越來越多的企業致力于建立科學化的人力資源管理體系，但效果喜憂參半。可喜的是很多企業參照專業的方法和工具建立了較為全面的人力資源管理系統，憂的是人力資源體系的有效性差強人意，從很多企業推行績效管理效果不理想的現象就可見一斑。通過大量實踐和研究表明，我們發現這些企業雖然從形式上建立了比較完整的人力資源流程和制度，但是這些流程和制度只是“看起來很美”，并沒有體現企業管理（包括人力資源管理）的本質和目的。
企業經營和管理的目的可以集中歸納為兩個方面，即實現戰略目標和樹立企業文化，而這兩方面目的是通過業務運作來實現的。所以，建立人力資源管理系統時，不僅要考慮到人力資源體系各模塊之間的關系和咬合，更重要的是明確人力資源管理在貫徹公司戰略、塑造企業文化、推動業務運行中需要扮演的角色和發揮的作用。關于這一點，也可以從我們經常談到的人力資源管理大廈做一些了解。如下圖所示：
人力資源管理系統不是一個孤立的系統，它必須以戰略和文化為基礎，以業務目標為導向來進行構建。所以，在建立公司人力資源管理體系時，如何做到“三結合”，即與戰略結合、與文化結合、與業務結合，是我們需要解決的核心問題。
這一問題說起來容易，做起來頗為復雜，涉及到戰略、結構、價值觀、業務流程、職位、人員技能、績效、薪酬等各個方面的環節，是一個系統工程。以下我們可以從“三結合”的三個方面梳理一下思路，為人力資源體系各部分的設計和實施提供指引。
一、 與戰略結合，使人力資源管理成為建立戰略落地的基本工具
大量的實踐表明，企業業績不善，往往不是戰略本身的問題，而是戰略執行的問題。戰略執行不光是意識問題，更重要的是執行的方法和工具。在戰略執行過程中，人力資源管理從以下幾個方面扮演著基本工具的角色：
在明確公司戰略目標和實施重點（可用公司關鍵成功要素/關鍵績效指標，即公司CSF與戰略KPI體系來體現）的基礎上，將公司的目標轉化為部門和流程的目標，并落實為員工的績效目標，進入組織績效管理和員工績效管理的循環，從而使公司的戰略得以貫徹落實。
公司的業務戰略和規劃制定后，需要據此制定人力資源戰略、政策和規劃。比如，華為的業務戰略是以高科技產品的創新速度和營銷覆蓋為重點的，那么人才戰略就是爭奪高端的技術和營銷人才，形成“啞鈴型”的人才結構，即兩端的技術人才和營銷人才占了公司人員的絕大多數，而中間的制造和行政管理只占少數。GE明確“數一數二”業務戰略后，就必須堅持“數一數二”的人才政策，所以通過每年淘汰排名最后10％的員工來保證這一點。除了人力資源戰略和政策需要緊緊圍繞業務戰略外，人力資源規劃也需要緊緊圍繞業務規劃來制定并付諸實施，否則容易造成業務規劃由于缺乏人力資源的保障而落空。
戰略的成功關鍵取決于在執行過程中能否根據公司的競爭戰略形成自己的競爭優勢和核心競爭力。構建組織及人力資源系統時，需要將公司競爭優勢和核心競爭力相關的活動（我們可以稱之為關鍵活動）成為構成組織結構的單位，分解為職位的角色和職責，并且明確任職要求，配置合格的人員，建立相應的評價及激勵機制，使企業關鍵活動得到持續的強化和提升。
二、 與文化結合，使人力資源管理成為塑造文化的關鍵手段
企業文化是通過對員工觀念和行為不斷牽引和強化而形成的。人力資源管理必須與公司的文化價值導向相一致，否則將嚴重影響優秀文化的形成。事實上，這種現象在很多企業中是層出不窮的。比如，強調員工必須符合公司的核心價值觀，但又容忍業績突出的個別“能人”明顯違背公司核心價值觀的言行。公司倡導以市場為導向，但對研發團隊的激勵是基于短期交付的。很多企業在培訓上，只注重技能的訓練，忽視文化教育。所以，人力資源管理必須與公司文化保持高度一致，成為塑造文化的關鍵手段。
