近期，各個(gè)大廠可謂是開(kāi)啟了“搶人大戰(zhàn)”：
字節(jié)跳動(dòng)提前批發(fā)放4000多份offer，幾乎和騰訊去年校招的總數(shù)持平；
美團(tuán)定下新招6萬(wàn)人目標(biāo)，計(jì)劃在一年內(nèi)完成；
華為201萬(wàn)再招“天才少年”；
小米也不甘落后，成立11年以來(lái)首次進(jìn)行大規(guī)模校招，招聘人數(shù)達(dá)到5000人；
……
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)也是人才的競(jìng)爭(zhēng)。
從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)組織內(nèi)部需要充滿“又紅又�！钡娜�，這樣才能確保企業(yè)的長(zhǎng)盛不衰。所以，比起招人，企業(yè)更應(yīng)該建立自己的人才策略。
那么，如何實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)呢？有沒(méi)有相對(duì)確定性的規(guī)則應(yīng)對(duì)人才問(wèn)題的不確定性？或許《規(guī)則》一書(shū)中，華為的六條管理經(jīng)驗(yàn)和智慧能夠給你一二啟發(fā)。
用干部培養(yǎng)干部
知識(shí)從哪里來(lái)？如何培養(yǎng)人才？鄧小平說(shuō)“發(fā)展才是硬道理”，對(duì)于企業(yè)而言，發(fā)展同樣也是硬道理，企業(yè)如何發(fā)展，發(fā)展什么樣的東西，關(guān)鍵在于公司的戰(zhàn)略訴求。
企業(yè)培養(yǎng)的永遠(yuǎn)是員工在業(yè)務(wù)發(fā)展方面的能力，換言之，即根據(jù)勞動(dòng)者需要?jiǎng)趧?dòng)的內(nèi)容來(lái)發(fā)展其相應(yīng)的能力，并進(jìn)行培養(yǎng)。
比如就人力資源主管而言，企業(yè)需要的是其在人力資源管理方面的能力，而不是銷(xiāo)售的能力，也不是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力。
企業(yè)員工首先需要適應(yīng)崗位需求，在適應(yīng)公司要求的同時(shí)，盡可能做精，做專，才能實(shí)現(xiàn)自我提升。這個(gè)過(guò)程，也是把知識(shí)進(jìn)行價(jià)值變現(xiàn)的過(guò)程，價(jià)值變現(xiàn)就是實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果。
既然人才的發(fā)展，就是知識(shí)變現(xiàn)的過(guò)程，那么知識(shí)從哪里來(lái)的？華為認(rèn)為，首先要上溯到勞動(dòng)的準(zhǔn)備階段，這個(gè)階段并非某個(gè)具體的時(shí)間段。
也許知識(shí)是勞動(dòng)者在學(xué)校中習(xí)得的，也可能是在實(shí)際工作實(shí)踐中積累的，但知識(shí)的儲(chǔ)備越多，變現(xiàn)的機(jī)會(huì)也就越大，在職場(chǎng)中能爬升的高度也就越高。
華為在建立和發(fā)展人才培養(yǎng)體系的過(guò)程中，遇到過(guò)最棘手的問(wèn)題，是公司文化的繼承與發(fā)揚(yáng)。
華為從起步到發(fā)展，從不到一萬(wàn)人發(fā)展到八萬(wàn)多人的過(guò)程中，面臨了巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)于任何高速發(fā)展的企業(yè)而言，員工的大量增加，必然會(huì)劇烈地沖擊企業(yè)文化。
在這種沖擊下，不僅要避免原有的企業(yè)文化被大規(guī)模的新員工異化，還要用原有的企業(yè)文化同化新員工，企業(yè)在快速發(fā)展中“逆水行舟，不進(jìn)則退”。
華為這個(gè)巨型企業(yè)，在快速的發(fā)展中，有很多干部都是85年以后出生的。這些85后的手上，掌控的業(yè)務(wù)當(dāng)量，有的會(huì)超過(guò)幾十個(gè)億美金。
一般的企業(yè)，在這樣的情況下，要么被員工牽著鼻子走，要么牽著員工的鼻子走，基本上都會(huì)是“死路一條”。
但華為卻化危為機(jī)，趁勢(shì)建立起了良好的企業(yè)發(fā)展路徑。這背后，即是完善的人力資源管理機(jī)制。
