近期，各個大廠可謂是開啟了“搶人大戰”：
字節跳動提前批發放4000多份offer，幾乎和騰訊去年校招的總數持平；
美團定下新招6萬人目標，計劃在一年內完成；
華為201萬再招“天才少年”；
小米也不甘落后，成立11年以來首次進行大規模校招，招聘人數達到5000人；
……
企業之間的競爭，其實也是人才的競爭。
從企業競爭力的角度來說，一個組織內部需要充滿“又紅又專”的人，這樣才能確保企業的長盛不衰。所以，比起招人，企業更應該建立自己的人才策略。
那么，如何實現這樣的目標呢？有沒有相對確定性的規則應對人才問題的不確定性？或許《規則》一書中，華為的六條管理經驗和智慧能夠給你一二啟發。
用干部培養干部
知識從哪里來？如何培養人才？鄧小平說“發展才是硬道理”，對于企業而言，發展同樣也是硬道理，企業如何發展，發展什么樣的東西，關鍵在于公司的戰略訴求。
企業培養的永遠是員工在業務發展方面的能力，換言之，即根據勞動者需要勞動的內容來發展其相應的能力，并進行培養。
比如就人力資源主管而言，企業需要的是其在人力資源管理方面的能力，而不是銷售的能力，也不是市場開發能力。
企業員工首先需要適應崗位需求，在適應公司要求的同時，盡可能做精，做專，才能實現自我提升。這個過程，也是把知識進行價值變現的過程，價值變現就是實現績效結果。
既然人才的發展，就是知識變現的過程，那么知識從哪里來的？華為認為，首先要上溯到勞動的準備階段，這個階段并非某個具體的時間段。
也許知識是勞動者在學校中習得的，也可能是在實際工作實踐中積累的，但知識的儲備越多，變現的機會也就越大，在職場中能爬升的高度也就越高。
華為在建立和發展人才培養體系的過程中，遇到過最棘手的問題，是公司文化的繼承與發揚。
華為從起步到發展，從不到一萬人發展到八萬多人的過程中，面臨了巨大的挑戰。對于任何高速發展的企業而言，員工的大量增加，必然會劇烈地沖擊企業文化。
在這種沖擊下，不僅要避免原有的企業文化被大規模的新員工異化，還要用原有的企業文化同化新員工，企業在快速發展中“逆水行舟，不進則退”。
華為這個巨型企業，在快速的發展中，有很多干部都是85年以后出生的。這些85后的手上，掌控的業務當量，有的會超過幾十個億美金。
一般的企業，在這樣的情況下，要么被員工牽著鼻子走，要么牽著員工的鼻子走，基本上都會是“死路一條”。
但華為卻化危為機，趁勢建立起了良好的企業發展路徑。這背后，即是完善的人力資源管理機制。
完善的人力資源管理機制，既保證了企業文化的不變樣，又助力員工在一個又一個的崗位上獲得成功，而且還能夠活得更好，活得更久，有更好的未來。
春秋五霸之一的晉文公重耳，在稱霸之前，顛沛流離，但是即便如此，依然在流亡楚國的時候，保證若日后交戰，必退避三舍（一舍三十里，三舍即退兵九十里）。
四年后，兩國果然交戰，晉文公遵照了之前的約定，退兵九十里，但是這看似認慫的表現，卻讓敵軍麻痹大意，以為晉軍不堪一擊，敵軍輕敵深入，卻被晉軍反戈一擊，大敗而歸。
這個軍事事件也造就了后來的一個成語——退避三舍。通過這個例子我相信讀者朋友應該很容易理解格局這個詞的意義了。重耳的稱霸看似偶然，實際蘊含著必然性，流亡之時，便已為未來布局。
這就是華為非常重視的全局觀——就現代企業而言，全局觀更為重要，只有站在全局觀的意義上才能實現組織利益的最大化，而非局部利益最大化。
如果晉文公并未退兵九十里，未必能是楚國的對手。但退兵九十里，又是局部利益的丟失。對于現代企業而言能否忍受一城一地的喪失，從而完成最終的整體利益，其實看的還是各層干部的格局。企業的格局越大，就可以走得越遠。
很多知識和能力在工作中都可以習得，但是格局卻是在長期受教育的過程中，受到家庭環境與父母的影響，長期內化而建立的，很難通過后天的一朝一夕培養起來。格局的大小決定了一個員工能達到的最終高度，這是真理，也是企業發展中的關鍵。
