作者：葉敦明
不少新創立的公司，最苦惱的就是“三新”，新品牌、新客戶、新團隊，而對于B2B企業來說，新團隊最為頭痛，因為，它是三新問題的根本癥結。新品牌，在于品牌信譽的賬戶余值低；新客戶，在于客戶嘗試風險高、收益不確定。葉敦明認為，若要化解品牌信譽、客戶風險的問題，唯有讓客戶使用這一條路，而正是新團隊促成客戶測試或小批量使用，并在此過程中消除風險、增加客戶價值的。
一只銷售團隊的新創與發展，可以借鑒中國北海艦隊的潛艇部隊，原因有三。第一，戰斗的機會只有一次，無論是軍事，還是銷售，把握戰機的能力，出自于備戰與善戰。第二，商場與戰場，有一個共通點，就是用最小的犧牲，獲取更大的戰果，這正式銷售團隊用武之地。第三，團隊戰斗力，來自于平日的訓練，訓練水平決定了戰場的表現。北海艦隊的潛艇部隊，值得創業型企業，或者立志二次轉型的企業去深入思考并適度借鑒。學方法，不如學機制，學機制，不如學精神：投資業的眼光和決斷，實業的耐力與恒心，創業者的雄心與膽略。
銷售團隊訓練，如何學習中國潛艇部隊呢？有一點，要講在前面，班博并不是企業軍事化管理的倡導者，之所以學習中國潛艇部隊，就是要學習他們從無到有、從落后到先進、從人的能動性中改變硬體戰斗力，這是一種視團隊戰斗力為生命的拼搏精神，這也是一個相對弱小的銷售團隊如何百煉成鋼的身邊事。
1、種下36棵青松
一個銷售新團隊，首批隊員的選拔最為重要，他們就是這只隊伍的軍魂所在，不管多少年之后，那股開創性、血性，依然撼動人心。銷售團隊的選拔，人力資源部門牽頭，提供基本的評估方法和工具，而營銷負責人則要扮演教練，要以伯樂的思路來挑選自己的千里馬，并在腦中勾勒出一個有血有肉、人型混搭的活力團隊，這群戰士的性格各有不同，可根子上的開創性與血性是必不可少的，特別是對于那些起步蹣跚、薪資一般的企業。
企業老板，要干嗎呢？他要以總司令的眼光看待自己的兵，不拘泥于細節，以自己看人、用人的獨特眼光，本能地探測出新兵的虛實，迅速在心中給出去留的判斷，并在營銷負責人猶豫的時候說出自己的獨特見解與選人之道。葉敦明認為，支持而不干預，直覺彌補理性的篩選，用智慧而不是表格判定人型，這才是一把手識人的核心價值所在。
2、訓練大綱：先有模，再有樣
訓練的規范化，可別走入刻板僵硬的范式化，不管前方銷售需要什么支持，盡管制造與提供我自己喜歡的、擅長的武器。如此的規范化訓練，的確方便了教官，卻害苦了銷售團隊。看看北海艦隊是怎么做的吧？先是有一個明確的假想敵，然后針對他的能力與特定，制定自己的戰略與戰術目標，進而形成一套量身定制的訓練安排、訓練內容和訓練成績評估辦法。
再有，就是按照訓練大綱安排新團隊的崗前培訓、上崗前演練與考評、到崗后后的關鍵指標監測，并形成矩陣式后臺支援團隊。矩陣，由營銷總監或銷售副總、工程技術人員、客服、信息專員、生產部門、采購與交付部門等構成，平時采用QQ群或其他適時的、多向的溝通工具，關鍵點或突發事件時，采用辦公會議的方式。有一點，葉敦明認為要固執地堅守，就是會議不是幫懶人找到解決方案的，而是讓想解決問題的人找到更好的方法或方向，所以，帶著問題、帶著想法、帶著干成事的決心的人，才有資格參加問題。
銷售團隊的訓練大綱，好比流水線操作工的作業指導手冊，只不過，在硬性規定的后面，還有要企業文化的軟性鼓動力，更要有銷售人員主觀能動性發揮的合理空間。銷售是彈性的、靈活的、隨機應變的，可萬變不離其宗，唯有訓練有素的人與隊伍，才是戰斗勝敗的制高點。企業，最終目標是成就客戶，那么，其首要目標就是要成就一只讓客戶信賴的銷售團隊。