完善的人力資源管理機(jī)制，既保證了企業(yè)文化的不變樣，又助力員工在一個(gè)又一個(gè)的崗位上獲得成功，而且還能夠活得更好，活得更久，有更好的未來(lái)。
春秋五霸之一的晉文公重耳，在稱霸之前，顛沛流離，但是即便如此，依然在流亡楚國(guó)的時(shí)候，保證若日后交戰(zhàn)，必退避三舍（一舍三十里，三舍即退兵九十里）。
四年后，兩國(guó)果然交戰(zhàn)，晉文公遵照了之前的約定，退兵九十里，但是這看似認(rèn)慫的表現(xiàn)，卻讓敵軍麻痹大意，以為晉軍不堪一擊，敵軍輕敵深入，卻被晉軍反戈一擊，大敗而歸。
這個(gè)軍事事件也造就了后來(lái)的一個(gè)成語(yǔ)——退避三舍。通過(guò)這個(gè)例子我相信讀者朋友應(yīng)該很容易理解格局這個(gè)詞的意義了。重耳的稱霸看似偶然，實(shí)際蘊(yùn)含著必然性，流亡之時(shí)，便已為未來(lái)布局。
這就是華為非常重視的全局觀——就現(xiàn)代企業(yè)而言，全局觀更為重要，只有站在全局觀的意義上才能實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化，而非局部利益最大化。
如果晉文公并未退兵九十里，未必能是楚國(guó)的對(duì)手。但退兵九十里，又是局部利益的丟失。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言能否忍受一城一地的喪失，從而完成最終的整體利益，其實(shí)看的還是各層干部的格局。企業(yè)的格局越大，就可以走得越遠(yuǎn)。
很多知識(shí)和能力在工作中都可以習(xí)得，但是格局卻是在長(zhǎng)期受教育的過(guò)程中，受到家庭環(huán)境與父母的影響，長(zhǎng)期內(nèi)化而建立的，很難通過(guò)后天的一朝一夕培養(yǎng)起來(lái)。格局的大小決定了一個(gè)員工能達(dá)到的最終高度，這是真理，也是企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵。
領(lǐng)導(dǎo)干部的格局，不僅體現(xiàn)在知人善任，還要有足夠的胸懷去組建團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)能包容與自己性格脾氣迥異的成員，接受并且公平公正地評(píng)價(jià)他，給他發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，這是領(lǐng)導(dǎo)格局的體現(xiàn)。
但任何組織都不能用格局來(lái)要求組織中所有的人。于是，如何用人以及用什么樣的人，就成為華為人力資源管理體系的建設(shè)者們思考的核心問(wèn)題。
在華為的人才培養(yǎng)體系中，最重要的一條便是用干部培養(yǎng)干部。在很多企業(yè)和組織中，我們經(jīng)常聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)沒(méi)有時(shí)間去培養(yǎng)接班人、發(fā)展干部。但在華為，這種“領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有時(shí)間”的情形就是干部的瀆職。
華為的高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自參與相應(yīng)的賦能和發(fā)展項(xiàng)目，在華為大學(xué)一年數(shù)次的高研班級(jí)中當(dāng)老師，這是華為高層領(lǐng)導(dǎo)基本的職責(zé)和責(zé)任要求，也被納入到考核中。
這個(gè)動(dòng)作，一方面可以提升領(lǐng)導(dǎo)理論聯(lián)系實(shí)際的能力，也可以讓接受培訓(xùn)的人快速理解公司的相關(guān)理念，從而達(dá)到事半功倍的效果。
以?shī)^斗者為本
作為一個(gè)企業(yè)管理者，一定要把做出貢獻(xiàn)的人和做不出貢獻(xiàn)的人分離開(kāi)來(lái)，把做不出貢獻(xiàn)的人清理出這個(gè)組織。華為堅(jiān)持干部每年10%的末位淘汰，這就是以?shī)^斗者為本。
干部做不出貢獻(xiàn)但仍然在位，會(huì)造成對(duì)組織極大的傷害。作為一個(gè)管理者，證明自己在組織里面存在的價(jià)值和有權(quán)威，唯一辦法就是能夠引領(lǐng)商業(yè)的成功，做不到這一點(diǎn)，在管理崗位上是沒(méi)有價(jià)值的。
