企業最大的危機是管理干部缺乏使命感，沒有激情、最大的威脅是管理干部沒有責任感，而最大的挑戰是干部不學習不進步，能力滯后，領導力不足。
當前中國企業人才成長的速度，遠遠不能滿足企業發展的要求，因此制定適合本企業業務、人才現狀的干部人才培養計劃尤為重要！
訓戰結合，實戰中發展
市場上，針對管理干部的培訓課程五花八門，層出不窮，很多企業也產生了高度依賴的思想，把管理類培訓外包給專業機構來實施，同時，中國企業的培訓費用在節節攀升，但培訓效果卻依然堪憂。
喬諾專家大量研究優秀企業的最佳實踐之后發現，即便是在企業規模不大的時候，建立自身的管理干部培養機制也是不可或缺的，完全外包模式的效果并不能達到預期，企業培訓，必須從實戰出發，用戰斗力來檢驗培訓效果。
一、管理干部是企業文化建設的關鍵性力量
企業文化類的培訓需通過企業自身課研團隊的開發，并需要邀請帶有深深的企業文化烙印的內部管理干部進行授課，無法通過外包完成。
二、管理干部的核心職責是帶團隊
帶團隊的能力與方法與具體的業務場景強相關，與組織管控模式、業務流程、員工來源與構成強相關，各企業管理干部帶隊伍的方式和所需要具備的關鍵技能會迥然不同。
三、干部培養與發展要做到“三實”
實戰、實用、實效。國際標桿A公司針對自身的每個發展階段、以及不同業務的發展階段，對管理干部提出了不同要求，培訓內容和形式一直處在發展變化之中。
從創業之初注重價值觀的植入和基礎管理知識的培訓模式，發展到了目前以自學為主的純研討會式的培訓模式。A公司創始人認為“與其投入大量時間和精力去學習一些看上去“正確而完美”的管理套路，不如把更多的精力放在研究思考企業真正需要解決的關鍵問題上，并采取量身定制的人才培養方案。”
也就是從實踐中來，到實踐中去。為了做好管理干部隊伍繼任梯隊的建設，A公司設計了分層、分級的后備人才培養計劃。其人才培養項目體現的核心方法為“訓戰結合”，賦能現場讓受訓學員邊學習、邊研討、邊評審、邊共識。
例如，新市場拓展的成功要素是什么？哪些是導致失敗的主要原因？為了解決這些關鍵問題，需要我們具備哪些關鍵能力？我們如何才能有效提升這些關鍵能力？
A公司在培養項目上設計大量基于真實業務場景的實踐項目、輪崗項目，這可以激活干部，并夯實管理干部對真實業務場景的理解，并大大提升解決實際問題的能力。
用最優秀的人 培養更優秀的人
管理者為了自己的職業發展，就會把培養人才作為自己的一項重要工作，因為業績往往代表短期的成果，而只有具備強大的造血功能，才能保證企業的長期業績。源源不斷的人才成長機制，是企業走向基業長青的制度性保障。
一、普遍擔心“教會徒弟，餓死師傅”的現象
資歷深厚或者更有能力的員工，會擔心自己培養出優秀人才之后，對自己的成長和利益構成阻礙，從而不愿意全身心地投入去培養人才。
如果僅僅采取強制性手段，許多管理者就會對人才培養采取消極、敷衍的態度。但是，如果把人才培養的效果跟個人成長和利益聯系起來，情況就會大不一樣。
二、人才培養與管理干部晉升資格掛鉤
A公司的做法很值得學習借鑒。人才培養與管理干部晉升資格掛鉤，公司制度里有這樣一條明文規定：對于中高層管理者，不能培養本崗位接班人的，永遠不能被提拔，并且育才效果同樣也作為干部領導力的考核指標。
基于這些理念與規定，中高層管理干部為了自己的職業發展，就會把培養人才作為自己的一項重要工作。
三、制定中層后備梯隊的培養計劃
在A公司的中層后備梯隊的培養計劃中，一直堅持由培養對象的直接領導作為導師，全程參與培養過程，從制訂有針對性的培訓方案，一直到最后培訓結果的評價，都由導師負責完成。
公司要求所有的中高層管理者，都要經過TTT（培訓成為企業培訓師）和教練技術的培訓，并通過培訓考核。
這樣，員工除了參加各種脫產培訓之外，還會在工作中得到自己的上級主管和專家一對一的指導和幫助，成長速度明顯加快。
明確要求比提升技能更重要
大部分企業在業務發展非常快時會火速提拔基層管理者，但由于公司層面缺失系統的轉身賦能機制，這些新任基層經理上崗后缺乏清晰的角色認知、工作方法以及必要的管理技能，導致工作中面臨諸多挑戰和困難。
其實，從個人晉升成為管理干部，從基層管理干部成為中高層管理干部，管理者職業發展的每次轉身都是一個重大挑戰，每一次轉身都需要明確組織對自身角色的期望，基于新的期望來調整工作理念、時間投入、學習新的技能、發展新的關系，才有可能成功。
在2005年，A公司開始擴展海外業務，業務與組織規模快速增長時遇到了干部斷層/短缺的問題。當時，A公司的國家代表都是30幾歲，是銷售出身、業績非常好的員工，都是火速提撥的年輕干部。當時年輕的國家總經理們并不會主動去學習，只重視打單，對利潤、對管理、對財務不重視。
當時這群年輕的干部們自我認知產生了偏差，不清楚自己的角色職責，還是把自己當成一個單純的銷售人員，所以也不會主動地去學習其他需要的能力，這是典型的角色認知不清晰的體現。
所以，2007年，A公司銷售與服務體系、人力資源管理部、公司內部大學聯合啟動了國家代表培訓項目（CMDP），幫助國家代表加速轉身，并取得卓越成效。
因此，當業務環境變化時、新成立崗位時、崗位職責模糊時、即將迎接新挑戰時，企業要對“重要&緊急”崗位，開展角色認知項目，幫助管理干部實現轉身！
政治路線之后，干部與人才就是決定因素，干部培養與隊伍建設不是為了好看，而是要打造一支真正能支撐企業商業成功的戰斗隊列。選擇一批有奮斗精神的人、有追求的人、愿意奮斗的人，在公司內部搭建有效的人才培養體系，讓企業良將如潮！
來源：喬諾之聲；作者：劉縝，喬諾組織活力產品線總裁
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