潛艇部隊，有點太極的味道。出奇制勝，是殺手锏。而對手呢，則是想盡辦法要探測出自己的方位。明與暗，掩藏與暴露，注定了潛艇部隊的虛虛實實。而企業的銷售團隊，也要善于掩飾自己的真實作戰意圖和方向，否則，公司銷售政策稍有風吹草動，就會弄得渠道商與客戶滿城風雨，結果呢，還沒出門打仗，就已經精疲力竭。葉敦明認為，銷售團隊要學會虛實結合，讓對手往自己的虛空里鉆，而自己卻搶先占據實地。這種訓練有素的銷售團隊，善于調度對手的步伐與節奏，讓他們自亂其營。
3、實戰導向的模擬演練
北海艦隊的潛艇部隊，苦心建立了綜合訓練信息網、3D虛擬教學模擬系統。綜合訓練信息網，先是累計每次訓練的數據與得失分析，從實戰中學會精戰，典型的像自己學習、向過去要改善。而3D虛擬教學模擬系統，則是設想各種可能的戰況，特別是精明的對手可能的兇狠出招，只有做到不被最厲害的對手擊倒，才有機會去擊倒競爭對手，這是典型的向對手要得分、向挑戰要業績的做法。
銷售團隊訓練，常游走在訓而不練、練而不訓的兩個極端狀態。訓而不練，訓練的內容與要求，與實戰狀態脫節，成了靜態知識的灌輸；練而不訓，則是悶頭跑業務，忙得沒空反思與改變，拿著一把鈍刀整天里亂砍，再好的方法、再妙的思路對他來說都是空談。葉敦明發現，欲速不達的活例子，在銷售中最易找到，也許，忙于實務的人最難學會無需，就像對那些趕火車的人念叨為什么不定好鬧鈴、不算準路線，一等他們忙完了手中事情，就迫不及待地進入到下一輪的重復。
4、案場與現場的順暢切換
現場，要發揮案場訓練的真實水平，不怕打輸，只怕打不出自己的真實水平。而案場，要調準到現實業務的壓力實況，要找到那種逼迫的感覺。手起時，刀光劍影殺聲震；劍落處，腥風血雨業績成。
要做到案場與現場的順暢切換，要不怕重復，而是怕重復演練中沒有突破。銷售問題千千萬，自己問題占一半。第一次出現的問題，沒有解決不是自己的錯；而屢次出現的問題，若是不能手起刀落，訓練系統就是豆腐渣工程，經不起一丁點洪流的沖擊。
5、便攜式流動檢測設備
北海艦隊的潛艇部隊，長時間、大縱橫的深海續航，需要全時段、全方位監測潛艇的工作狀態，確保時時處于最佳的戰斗狀態。而銷售團隊訓練，也要調整好那根弦的松緊度。第一次訓練的起始段，參訓對象還處在興奮期，學習與改善的動力是來自內心的。而往后的時段、往后的訓練，逐步松懈起來，外部刺激才能觸動些許行動力，效果呈現劇烈的遞減。
葉敦明認為，銷售團隊訓練的過程管理，要成為團隊戰斗狀態的便攜式流動檢測儀。比如，從業務人員的每日口頭匯報、周小結、月總結、現場陪同拜訪等環節中，隨時了解銷售團隊的動向、困難力度與成果，將銷售目標分解的這個靜態的閉環，與過程指導與監控這個開環，穿插應用、相互補足。
6、輪番出動，海上待戰
銷售團隊分批訓練，總結經驗，循環改善。按照成員的崗位、難點，分批次訓練。
銷售團隊分批出發，前線后方，調度有方；試錯后，調整，再出發，越挫越高。
銷售團隊集體會議，多講亮點，精講問題。用亮點激發燃點，問題要有新做點。
有意思的是，核潛艇還有保健醫生這個角色，艇長率先示范，讓問題自行消失于無形。而銷售團隊中，銷售后勤與客服人員，是第一支客戶滅火器；銷售主管則是系統阻燃器。先滅火，然后找到原因進行整改，這樣的銷售團隊訓練，才會越挫越勇。斗室駕巨鯨，鼠標點狼煙，熒屏射戰雷，北海艦隊的殺手锏就是訓練，葉敦明期盼我們的銷售團隊訓練，也能做到于無聲處聽驚雷、未出手前定乾坤。 |
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