新政之下企業(yè)人力成本猛如虎，突如其來的疫情又給全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來巨大沖突。面對(duì)這樣的形勢(shì)，很多做企業(yè)的朋友面臨危機(jī)，開始想辦法開源節(jié)流。
怎么開源節(jié)流？節(jié)約業(yè)務(wù)費(fèi)用、差旅費(fèi)用、減少福利開支……各類手段用了個(gè)遍，但就是沒有節(jié)到點(diǎn)子上：人，企業(yè)中最大的成本應(yīng)該是人力成本。
還有部分企業(yè)找對(duì)了目標(biāo)：人，可惜用錯(cuò)了方式。為了降低人力成本，直接從員工下手：
好多年不給員工漲工資，給員工降薪，甚至是直接盲目裁員，結(jié)果起了反效果，對(duì)業(yè)務(wù)造成較大負(fù)面影響。降薪裁員雖然是最直接的降低人力成本手段，但卻不是上策。員工的工資福利也僅僅是人力成本的一部分。
何為人力成本
人力成本，確實(shí)可以通俗理解為是企業(yè)花在員工身上的錢，但這些錢并不單單只有工資福利。工資福利屬于顯性的人力成本，與此相對(duì)應(yīng)的，還應(yīng)該有看不見的隱性成本，比如培訓(xùn)費(fèi)用。
除此之處，人力成本還包含：
招聘費(fèi)用，比如參加招聘會(huì)的費(fèi)用，聘請(qǐng)獵頭的傭金等；
為改善工作環(huán)境投入的費(fèi)用，比如辦公區(qū)裝潢，茶水間，健身房等；
給員工建宿舍等；
……
這些總的匯在一起，才可以稱為人力成本。
有不少企業(yè)知道這個(gè)道理，但提到人力成本，第一反應(yīng)依然是降薪裁員。員工工資福利確實(shí)占人力成本大頭，降薪裁員也是最直接的方式，但這是正確的選擇嗎？
降薪裁員影響幾何
通常來說，降薪按人群分有兩種方式：
一種，給不重要的崗位降薪，或者給薪資最高的人群降薪；另一種，全體人員普降。
不同的降薪方式會(huì)產(chǎn)生不同結(jié)果：
按第一種情況，被降薪的人會(huì)對(duì)自己的能力產(chǎn)生質(zhì)疑；
按第二種情況，被降薪的人會(huì)覺得，公司要靠不住了。
無論哪種情況，都會(huì)對(duì)個(gè)人造成負(fù)面影響，從而影響相關(guān)的公司業(yè)務(wù)。
不能降薪，那直接裁員好了。對(duì)不起，這條通也走不通。
員工走了，工作沒跟著走，還得有人做。這樣一來，留用的員工將要做更多的工作，一個(gè)人做兩個(gè)人甚至是多個(gè)人的活。
這樣的超負(fù)荷的工作，即使完成了，工作質(zhì)量也會(huì)大打折扣，公司效益也會(huì)跟著受影響。
其實(shí)降低人力成本，并不只有裁員降薪這一條路。
如何降低人力成本
企業(yè)還可以從組織優(yōu)化、用人計(jì)劃、崗位設(shè)計(jì)這三個(gè)角度入手。
1、 組織優(yōu)化
暴力的降薪裁員雖然不可取，但是科學(xué)合理的做好人員精簡，卻是上策。
舉例通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO杰克韋爾，1981年4月，杰克韋爾走馬上任。
為了提升管理效率、壓縮人員，杰克韋爾奇從組織結(jié)構(gòu)入手，將原先六級(jí)以上的管理層級(jí)壓縮為三級(jí)，完成了組織扁平化的改造。
隨著管理層級(jí)減少，人員重新分配和優(yōu)化，減員是組織優(yōu)化的自然結(jié)果。經(jīng)過改造，組織得到優(yōu)化，效率反而提高。
2、 用人計(jì)劃
一般來來講，企業(yè)會(huì)在先一年做下一年的人力預(yù)算，在此之前，會(huì)先確定第二年的人員編制和招聘計(jì)劃，不然預(yù)算很難落地。
但不少公司在做人力預(yù)算的時(shí)候是估算，在人員計(jì)劃沒有出來的情況下，直接按照上一次的平均人數(shù)或者當(dāng)前員工數(shù)直接確定。
這樣，用人計(jì)劃很不精準(zhǔn)，會(huì)對(duì)企業(yè)的人力成本造成浪費(fèi)。因此，正確的做法是在先一年便做好用人計(jì)劃，讓人力預(yù)算變得更精準(zhǔn)。
3、 崗位設(shè)計(jì)
一個(gè)崗位的設(shè)立，有其存在的原因，也有與之相對(duì)應(yīng)的因素要考慮，比如需要多少人來做？這個(gè)答案由工作職能和工作量來回答。
以銷售這個(gè)崗位為例，主要職責(zé)是開拓市場(chǎng)，完成現(xiàn)有的訂單目標(biāo)。對(duì)很多公司而言，想要開發(fā)市場(chǎng)，銷售這個(gè)崗位不能缺少。
銷售崗位的數(shù)量，與設(shè)定的銷售目標(biāo)有直接關(guān)系，比如銷售目標(biāo)原本為5000萬，現(xiàn)在提高至1個(gè)億，銷售的數(shù)量必然也要增加。
一名銷售能完成的銷售額上限是5000萬，那么以1個(gè)億的目標(biāo)自然需要再增加一名銷售。
同理，當(dāng)銷售目標(biāo)降低，市場(chǎng)份額也隨之降低，那么對(duì)銷售數(shù)量的要求會(huì)降低。在銷售競(jìng)爭性如此強(qiáng)的崗位，會(huì)有銷售需要離開。或者公司采取其他方案，將員工培養(yǎng)成一崗多職的人才。
合理高效的崗位設(shè)計(jì)，會(huì)節(jié)省不少人力成本。
人力成本管控的比率
除了降低人力成本，人力成本管控也至關(guān)重要。這是一個(gè)考慮投入與回報(bào)關(guān)系的價(jià)值投資過程，而不是一個(gè)斤斤計(jì)較的過程。
舉個(gè)例子，比如某企業(yè)有100名員工，為這家企業(yè)所創(chuàng)造的銷售收入是1億，目前人力成本花費(fèi)為5千萬。
我們可以認(rèn)為，5千萬的人力成本，創(chuàng)造了1億的銷售收入。簡單化理解，人力成本和銷售收入之間的投資收益比是1：2，投入1元的人力成本，可以獲得2元的銷售收入。
此時(shí)想要獲得更高營收，重點(diǎn)不應(yīng)該在縮減人力成本，而應(yīng)該在于如何做到提高人均勞動(dòng)效率。提高人均勞動(dòng)效率，首先的目標(biāo)應(yīng)該是增加銷售收入。
如果此時(shí)投入的人力成本由5千萬增加到6千萬，銷售的積極性、生產(chǎn)效率提高，能帶來1.2億的銷售收入。那么由此產(chǎn)生的價(jià)值要明顯優(yōu)于縮減人力成本。
企業(yè)人力成本是每個(gè)企業(yè)必須仔細(xì)考量的問題，如今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明朗，企業(yè)人力成本更是重中之重。
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