公司應該提煉和宣傳自己的核心價值觀和管理原則，但是只有在報酬方面體現這些價值觀和管理原則，才能使之成為員工共同的價值觀和行為方式。正如一條曾被認為是最偉大的管理原則，即員工會去做受到獎勵的事情，如果公司的報酬制度不支持，再好的文化價值導向最后都會落空。所以，公司報酬激勵模式、方案及制度的設計，首要要考慮的是如何與公司的價值導向緊密結合。
在文化建設上，進行文化培訓及教育，招聘選拔人才時考察價值觀的符合度，辭退不符合公司核心價值觀的人員，在績效管理中強調對態度及行為的評價，對于在公司價值觀倡導的行為方面表現突出的員工進行各種方式的獎勵等等，這些人力資源管理的活動都是塑造文化的必要環節。
企業文化的宣貫不僅是公司最高層的任務，也是各級管理者需要承擔的責任。德魯克指出，有效的管理者應關注三個方面的貢獻，即工作成果、人員培養和價值觀的傳播。所以，人力資源管理必須在職位職責、管理者技能、人員評價等方面落實管理者弘揚企業文化方面的角色和責任。
三、 與業務結合，使人力資源管理成為推動業務的根本保障
業務運作與管理建設脫節，存在“兩張皮”現象是企業管理中的通病，也是一大難題。如何把人力資源管理融入到業務運作中去，避免使人力資源管理變成業務主管的“額外”工作，而使人力資源管理成為推動業務成長的根本保障，需要從以下幾個方面來解決：
在前面已經談到，業務規劃需要與之緊密配合的人力資源規劃的支撐，同樣，業務模式的運作也需要與之相匹配的績效和薪酬模式。一家電氣設備公司，隨著產品技術含量越來越高，在營銷模式上需要從過去的個人推銷模式轉變為團隊營銷模式，但是對于銷售人員的獎金還是沿用過去基于個人業績的提成制，導致這一轉變遲遲未能實現。所以，在績效評價及薪酬激勵模式和制度設計時，需要依據業務模式將業務成功的要素分析出來，使這些要素成為績效評價的要點和薪酬激勵的對象。
對于管理者來說，管理工作主要是管人和理事兩個方面。管人的關鍵在于設立目標、輔導、評價、培養及激勵員工，理事的關鍵在于把業務流程理清楚，并且基于業務流程確定各個職位的角色和職責，把各項工作及活動規劃好，監控好。有效的管理者既要通過管人來理事，又要通過理事來管人，兩者融為一體，否則就會造成事情沒有合適的人來做，或者下屬沒有做合適的事情。基于此，人力資源管理工作尤其是績效管理的過程，應該與主管們的業務管理工作緊密地結合起來，使各級主管成為人力資源管理的第一責任人。
很多企業只是片面強調業務發展，忽略了員工的發展，結果使業務發展也受阻。當然，員工的發展必須要與業務需要相一致，如果只是讓員工無目的地參加培訓和學習，不但學習效果不好，而且因為缺乏在業務上的進一步實踐，也無法使員工得到真正的提高。更為系統和有效的手段是建立業務導向的任職資格體系和員工職業發展通道，加速員工成長，建立職業化的人才隊伍，為業務發展和公司成長提供強有力的保障。
以上筆者更多的是從原則和方向上闡述了人力資源管理如何與戰略、文化、業務相結合，其中的操作方法和工具尚未展開。其實，方法和工具并不是最重要的，因為如果原則和方向都不正確或者出現偏差，再好的方法和工具付諸實施后都是無效的或達不到應有的效果。多年來，漢捷咨詢按照“三結合”的原則、方法和工具，為邁瑞醫療、方太集團、國人通信、雄韜電源、伊戈爾科技、金智科技、科達科技、興森快捷、神威藥業、晶石集團、許繼電氣等一大批企業提供了組織及人力資源管理解決方案，取得了切實的、明顯的效果。
來源：漢捷咨詢
您的位置：