領導干部的格局，不僅體現在知人善任，還要有足夠的胸懷去組建團隊。在一個團隊中，領導能包容與自己性格脾氣迥異的成員，接受并且公平公正地評價他，給他發展的空間和機會，這是領導格局的體現。
但任何組織都不能用格局來要求組織中所有的人。于是，如何用人以及用什么樣的人，就成為華為人力資源管理體系的建設者們思考的核心問題。
在華為的人才培養體系中，最重要的一條便是用干部培養干部。在很多企業和組織中，我們經常聽到領導說沒有時間去培養接班人、發展干部。但在華為，這種“領導沒有時間”的情形就是干部的瀆職。
華為的高層領導必須親自參與相應的賦能和發展項目，在華為大學一年數次的高研班級中當老師，這是華為高層領導基本的職責和責任要求，也被納入到考核中。
這個動作，一方面可以提升領導理論聯系實際的能力，也可以讓接受培訓的人快速理解公司的相關理念，從而達到事半功倍的效果。
以奮斗者為本
作為一個企業管理者，一定要把做出貢獻的人和做不出貢獻的人分離開來，把做不出貢獻的人清理出這個組織。華為堅持干部每年10%的末位淘汰，這就是以奮斗者為本。
干部做不出貢獻但仍然在位，會造成對組織極大的傷害。作為一個管理者，證明自己在組織里面存在的價值和有權威，唯一辦法就是能夠引領商業的成功，做不到這一點，在管理崗位上是沒有價值的。
以奮斗者為本和以人為本的目標是一致的，企業“以人為本”建設環境，就是為奮斗者提供一個寬松的氛圍，為客戶和企業創造價值。
無法做出貢獻的人，也會需要寬松的環境，應該由他自己為自己提供，而不是企業來提供。以奮斗者為本，通俗來說就是多勞多得、不勞不得。
管理追求結果，用結果來證明手段，而不是以手段來證明結果。之前設定的目標，是管理者想要的結果。任何一個績效和結果，對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要設定位目標。
根據這個邏輯，能夠實現目標、帶來結果的人，就是人才。也就是說，人才與性別、年齡、資歷、360度評估結果、能力測評分數等等都沒有直接關系，只與結果有關。
很多公司體系特別復雜，人才與很多要素建立了關系，反而遠離了結果。令人不解的是，大部分企業的人力資源策略都是這樣的，但這是最大的錯誤。
另外還有很多企業，每年都會推出一些新的理念，而員工根本就消化不了，更不用說轉化為結果了。在一次企業管理的研討會上，都有一個故事是這樣的：
有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”
企業最需要哪種人才？答案是第三種人才，那個在“建造大教堂”的人才，因為他的個人目標跟企業目標是一致的。但是企業中的人力資源體系，往往在推動員工成為第二種人才，其實這是在為行業培養人才，而不是為企業培養人才。
華為公司從來不提讓員工滿意，因為讓客戶滿意才是目的，讓員工滿意只是手段。很多企業想辦法讓員工滿意，但華為追求的是員工的責任意識。
華為也不追求員工的忠誠度，因為除老板以外，組織中最忠誠的人有兩種：一種是錢給得多的人，一種是沒本事的人。忠誠的成本很高，重要的不是員工的忠誠度，而是員工的敬業度和責任意識。
在實戰中提拔和培養干部
在華為，人才培養的邏輯是這樣的：當某個人在崗位上干出成績后，把他提拔到更高的崗位上，一方面給他一些知識的培訓，一方面容忍他犯錯，給他成長的空間。也就是一邊給公司帶來損失，一邊給公司帶來利益，同時也成長了。
華為從不做360度評估，因為一個奮斗者應該經常會得罪人的，360度評估出來的都是好好先生。華為當時提拔余承東的時候，很多人就說他不適合做高管。
任正非強烈堅持升他做總裁，因為余承東敢于對結果負責。余承東在手機事業部大會上說，他把華為公司所有的股票全部作為賭注，押給公司，如果手機事業部做不好，自己一分錢不要，怎么進華為，還怎么出去。
這個人把職業生涯和公司的未來捆綁在一起，這樣的人不是公司的人才，還有誰是？這樣的人不用，還用什么樣的人？