以?shī)^斗者為本和以人為本的目標(biāo)是一致的，企業(yè)“以人為本”建設(shè)環(huán)境，就是為奮斗者提供一個(gè)寬松的氛圍，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
無(wú)法做出貢獻(xiàn)的人，也會(huì)需要寬松的環(huán)境，應(yīng)該由他自己為自己提供，而不是企業(yè)來(lái)提供。以?shī)^斗者為本，通俗來(lái)說(shuō)就是多勞多得、不勞不得。
管理追求結(jié)果，用結(jié)果來(lái)證明手段，而不是以手段來(lái)證明結(jié)果。之前設(shè)定的目標(biāo)，是管理者想要的結(jié)果。任何一個(gè)績(jī)效和結(jié)果，對(duì)企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要設(shè)定位目標(biāo)。
根據(jù)這個(gè)邏輯，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)、帶來(lái)結(jié)果的人，就是人才。也就是說(shuō)，人才與性別、年齡、資歷、360度評(píng)估結(jié)果、能力測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)等等都沒(méi)有直接關(guān)系，只與結(jié)果有關(guān)。
很多公司體系特別復(fù)雜，人才與很多要素建立了關(guān)系，反而遠(yuǎn)離了結(jié)果。令人不解的是，大部分企業(yè)的人力資源策略都是這樣的，但這是最大的錯(cuò)誤。
另外還有很多企業(yè)，每年都會(huì)推出一些新的理念，而員工根本就消化不了，更不用說(shuō)轉(zhuǎn)化為結(jié)果了。在一次企業(yè)管理的研討會(huì)上，都有一個(gè)故事是這樣的：
有人問(wèn)三個(gè)石匠他們?cè)谧鍪裁�。第一個(gè)石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個(gè)石匠邊敲邊回答：“我在做全國(guó)最好的石匠活。”第三個(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說(shuō)道：“我在建造一座大教堂。”
企業(yè)最需要哪種人才？答案是第三種人才，那個(gè)在“建造大教堂”的人才，因?yàn)樗膫�(gè)人目標(biāo)跟企業(yè)目標(biāo)是一致的。但是企業(yè)中的人力資源體系，往往在推動(dòng)員工成為第二種人才，其實(shí)這是在為行業(yè)培養(yǎng)人才，而不是為企業(yè)培養(yǎng)人才。
華為公司從來(lái)不提讓員工滿意，因?yàn)樽尶蛻魸M意才是目的，讓員工滿意只是手段。很多企業(yè)想辦法讓員工滿意，但華為追求的是員工的責(zé)任意識(shí)。
華為也不追求員工的忠誠(chéng)度，因?yàn)槌习逡酝�，組織中最忠誠(chéng)的人有兩種：一種是錢(qián)給得多的人，一種是沒(méi)本事的人。忠誠(chéng)的成本很高，重要的不是員工的忠誠(chéng)度，而是員工的敬業(yè)度和責(zé)任意識(shí)。
在實(shí)戰(zhàn)中提拔和培養(yǎng)干部
在華為，人才培養(yǎng)的邏輯是這樣的：當(dāng)某個(gè)人在崗位上干出成績(jī)后，把他提拔到更高的崗位上，一方面給他一些知識(shí)的培訓(xùn)，一方面容忍他犯錯(cuò)，給他成長(zhǎng)的空間。也就是一邊給公司帶來(lái)?yè)p失，一邊給公司帶來(lái)利益，同時(shí)也成長(zhǎng)了。
華為從不做360度評(píng)估，因?yàn)橐粋�(gè)奮斗者應(yīng)該經(jīng)常會(huì)得罪人的，360度評(píng)估出來(lái)的都是好好先生。華為當(dāng)時(shí)提拔余承東的時(shí)候，很多人就說(shuō)他不適合做高管。
任正非強(qiáng)烈堅(jiān)持升他做總裁，因?yàn)橛喑袞|敢于對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。余承東在手機(jī)事業(yè)部大會(huì)上說(shuō)，他把華為公司所有的股票全部作為賭注，押給公司，如果手機(jī)事業(yè)部做不好，自己一分錢(qián)不要，怎么進(jìn)華為，還怎么出去。
這個(gè)人把職業(yè)生涯和公司的未來(lái)捆綁在一起，這樣的人不是公司的人才，還有誰(shuí)是？這樣的人不用，還用什么樣的人？
