編者按：
2019年年底，華為裁去員工7000名，甚至是在知曉即將面臨巨大的損失的情況下，華為還是會堅持嚴(yán)格執(zhí)行人才的任用和選拔機(jī)制。
任正非曾經(jīng)說過：“員工不能過得太安逸，這樣會使自己失去狼性，喪失危機(jī)意識，停止前進(jìn)，然后逐漸被社會淘汰。”
這個時代，沒有鐵飯碗。
那么，華為真正的人才選拔和培養(yǎng)機(jī)制是怎樣的呢？
本文摘自胡賽雄老師的新作《華為增長法》，胡老師是華為原后備干部系主任，在華為工作了17年，此書在于幫助企業(yè)快速解決在哪里增長和如何增長的問題，也對華為的人才選拔和培養(yǎng)機(jī)制進(jìn)行分析。
企業(yè)要增長，人才是關(guān)鍵，尤其是帶領(lǐng)企業(yè)前行的管理人才。
華為就是一家經(jīng)營人才的企業(yè)。任正非曾說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。
華為對于人才的選拔和培養(yǎng)非常重視，可謂“擇天下英才而用之”。而華為對于人才的嚴(yán)格要求也是出了名的，這種嚴(yán)格主要體現(xiàn)在選拔標(biāo)準(zhǔn)、后備力量的篩選等機(jī)制上。
在這種標(biāo)準(zhǔn)下，華為建立了一支不屈不撓、奮不顧身的職業(yè)化隊伍，從而使“人才”最終轉(zhuǎn)化為了企業(yè)的“人”和“財”。
在《華為增長法》一書中將華為的人才發(fā)展機(jī)制總結(jié)為以下三點：
1、對每個人開放的人才系統(tǒng)
2、改良的雙金字塔模型
3、從人才到“人財”的驅(qū)動機(jī)制
華為的人才培養(yǎng)和發(fā)展從不會搞成少數(shù)英雄人物的狂歡。就像華為的賽馬機(jī)制，就是適用于所有人的，每個人都是上一級的后備軍。
想做將軍，就必須實打?qū)嵉馗沙鰜聿判小Ｕl有機(jī)會進(jìn)入某個賽道，也要憑自己的本事。
對每個人開放的人才系統(tǒng)
華為一直都倡導(dǎo)開放的用人態(tài)度，所建立的人才系統(tǒng)也是對每個人開放的，大浪淘沙，能上能下。
經(jīng)過30 多年的發(fā)展和探索，華為明白，如果企業(yè)直接圈定一部分人，說他們就是后備人才，其他人不是，這就是唯心主義，是自我封閉的系統(tǒng)。
因為一旦有了圈子，人就往往只想著兩件事：圈子里的事情和圈子外的事情。
圈子里面的人感覺受寵若驚，反而放松了對自己的要求，自覺已經(jīng)做得很好了；圈子外面的人卻感覺受了冷遇，心想再多的努力也是白搭，不如放棄努力。
一個不做加法，一個在做減法，這樣的人才發(fā)展系統(tǒng)就是在給企業(yè)開倒車。企業(yè)需要的是群體奮斗，因此人才發(fā)展不是培植英雄，而是要創(chuàng)造一種前赴后繼的動能。
為此，華為在對接班人問題上是這樣定義的：“接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺就產(chǎn)生個接班人，而是每時每刻都在發(fā)生的過程。
每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進(jìn)、改良、優(yōu)化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)這個核心價值觀。”
這段理性與平實的定義，非常精確地闡述了華為的接班人理念，包含了豐富的哲學(xué)思維、管理思想和遠(yuǎn)見卓識，但真正讀懂了這段話的人卻寥寥無幾。
表面上看，華為要表達(dá)的是想找什么樣的人做接班人的問題，實際上華為時刻都在培養(yǎng)接班人。
每一個進(jìn)入華為的員工，學(xué)歷、資歷都會自動消失，一切都依據(jù)員工的實際能力、承擔(dān)的責(zé)任和創(chuàng)造的價值來進(jìn)行考核、識別，繼而將他們分配到最合適的崗位上去磨煉。
而華為正在通過這種方式建立一種思想導(dǎo)師的培養(yǎng)制度，從新員工開始，就為他們滲透這種接班人的理念和思想，使每一個員工都成為上一個組織的接班人，最終將這一制度從思想上固化下來。
所以，每一個進(jìn)入華為的人，都會成為不同組織、不同崗位上不同人的接班人。只有每個人都抱著這樣的信念，華為才會穩(wěn)健地前行、發(fā)展。
華為人才的雙金字塔模型
任正非曾強(qiáng)調(diào)，在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)要贏得市場競爭的勝利，就必須在數(shù)據(jù)制高點上搶到一定的市場份額。而贏得勝利的基礎(chǔ)就在于改良人才金字塔的結(jié)構(gòu)，使人力資源政策能夠支撐起企業(yè)的崛起。
為此，任正非表示，在具體做法上，應(yīng)該拉伸人才金字塔的頂端，讓外面的優(yōu)秀人才有進(jìn)入的空間和機(jī)會。
最終，華為沉淀出了一個分層分類的人才序列——雙金字塔模型。
這個雙金字塔的上面是平的，因為華為認(rèn)為，如果人才金字塔是尖的，說明公司是個體領(lǐng)導(dǎo)，不是群體領(lǐng)導(dǎo)，而個別人犯了錯誤，往往會導(dǎo)致一個公司的災(zāi)難。
