來源： 《管理@人》雜志，述/謝良鴻 整理/邱丘
引：謝良鴻先生所在的企業成立于1984年，經歷25年的發展之后，如今有員工近2000人，集團經營房地開發整個產業鏈，主要開發中高端樓盤業務。
這家企業的員工構成，80-90后占比達到了50%，其中，80-85后占比在35%，主要扮演企業的核心員工或專業骨干角色，此外，是基層管理者，在400人左右的管理者隊伍中，他們占比超過半數。至于85-90后員工，占比15%，主要是作為企業的后備力量在培養，一年左右，他們也將承擔核心工作。
謝良鴻先生一直專注于房地產企業人力資源管理工作，現兼任中國人力資源協會房地產人才專業委員會副秘書長，曾榮獲“2008年度中國杰出HR經理人”獎。就本期主題受訪之際，他剛從寧波忙完招聘回來。
從招聘感受談起
如果概括地談及招聘經驗，不少HR都會有話可講，本文的受訪者也可以給出不少經驗之談，但是，從招聘工作中的具體對象，尤其是新生代這個主體帶來的感受和體驗來談，你猜，內容會有不同嗎？
謝良鴻先生在面對這個問題時明確表示：“首先，對于80-90后這個人群的區分，從實際的經驗來講，我確實認為85年可以作為一個分水嶺——
以招聘過程中他們的表現來舉例，這個年份之前出生的80后，在獲得企業的筆試或面試通知后，會比較遵從企業的安排，面試基本不會遲到，甚至多半會提前15分鐘左右到場，對于工作的具體內容，他們都會樂于接受，一般不會有異議。例如有的崗位有單休需要，即便他們中有人已經成家要照顧孩子，或者要參加業余學習，他們也會協調好時間上的安排，并不會因為單休或時間上的沖突而放棄工作。
85年之后出生的80后【編者注：含85年生人，下同】，對于面試時間的遵從往往就沒有那么嚴格，而一旦出現了遲到問題，如遇上堵車這類客觀原因，他們可能事前不會跟企業電話說明因堵車而晚到幾分鐘，因為他們認為這個又不是他個人的原因。對于工作內容、待遇以及環境，他們會有討價還價的可能，比如只有單休的工作時間不合理，工作環境和福利待遇太差等等。
以工作中的行為方式為例，85年前出生的新生代，重視自己的崗位職責，因此責任心強，即便是接受了一個自己不是很認同的任務，也會基于這項工作的要求來完成，就算內心有些不滿也會自己調整好心態，認真地去完成任務。所以，接受能力和抗壓能力還是比較強的。因此，直接主管對于交付給他們的工作，無需事前做過多地提醒和強調，過程中也基本可以不主動過問，因為他們會主動向你反饋任務的進度，遇到問題也會及時與上級溝通。
85年后出生的新生代，就很不一樣了，他們往往會在做之前就表達自己的意見和看法，能不能完成、對于工作內容和方式的異議等等，都要事前表達出來。而且，如果分配工作時不事前提醒完成這項工作的注意事項、難點以及解決辦法等等，他們便按照自己的想法去做，過程中反饋和溝通會比較少，而一旦最終出現問題，他們可能覺得這不是自己的全部責任，因為這個過程中確實還有很多因素，他們甚至會爭辯說：‘安排工作的時候誰讓你不交代清楚，我又沒有做過怎么預料到出現這樣的情況？’
再如擇業心態，85前出生的新生代，應聘中會把工作的內容看得比收入更重要，詢問工作內容及安排的情況更多一些，一開始就詢問薪酬回報的情況比較少；85后出生的這一群，也許更加簡單、直接和現實，他們更可能是在先了解薪資高低之后，再詢問工作的內容、環境以及其他情況。”
諸如此類，這兩個群體確實有很大的差異。當然，這兩個群體也還是有一些共性，謝良鴻先生繼續道：“他們都對自已充滿自信，面對殘酷的現實，他們都清楚地知道，要通過自己的奮斗才能得到社會的認可。特別是這幾年國家在經過一次次的磨難后，就像溫總理說的“多難興邦”，這兩代人都開始在改變，社會上終于有些人開始對80后重新審視。他們在磨難中開始改變，這是大家都希望看到的。“
異在成長背景
如果要深究兩個群體有如此差異的原因，謝良鴻先生則表示：這和這兩個群體從出生到成長的背景、所受的教育、生活經歷和視野等都有關系——
“85年前出生的新生代，成長的初期，還是經歷了一個物質比較匱乏的年代，對于生活的困苦有一點體驗或者記憶，尤其是那時候傳媒遠沒有現在發達，所以，這個群體的很多信息，仍舊是通過前人的言傳身教獲得，也因此，他們的關注點并沒有很多選擇，受老一代人的耳濡目染比較深，對于老輩人講述的社會現狀還是有感觸的，責任心、抗壓力、接受能力等方面受到的教化也還比較多。