一個(gè)讓大家都滿意的人，是成不了事的。有一次任正非匿名填了一張人力資源部的招聘表，交給了人力資源部，人力資源部看了之后說(shuō)此人不適合在華為公司工作。任正非評(píng)價(jià)說(shuō)，人力資源體系看所謂的素質(zhì)，其實(shí)反映不了人才的本質(zhì)。
在任正非看來(lái)，人才首先要是有精神氣，有干勁，有沖勁，腦子靈活，價(jià)值觀與公司一致的人。有人為了錢(qián)和職位來(lái)華為，往往說(shuō)起來(lái)頭頭是道，回頭就不干，沒(méi)干勁、沒(méi)沖勁，這樣的人會(huì)損害華為。
華為認(rèn)為，培訓(xùn)提供輔助，并非人才培養(yǎng)的主要方式。在華為，知識(shí)學(xué)習(xí)是員工自己的事情。華為員工要學(xué)習(xí)和提升，參加公司的培訓(xùn)需要交錢(qián)。華為的干部自己掏錢(qián)參加培訓(xùn)非常多見(jiàn)，也非常踴躍。
任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：凡是沒(méi)有基層管理經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有當(dāng)過(guò)工人的，沒(méi)有當(dāng)過(guò)基層秘書(shū)和普通業(yè)務(wù)員的，一律不能提拔為干部，哪怕是博士也不能……
即使學(xué)歷再高，如果沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)歷，也會(huì)被公司“橫挑鼻子豎挑眼”，很難“蒙混過(guò)關(guān)”。因此，“從實(shí)踐中選拔干部”和“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”是兩個(gè)相吻合的政策。一個(gè)沒(méi)有基層經(jīng)歷的人被提拔到公司高層，容易頭腦發(fā)熱，這會(huì)導(dǎo)致公司生命的終結(jié)。
華為對(duì)于干部還有一些具體要求：管理者必須要長(zhǎng)期艱苦奮斗，要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神，五湖四海不拉幫結(jié)派，要有開(kāi)放、妥協(xié)、灰度的精神，實(shí)事求是、敢講真話、鼓舞干勁，以身作則、不斷提升自身的職業(yè)化水平，要有自我批判的精神，保持危機(jī)意識(shí)、王者生存，個(gè)人利益服從組織利益。
華為遵循猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，既可以從地方官選拔，也可以從內(nèi)部選拔。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，高層需要獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)歷，處理復(fù)雜業(yè)務(wù)，才能培養(yǎng)綜合能力和全局視角。如果在這些崗位做出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)后，被提拔到公司高管位置上，才能確保公司做重大決策的時(shí)候，這些高管不站在自己原來(lái)部門(mén)的立場(chǎng)。
華為選拔干部經(jīng)常來(lái)自于幾種場(chǎng)景。
第一是從成功的團(tuán)隊(duì)里面選擇干部，這些年在無(wú)線網(wǎng)絡(luò)出干部，因?yàn)檫@是用業(yè)績(jī)證明的；第二是要從一些主攻戰(zhàn)場(chǎng)，艱苦地區(qū)出干部，因?yàn)檫@些人的價(jià)值觀是經(jīng)受過(guò)考驗(yàn)的；第三是從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一些關(guān)鍵事件中提拔干部。
日本地震的時(shí)候，愛(ài)立信的很多人都跑了，華為在那里真正穩(wěn)定下來(lái)了，日本的客戶特別認(rèn)可華為，華為公司人品好，幫助日本客戶在混亂當(dāng)中重建業(yè)務(wù)，華為公司在日本特別有聲譽(yù)和品牌。
利比亞戰(zhàn)亂的時(shí)候，華為當(dāng)?shù)匾话咽謴南ＥD坐船走了，副職自己決定留在那里穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)和員工，后來(lái)被公司連升三級(jí)。公司有人問(wèn)他，是什么精神支柱支撐著他。他說(shuō)最危險(xiǎn)的地方最安全，政府軍打過(guò)來(lái)說(shuō)，通信很重要，全力保護(hù)。反對(duì)派又打過(guò)來(lái)，也說(shuō)通信很重要，全力保護(hù)。