華為的輪值CEO（首席執(zhí)行官）制度，就是一種自我批判的制度，是一種防止人為錯誤的自我糾錯機(jī)制。
雙金字塔最上面的人叫思想領(lǐng)袖，他們要不斷思考公司未來面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)；他們要創(chuàng)造思想，并對思想進(jìn)行自省；他們要與宇宙對話、與哲學(xué)家對話、與自己的靈魂對話。
就像任正非所說的那樣：“一杯咖啡吸收宇宙的能量。”
按照彼得·德魯克的觀點，“一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制”。
因此，一個企業(yè)的成功，本質(zhì)上是企業(yè)家自己的心靈覺醒。
在雙金字塔頂層思想領(lǐng)袖下面的是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。戰(zhàn)略領(lǐng)袖的作用是把思想領(lǐng)袖創(chuàng)造的思想翻譯成業(yè)務(wù)語言，再通過戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，變成戰(zhàn)略落地。
位于思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖下面的是商業(yè)管理者、職能管理者和業(yè)務(wù)專家，這些人構(gòu)成了金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。
如果說思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖是天上的兩朵云，云要下雨的話，就必須依靠他們下面的商業(yè)管理者、職能管理者和業(yè)務(wù)專家，以及再下面的業(yè)務(wù)骨干、基層員工來承接并反饋。
然而綜觀中國的很多企業(yè)，大多數(shù)缺了上面的兩朵云，自己不造云，只能靠天吃飯了。
從人才到“人財”的驅(qū)動機(jī)制
人才雙金字塔模型是一本活的資本總賬。
既然是活的資本，就不能讓人靜態(tài)而舒適地停在原地，企業(yè)要不斷創(chuàng)造員工晉升的機(jī)會，讓員工前赴后繼、浪涌式地前進(jìn)，讓這些活的資本最大限度地增值。
其實，真正的人才是“人財”，是那些不斷給企業(yè)帶來價值增加的人。
“人財”是怎么產(chǎn)生的？
就是把沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的“人材”或處在某個崗位的“人才”想辦法提拔到一個更高的位置，當(dāng)他的能力和崗位要求產(chǎn)生差距的時候，就形成了一種內(nèi)驅(qū)力，人才在內(nèi)驅(qū)力的驅(qū)動下就會轉(zhuǎn)化為“人財”。這個過程也是員工給企業(yè)創(chuàng)造價值的過程。
也就是說，當(dāng)每個人都處在欠勝任的亞穩(wěn)態(tài)且被內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動時，組織價值反而能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。
業(yè)務(wù)和組織一直在前進(jìn)，人一旦停留在貌似勝任的舒適狀態(tài)，就是“人才”，反而就是不進(jìn)則退的狀態(tài)。
“人才”需要通過組織管理，使他們進(jìn)入被內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動的亞穩(wěn)態(tài)；如果實在跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，就只能接受跟不上就淘汰的現(xiàn)實，變成組織的“人裁”。
基于這樣的理念，如果晉升成為企業(yè)的稀缺資源，那么活的資本就喪失了前進(jìn)的動能。
那么企業(yè)如何為員工創(chuàng)造大量的晉升機(jī)會呢？“跟不上就淘汰”的理論可以創(chuàng)造一部分，但這顯然杯水車薪。
為此，華為推出了到一定年齡和工齡人員的退休制度，這個制度也可以創(chuàng)造一部分晉升機(jī)會，但這仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。創(chuàng)造大量晉升機(jī)會真正有效的辦法是把蛋糕做大，把事業(yè)做大。
從這個意義上說，人才發(fā)展的本質(zhì)是事業(yè)發(fā)展。沒有事業(yè)的發(fā)展，人才只能在原地打轉(zhuǎn)兒，活的資本終將變成死的資本。
如果從下往上看，雙金字塔模型就是一級一級的天梯，即職業(yè)發(fā)展通道，每跨一級，都是“辛力”與心力的結(jié)合；而從上往下看，看到的是一張資本損益表，看到的是每個人的貢獻(xiàn)是否大于成本。
可見，市場機(jī)制下的企業(yè)必須遵從自然選擇的叢林法則。
本文摘自《華為增長法》，是華為《以奮斗者為本》核心編委胡賽雄在疫情期間的最新著作，分享了任正非領(lǐng)導(dǎo)華為長期有效增長的經(jīng)營智慧。
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