一個讓大家都滿意的人，是成不了事的。有一次任正非匿名填了一張人力資源部的招聘表，交給了人力資源部，人力資源部看了之后說此人不適合在華為公司工作。任正非評價說，人力資源體系看所謂的素質，其實反映不了人才的本質。
在任正非看來，人才首先要是有精神氣，有干勁，有沖勁，腦子靈活，價值觀與公司一致的人。有人為了錢和職位來華為，往往說起來頭頭是道，回頭就不干，沒干勁、沒沖勁，這樣的人會損害華為。
華為認為，培訓提供輔助，并非人才培養的主要方式。在華為，知識學習是員工自己的事情。華為員工要學習和提升，參加公司的培訓需要交錢。華為的干部自己掏錢參加培訓非常多見，也非常踴躍。
任正非曾經說過：凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的，一律不能提拔為干部，哪怕是博士也不能……
即使學歷再高，如果沒有實踐經歷，也會被公司“橫挑鼻子豎挑眼”，很難“蒙混過關”。因此，“從實踐中選拔干部”和“小改進、大獎勵”是兩個相吻合的政策。一個沒有基層經歷的人被提拔到公司高層，容易頭腦發熱，這會導致公司生命的終結。
華為對于干部還有一些具體要求：管理者必須要長期艱苦奮斗，要有敬業精神和獻身精神，五湖四海不拉幫結派，要有開放、妥協、灰度的精神，實事求是、敢講真話、鼓舞干勁，以身作則、不斷提升自身的職業化水平，要有自我批判的精神，保持危機意識、王者生存，個人利益服從組織利益。
華為遵循猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡，既可以從地方官選拔，也可以從內部選拔。對于華為來說，高層需要獨當一面的經歷，處理復雜業務，才能培養綜合能力和全局視角。如果在這些崗位做出優秀的業績后，被提拔到公司高管位置上，才能確保公司做重大決策的時候，這些高管不站在自己原來部門的立場。
華為選拔干部經常來自于幾種場景。
第一是從成功的團隊里面選擇干部，這些年在無線網絡出干部，因為這是用業績證明的；第二是要從一些主攻戰場，艱苦地區出干部，因為這些人的價值觀是經受過考驗的；第三是從影響公司長遠發展的一些關鍵事件中提拔干部。
日本地震的時候，愛立信的很多人都跑了，華為在那里真正穩定下來了，日本的客戶特別認可華為，華為公司人品好，幫助日本客戶在混亂當中重建業務，華為公司在日本特別有聲譽和品牌。
利比亞戰亂的時候，華為當地一把手從希臘坐船走了，副職自己決定留在那里穩定團隊和員工，后來被公司連升三級。公司有人問他，是什么精神支柱支撐著他。他說最危險的地方最安全，政府軍打過來說，通信很重要，全力保護。反對派又打過來，也說通信很重要，全力保護。
華為推行隔級接班人培養。從人性的角度來說，培養自己的接班人是很難的。華為只有一個地方讓大家都愿意培養自己的接班人，就是非洲。那里的干部特別愿意培養年輕人，有人接班就可以走了，后來華為就把非洲定位為干部培養的搖籃。
華為創造性地建立了一個接班人機制：隔級培養接班人。每個領導遇到下屬撂挑子是很傷心的，所以說他有動力培養自己下屬的接班人。華為還有一個規定，如果一把手跟副職合作不到一塊去，出現了一把手沒干好被調走的情況，副職是不允許接班一把手的。
一定是一把手干得好，到其他部門任職了，二把手才有機會接任。一把手和二把手相互依賴，一把手再爛，副職也要扶他，一把手成功了，二把手才有發展空間，他們是綁在一根繩上的螞蚱，也叫利益共同體。
華為致力于建立有利于優秀人才成長的機制。華為不上市，是戰略聚焦，所以不會做邊緣化橫向展開的創新。華為在對外并購上，就是不以財務回報為目標，只為彌補公司的核心技術短板，通過并購協同作用提高公司整體的價值。
對比來看，互聯網公司，是橫向鋪開、贏家通吃的，扁平化的企業結構，可以同時進入多個不相關的領域，而且各個事業部或子公司，相對獨立運作，甚至有些子公司還可以吸收外部投資，并最后單獨上市。
華為在內部不鼓勵創業，也不投資內部創業。華為是這樣考慮的：內部創業開發的產品或者技術，如果不在公司主流、主方向，就會分散公司資源；如果是公司主方向，進入公司體系就可以了，也不用自己創業。
