠道為王時代，方太打出了漂亮的營銷戰，但隨著房地產精裝修比例在不斷升級，渠道流量的碎片化，都在呼喚企業構建更強的“以顧客為中心”的2C能力，提供更好的體驗式服務和營銷。
同時，隨著內部產品線的豐富，越來越多的產品如何在三級營銷組織中都能賣好、都能服務好？
商品如何有效管理？產品的渠道分貨、價格如何管控？
2C管理的觸角如何延伸到每一家門店終端？
一系列的問題，對整個綜合管理能力提出了嚴峻的考驗。原來通過5個大區直接管理100多家分公司的模式已經無法適應產品推廣與銷售。
對于以上問題，由方太銷售&服務體系副總裁陳浩領導了零售變革，
一、設計了18個大區的組織方案，并新成立了產品GTM。
二、用關鍵流程、一店一策、優化ATST機制、引入SMR機制等舉措，把三級組織的有效協同實現了落地。
三、在零售變革成功之后，又打造了面向一線作戰的IPMS集成管理體系：零售集成化流程的架構設計、零售作戰地圖、建設零售總部司令部、構建知識管理體系。
這一整套的作戰體系把產品、企業文化、組織能量更好的通過三級組織傳遞到了最前端。
變革之后，基于市場、基于消費者及廚電行業特性的2C能力在組織中得到了明顯強化，把DSTE變革貫穿到了最小的作戰單元——門店，每個區域、各個門店都有了作戰地圖、并實現了一店一策，在整個行業中實現了領先。
三輪變革成功的三大法寶
26年來，為了億萬家庭的幸福，茅總帶領他的團隊一直在探索，如何通過創新與變革來實現企業的持續有效增長。
當我們問茅總，如果用三句話來總結方太的管理變革經驗，它會是什么？
第一我們鼓勵大家利用咨詢公司的力量。
第二知道如何用好咨詢公司的力量。
第三在公司團隊當中要廣泛的達成共識，因為相信所以看見。
變革的事情，不能交給咨詢公司就萬事大吉了，我們要非常清醒，變革的主人一定是我們自己。
只有讓內部團隊學會并理解這些管理思想和管理流程，變革才能真正落地生根，產生強大反應。
沿著舊地圖找不到新大陸，本次直播學習將會結合疫情、戰爭、貿易沖突新常態，深度剖析，期待參與學習的企業都能找到屬于自己的新增長之路。
來源：喬諾之聲；作者：方太變革項目組
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