工資包如何設置會更管用？
每個企業都會設置工資包，那么怎樣設置才會更有效呢？財務約束讓工資包更有效。我們不妨看看華為公司的工資包是具體如何管理的。
華為一年初做人員預算的時候，跟很多公司是一樣的，每個業務部門在年初，基于業務基線再去做業務預算，業務量清楚了之后再提出業務的編制預算，有了編制就可以生成明年的工資包需求。
很多公司做工資包預算，其實只有這一個動作。
華為公司有什么不一樣？
除了這個動作，華為還有財務約束，也就是業務部門所提報的工資包是否符合E/R值或者E/CGP的目標值。在華為每年都會要求各個部門在這個指標上有所改進，比如成熟型業務每年改進5%，成長型業務改進10%。如果沒有改進，那就會被否決。
業務部門一旦受到財務指標牽引后，管理動作就會發生變化。業務部門就會主動去思考，如何改善人員結構，提升人效？
為什么很多公司通過工資包的定額管理或者定崗定編的管理，始終沒有辦法跟業務部門在編制上達成一致，編制為什么會失控？人效目標為什么很難提高？非常根本的原因其實就是缺失了工資包的管理。
在華為公司，假如到了年底糧食還沒打回來，但是工資包快用完了，公司就會有一些強制的政策，比如凍結加薪，凍結進人或者扣獎金。
為了更好地理解，我們來分析一個部門的案例，在2017年的時候，該部門的收入是2億，人數是100人，工資包是1000萬，E/R值是5%，人均薪酬是10萬，這是2018年的預算方案，一共4套方案。
我們可以看到A和B的方案，E/R值沒有任何改進，這就意味著工資包是在惡化的，而C和D的方案E/R值都有改進，只不過實現的路徑有所差異。C方案是通過開源的方式增加收入，D方案為什么也通過了呢？
比如針對某成熟型業務確實沒有多大的成長空間，那能想別的辦法，比如過去適配100人，現在只能配92人，所以就會把部分人員分流出去。華為公司通過E/R值的改進，倒逼業務部門把規模做上去，同時把人效提升上去。
而對于工資包的管理，針對不同的部門也是不一樣的。針對職能部門，戰略工資包進入其業務規模較小的部門，主要以工資包+編制做定額管理；
而針對利潤中心、成本中心或者一些大規模的部門，一般是做彈性管理。
來源：喬諾之聲；作者：徐云霞
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