85后出生的新生代，情況已經很不一樣了，他們成長的過程中，社會不僅物質財富已經極大豐富，而且信息也快速傳遞，尤其是改革開放的成果快速顯現，他們的成長期基本衣食無憂，代際之間口傳身教的教育方式明顯弱化，上代人的信息在這個傳承中被嚴重丟失，網絡承載的信息量也使其對于信息有自由選擇空間，理念也在這個過程中發生很大變化，明確短期目標、追求自由個性、簡單明了等等是他們鮮明的特征。”
換句話說，85后比85前并不單純是成長閱歷多少的問題，而是有很多各自的特點，雖然他們也會有人性相通的地方，以及某些重疊。當然，85后確實更加缺乏社會經驗，更可以稱之為處在從家庭、學校步入社會的過渡期，職業化方面還需要極大提升。
簡單概括的話，85前與85后兩相比較，前者的特點是沉穩、有責任心、接受力強、抗壓力強、自尊心強、能夠按部就班及遵守規則，后者個性鮮明、沖動有激情、敢想敢闖但是耐力不足、社會化程度還有大力提升空間。
管理要“量體裁衣”
這樣的兩個群體，目前已經越來越多地在同一家企業、同一個部門、同一類崗位上共事，兩個群體的差異區分，真正的目的不在于比較孰優孰劣，從管理的角度而言，是要基于差異化實施有效的管理。
從管理戰術來講，是區分并理解應用，以組建團隊或者是組織架構為例，首要的一點，當然是明確不同群體的優劣，然后使崗位互補并能和諧協作。謝良鴻先生在在受訪時，以自己所在企業為例說：
“作為一家房地產企業，我們有諸如研發、策劃、營銷、施工管理以及前期工作等崗位，基于這兩類人群的特質，我們的營銷策劃、前期部門、施工管理技術類崗位，一般都是85后員工，因為這類工作的時間比較靈活，自由度也比較大，員工想少受約束、對外溝通、及時展示個人能力等需求，都能夠獲得滿足。但是鑒于這個群體工作熱情高但是耐力差，以及立場不夠堅定、原則性不強、經驗缺乏。基于此，我們在管理上需要注意的，就是一定要事前提醒而不要“事后諸葛亮”，要在安排任務的時候就明確底線和原則、風險和注意事項、難點和解決方案。分配崗位的時候，注意配比和匹配，發揮他們的優勢。
簡言之，對于他們的個性特點，要多一些包容和理解，正如前述“面試遲到”的行為，我們如果理解這個群體的心理和思維特點，也許就不會那么生氣和過度闡釋了。
至于85前的員工，相比而言還是能夠把握住原則，但是他們掙扎的地方，在于非常看重外來評價，所以經常在處理事情的時候要聽取他人意見，然后既想堅持原則又想讓別人滿意，總是要權衡，于是就很糾結。
這一點，與70后的管理者相比，表現很不一樣。雖然70后的管理者看起來似乎很不開放，也不集思廣益，但前提是他們有較為豐富的經驗，所以基本確定事情的處理方式和可能出現的結果，于是，也基本不會在做一件事情的時候去征詢意見。落實到具體的管理過程中，70后還很靈活，不會盯著整個流程，要跟蹤結果、進度報告、意見反饋之類的，而且，即便過程或流程有所出入，如果不影響到大的進程或結果，當事人也不會受到批評或苛責。
簡言之，85前的管理者，還是經驗累積不夠，所以他們需要關注進度、流程。而且，他們的權責意識很強，承擔責任和糾錯能力也很強，但是放權的分寸感上，拿捏還不是很有經驗。這個需要時間和經歷累積，管理者的責任是耐心引導、及時溝通指導，等他們經驗多了，這些問題也就逐漸能夠化解了。當然，團隊的配比和協同效力，同樣不可忽視。”
直擊“用工荒”
剛從招聘現場回來的謝良鴻先生，除了如上所言，從招聘角度透視了80-90年新生代員工的管理，還特別基于“塵埃未定”的招工戰，談及了自己的感受和思考。
這位受訪者也深感今年的用工荒情形更加嚴重。雖然他所在企業的招聘并不是特別令人擔心，但是他告訴筆者，計劃招聘的30個職位，主體多是80-90后，截止到受訪之際，實際到位的還只有十分之一，其中，20個基層崗位的補員相對而言還有較大空缺。
即便不關心媒體報道，做HR的大概都能感受到，今年的“用工荒”又出現了，而且勢頭似乎更加強勁。新華社有一則浙江招工的新聞報道稱：元宵節前，浙江多地出現“用工荒”現象。盡管許多企業放寬條件、提高薪酬，仍有眾多企業因“招工難”而開工不足。有專家稱，中國2011年可能將面臨最嚴重“用工荒”。 |
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