華為推行隔級(jí)接班人培養(yǎng)。從人性的角度來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)自己的接班人是很難的。華為只有一個(gè)地方讓大家都愿意培養(yǎng)自己的接班人，就是非洲。那里的干部特別愿意培養(yǎng)年輕人，有人接班就可以走了，后來(lái)華為就把非洲定位為干部培養(yǎng)的搖籃。
華為創(chuàng)造性地建立了一個(gè)接班人機(jī)制：隔級(jí)培養(yǎng)接班人。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)遇到下屬撂挑子是很傷心的，所以說(shuō)他有動(dòng)力培養(yǎng)自己下屬的接班人。華為還有一個(gè)規(guī)定，如果一把手跟副職合作不到一塊去，出現(xiàn)了一把手沒(méi)干好被調(diào)走的情況，副職是不允許接班一把手的。
一定是一把手干得好，到其他部門(mén)任職了，二把手才有機(jī)會(huì)接任。一把手和二把手相互依賴，一把手再爛，副職也要扶他，一把手成功了，二把手才有發(fā)展空間，他們是綁在一根繩上的螞蚱，也叫利益共同體。
華為致力于建立有利于優(yōu)秀人才成長(zhǎng)的機(jī)制。華為不上市，是戰(zhàn)略聚焦，所以不會(huì)做邊緣化橫向展開(kāi)的創(chuàng)新。華為在對(duì)外并購(gòu)上，就是不以財(cái)務(wù)回報(bào)為目標(biāo)，只為彌補(bǔ)公司的核心技術(shù)短板，通過(guò)并購(gòu)協(xié)同作用提高公司整體的價(jià)值。
對(duì)比來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)公司，是橫向鋪開(kāi)、贏家通吃的，扁平化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，可以同時(shí)進(jìn)入多個(gè)不相關(guān)的領(lǐng)域，而且各個(gè)事業(yè)部或子公司，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，甚至有些子公司還可以吸收外部投資，并最后單獨(dú)上市。
華為在內(nèi)部不鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，也不投資內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。華為是這樣考慮的：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或者技術(shù)，如果不在公司主流、主方向，就會(huì)分散公司資源；如果是公司主方向，進(jìn)入公司體系就可以了，也不用自己創(chuàng)業(yè)。
同時(shí)，華為從清華、北大招聘了大量?jī)?yōu)秀的新員工，一般三年后，他們就會(huì)熟悉華為的技術(shù)訣竅、管理模式、管理方法和文化。如果這些青年才俊，不能及時(shí)提拔到適合的重要崗位上，就可能走掉。
所以說(shuō)，重點(diǎn)是讓干部在最佳的時(shí)間段、最佳的角色上，做出最佳的貢獻(xiàn)，以及得到合理的回報(bào)。
華為內(nèi)部是采取基于績(jī)效評(píng)價(jià)，破格提拔的方式，促進(jìn)年輕干部能夠盡快成長(zhǎng)。沒(méi)有職位，可以在級(jí)別上破格提拔，薪酬級(jí)別和職務(wù)級(jí)別都可以破格提拔，華為會(huì)出現(xiàn)低職高配的情況。從另一個(gè)方面，干部能上能下，在華為形成了一種文化。
人才搭配，“狼狽為奸”
組織設(shè)計(jì)，講究?jī)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)。組織里面不是牛人越多越好，更多是通過(guò)“狼狽為奸”來(lái)搭配工作。組織設(shè)計(jì)的目的就是要讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)，單獨(dú)的一匹狼是平凡的，單獨(dú)的一個(gè)狽也是平凡的，但是狼狽形成合力就很厲害了。