同時，華為從清華、北大招聘了大量優秀的新員工，一般三年后，他們就會熟悉華為的技術訣竅、管理模式、管理方法和文化。如果這些青年才俊，不能及時提拔到適合的重要崗位上，就可能走掉。
所以說，重點是讓干部在最佳的時間段、最佳的角色上，做出最佳的貢獻，以及得到合理的回報。
華為內部是采取基于績效評價，破格提拔的方式，促進年輕干部能夠盡快成長。沒有職位，可以在級別上破格提拔，薪酬級別和職務級別都可以破格提拔，華為會出現低職高配的情況。從另一個方面，干部能上能下，在華為形成了一種文化。
人才搭配，“狼狽為奸”
組織設計，講究優勢互補。組織里面不是牛人越多越好，更多是通過“狼狽為奸”來搭配工作。組織設計的目的就是要讓平凡的人做出不平凡的業績，單獨的一匹狼是平凡的，單獨的一個狽也是平凡的，但是狼狽形成合力就很厲害了。
在華為，一把手一般都狼性十足，風風火火，不斷想辦法去擴大自己的地盤，把自己業務做大，在組織里話語權才足，所以拼命去找機會，但一把手在內部可能會疏于管理。二把手可以把內部的事務管理起來，這就是狽的特點，這樣就形成了一種“狼狽搭配”。
還有就是，前線的一線人員都是狼，每天和客戶泡在一起，一聽到項目信息就馬上回來，呼喚解決方案的經理“狽”，由狽給他提供專業的支持，還有提供服務的服務經理，形成鐵三角。華為認為，要為組織里匹配全才太難了，而且實現了，也會導致組織不穩定。
講個故事：如來佛在廟里面安排了一個彌勒，還安排了一個韋馱。彌勒佛就是客戶經理，笑臉迎人，韋馱會理財。這兩位在分別管理廟的時候，都管不好，后來一起管理，就經營得很好了。
而且如來佛不搞培訓，如果彌勒佛或韋陀會笑又會算帳，肯定有一個會走掉，而且招人接替還挺難，因為人才的標準上去了。所以說管理的價值是，將可獲得的人才組合起來，產生“1+1>2”的效應。
另外，人才標準要低，低到“放下屠刀，立地成佛”的程度，但是組合在一起，就能香火興旺。
人才儲備
任正非看了電影《2012》后想到一個問題：未來的大數據時代，誰能駕馭數字洪流，誰能找到數據的“諾亞方舟”，誰就能成為未來的弄潮兒。
之后，華為成立了一個“2012實驗室”，招了1萬多人，但是一個通信專業的人都沒有，而都是數學、物理、材料、結構專業的人，目的是通過非同質化的思維激蕩，激發出一些新鮮的東西來。
后來，2012實驗室真的搞了很多前沿性的東西，這就是任正非的遠見卓識。
3G的牌照2009年才發，而華為實際上在2000年大學畢業生招聘時，就招了5000人為3G戰略做儲備，占到當時華為人數的1/3。
從2000年到2009年，在積累8年多的時間后，華為終于等來了3G業務，并一舉超越眾多對手，成為行業領導者。
2019年以來，華為通過“天才少年”計劃，重金引進少年科技天才，也為未來5~10年在新領域的發力提早做好了準備。
人盡其才，為我所用，靈活管理
華為過去在招募人才時發現，從西方公司出來的人有個很重要的特點，就是喜歡搶功勞。
因為在一般成熟的西方公司，個人上升的通道非常有限，每個人都要竭力包裝自己，這些人到華為后也習慣這樣做。
這樣的人才，只要事情跟他搭一點邊，就說功勞是他的，華為很多人都反感這樣的人，這種人在華為也很難融入集體。
后來華為發現，用好這種人的方式是，如果他們擅長的那部分正好是華為短缺的能力，就請他們過來做專家，把他們的這個專項能力固化為華為的能力。
華為和這種人一般會簽一年期的合同，待遇比華為一般員工要高。然后在這一年中，慢慢地磨合。
一年到期后，再次進行雙向選擇，如果磨合得好，他們可以繼續留在華為，甚至可以走到管理層，然后回歸正常的薪水管理體系；如果磨合得不好，雙方也都不吃虧，個人得到了合理的回報，華為也學習到了東西。
這種靈活的人才管理方式，在實踐中十分有效。
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