很多企業都希望學習海底撈的管理方法。在績效考核方面，海底撈的“不考核利潤、考核滿意度”始終是一大特色。它重視門店管理者的績效考核，并將客戶滿意度作為績效考核的核心，這對其他企業是否具有借鑒意義？
海底撈企業在獲得商業成功后，得到很多企業的關注。在績效考核方面，海底撈重點考核服務滿意度的特色，也得到了不少企業的模仿和學習，但是能夠取得成功的并不多。通過本篇案例，華恒智信分析員結合長期開展績效考核咨詢的經驗，分析各個企業能夠從海底撈考核方法中學習的方法和技巧。
首先，績效考核重在對干部的考核，其次才是對員工的要求。中層干部與管理者在企業中承擔著戰略的下達、分解、監督落實等關鍵作用。因此，對中層干部與管理者的考核至關重要。一些企業將考核目標全部拆解下放到了員工的考核指標中，卻忽視了干部與管理者的中介作用。很多企業將考核指標做的很細，對員工要求很高，而對干部的要求卻馬馬虎虎。事實上，從長期咨詢實踐來看，對干部和管理者要求不到位會導致組織缺乏公平性，使員工產生不滿。而且不利于人才培養。海底撈認為：唯有滿意的員工，才能提供令客戶滿意的服務；只有符合海底撈要求的干部，才能帶出能提供令客戶滿意服務的員工。在實行師徒制的企業中尤為如此：新員工需要以“師傅”或直接管理者為標桿，學習知識、提高工作能力。因此，對干部更應該加強要求。
其次，好的績效考核需要有好的考核主體（即有合格的考官）。很多企業希望將績效考核做的很完善、很細致、量化，來保證考核的準確和公平。事實上，只有完整的工具，而缺少合格的執行者，依然會導致考核管理的失敗。例如，如何根據考核目的解讀各項考核指標？如何橫向、縱向對比考核成績？如何根據考核成績指導、規劃員工和管理者的工作？這些都需要豐富的經驗和專業的能力。如案例中海底撈做的：“對員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的‘人’的判斷，而不是簡單地用定量化的考核工具。”
最后，考核指標的選擇上，應從戰略目標出發，并體現二八原則。很多企業提煉考核指標時，容易出現多而全的情況。事實上，指標多并不一定好，重點在于企業要抓什么。例如，在海底撈的店長只是業績做得好還不行，還要看你能不能培養干部。這就是企業戰略的要求，換一個企業，培養干部或后備人才可能就不是最關鍵的。這取決于企業要引導大家去將重點放在哪個方面。因此企業在制定考核指標時，應首先明確企業核心戰略，再逐層分解到考核指標當中。并按照二八原則，凸顯最重要的工作。
從以上幾個角度來分析，是我們建議各個企業需要向海底撈學習的內容，而不是簡單地學習“不考核利潤”的現象或者“組織神秘顧客”的方法。明白了考核管理的實質，更有利于建立符合本公司實際的考核體系。
信息來源：北京華恒智信人力資源顧問有限公司
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