在華為，一把手一般都狼性十足，風(fēng)風(fēng)火火，不斷想辦法去擴(kuò)大自己的地盤(pán)，把自己業(yè)務(wù)做大，在組織里話語(yǔ)權(quán)才足，所以拼命去找機(jī)會(huì)，但一把手在內(nèi)部可能會(huì)疏于管理。二把手可以把內(nèi)部的事務(wù)管理起來(lái)，這就是狽的特點(diǎn)，這樣就形成了一種“狼狽搭配”。
還有就是，前線的一線人員都是狼，每天和客戶泡在一起，一聽(tīng)到項(xiàng)目信息就馬上回來(lái)，呼喚解決方案的經(jīng)理“狽”，由狽給他提供專業(yè)的支持，還有提供服務(wù)的服務(wù)經(jīng)理，形成鐵三角。華為認(rèn)為，要為組織里匹配全才太難了，而且實(shí)現(xiàn)了，也會(huì)導(dǎo)致組織不穩(wěn)定。
講個(gè)故事：如來(lái)佛在廟里面安排了一個(gè)彌勒，還安排了一個(gè)韋馱。彌勒佛就是客戶經(jīng)理，笑臉迎人，韋馱會(huì)理財(cái)。這兩位在分別管理廟的時(shí)候，都管不好，后來(lái)一起管理，就經(jīng)營(yíng)得很好了。
而且如來(lái)佛不搞培訓(xùn)，如果彌勒佛或韋陀會(huì)笑又會(huì)算帳，肯定有一個(gè)會(huì)走掉，而且招人接替還挺難，因?yàn)槿瞬诺臉?biāo)準(zhǔn)上去了。所以說(shuō)管理的價(jià)值是，將可獲得的人才組合起來(lái)，產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)。
另外，人才標(biāo)準(zhǔn)要低，低到“放下屠刀，立地成佛”的程度，但是組合在一起，就能香火興旺。
人才儲(chǔ)備
任正非看了電影《2012》后想到一個(gè)問(wèn)題：未來(lái)的大數(shù)據(jù)時(shí)代，誰(shuí)能駕馭數(shù)字洪流，誰(shuí)能找到數(shù)據(jù)的“諾亞方舟”，誰(shuí)就能成為未來(lái)的弄潮兒。
之后，華為成立了一個(gè)“2012實(shí)驗(yàn)室”，招了1萬(wàn)多人，但是一個(gè)通信專業(yè)的人都沒(méi)有，而都是數(shù)學(xué)、物理、材料、結(jié)構(gòu)專業(yè)的人，目的是通過(guò)非同質(zhì)化的思維激蕩，激發(fā)出一些新鮮的東西來(lái)。
后來(lái)，2012實(shí)驗(yàn)室真的搞了很多前沿性的東西，這就是任正非的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。
3G的牌照2009年才發(fā)，而華為實(shí)際上在2000年大學(xué)畢業(yè)生招聘時(shí)，就招了5000人為3G戰(zhàn)略做儲(chǔ)備，占到當(dāng)時(shí)華為人數(shù)的1/3。
從2000年到2009年，在積累8年多的時(shí)間后，華為終于等來(lái)了3G業(yè)務(wù)，并一舉超越眾多對(duì)手，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
2019年以來(lái)，華為通過(guò)“天才少年”計(jì)劃，重金引進(jìn)少年科技天才，也為未來(lái)5~10年在新領(lǐng)域的發(fā)力提早做好了準(zhǔn)備。
人盡其才，為我所用，靈活管理
華為過(guò)去在招募人才時(shí)發(fā)現(xiàn)，從西方公司出來(lái)的人有個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是喜歡搶功勞。
因?yàn)樵谝话愠墒斓奈鞣焦�，個(gè)人上升的通道非常有限，每個(gè)人都要竭力包裝自己，這些人到華為后也習(xí)慣這樣做。
這樣的人才，只要事情跟他搭一點(diǎn)邊，就說(shuō)功勞是他的，華為很多人都反感這樣的人，這種人在華為也很難融入集體。
后來(lái)華為發(fā)現(xiàn)，用好這種人的方式是，如果他們擅長(zhǎng)的那部分正好是華為短缺的能力，就請(qǐng)他們過(guò)來(lái)做專家，把他們的這個(gè)專項(xiàng)能力固化為華為的能力。
華為和這種人一般會(huì)簽一年期的合同，待遇比華為一般員工要高。然后在這一年中，慢慢地磨合。
一年到期后，再次進(jìn)行雙向選擇，如果磨合得好，他們可以繼續(xù)留在華為，甚至可以走到管理層，然后回歸正常的薪水管理體系；如果磨合得不好，雙方也都不吃虧，個(gè)人得到了合理的回報(bào)，華為也學(xué)習(xí)到了東西。
這種靈活的人才管理方式，在實(shí)踐中十分有效。
本文精彩觀點(diǎn)來(lái)自于《規(guī)則》。
您的位置：