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（作者：九同智庫/金功久） 

 關于企業培訓學習如何有效，首先作為企業高層或者HR應該先思考一個問題：為什么每年費用投下去，找資源、找課程、組織安排也花費很多時間與精力等等，苦勞不少，但最終的功勞收獲成果卻收之甚少，甚至被報怨，HR做了件吃力不討好之事，公司上下也對這種培訓聽聽激動、想想感動、會后無行動的培訓形成視覺、聽覺上的疲勞、甚至一聽到說培訓就下意識的有種排斥、厭惡。
 
為何會產生這些原因，這才為最值得深刻反思之處，培訓學習本來是件人人向往之事，幫助個人能力提升，提升工作績效，服務企業組織，反而落到今天這種尷尬局面？九同專家團隊經過十多年企業輔導經驗總結歸納為以下主要八大癥結：
 
一、缺乏以人才發展為根本任務的企業培訓；
 
現在很多民企的培訓學習，包括一些在大陸投資的臺資、外資企業的HR其實也陷入個誤區：為了培訓而培訓。培訓規劃是HR工作任務，每年底做規劃時，不停地找新課程、找師資等，結果多年后發現沒有什么課程可找，也沒有什么師資可引進，因為課程差不多，老師所講內容類似，員工聽膩，后續培訓參與意愿度降低。
 
究其原因不能將企業培訓授課等同于企業人才發展，作為培養核心工作，培訓工作僅是人才發展的類容而已，人才的發展需要很多手段及方法：如定期工作總結以助思維訓練、職業習慣自我養成；組織開展日常問題討論互動性學習以助糾錯能力、預防能力、分析能力、學習氛圍營造；開展管理沙龍、員工走上講臺以助團隊能力、個人溝通能力提升等；通過降職、調崗以考察其逆境、適應能力等等，因而以“企業人才觀”出發，找到企業到底需要什么樣人才，缺哪類人才，人才結構合理性、人才知識結構短板在哪等等，綜合考量企業現有人才能力與企業當前、長遠發展的匹配性、階段性間進關系。
 
二、缺乏科學的人才層級及能力分析，找到匹配、針對性的培訓學習課題；
 
  在很多企業有這種現象，特別是在委外培訓時，聽說某個課程好或者某個大牌老師講授，未作具體了解情況，就派幾個可能與課程學習無直接幫助的員工去聽課，結果培訓回來后，員工什么沒學到，和本職工作無多大關系，也就僅是氣氛較好。
 
企業人才發展培養須因崗而異、因材施教，應依組織結構（領導層、管理層、執行層、操作層），人才治理劃分:核心層、次核心層、普通層；依上幾類進行細分，針對不同層級、人才發展培養的不同重點、能力階段不同進行細分，才能提升人才發展培訓實效性及相關課程的匹配、針對性，做到有的放矢。
 
很多企業對于培訓學習陷入一種誤區：每年制訂培訓課程而犯愁，真正的課程來源于企業日常管理發生的問題及企業案例，因為企業缺乏將這些素材進行歸納總結，轉化編制成企業教學主題，也缺乏可以對這些課題進行授課講解之人。
 
三、缺乏開展職業化、專業化、系統化的“三化”方針指導的可持續性人才發展培訓；
 
企業人才發展培養及進行相關培訓，首要是以立體觀念去理解人才綜合素質的概念，人是個具有多種特質元素的組合體，如：思維能力、語言能力、運用能力、行動力、性格特質等。
 
因而，人才發展培養，需要對具備良好綜合素質的人才的知識結構進行類別劃分，才更具有實效性：知識（基礎學校教育自然與社會知識、工作崗位專業知識、行業領域理論知識），技能（正確認知自身能力、有效管理自己時間與工作計劃能力、組織團隊統籌及領導能力、溝通表達能力等），再者是具備職業化的素養（職業修養、禮儀禮節、職業道德及操守、情商及逆境危機應變處理能力），在對人才必備的綜合素質分析后，才能系統化的開展有效培養及相關培訓工作，才知道企業不同層次，不同階段人才短板所在，有針對性進行查漏補缺。
 
四、企業缺乏人才發展培訓能力的轉化、執行體系
 
    “溫故而知新”、“學而時習之”，古人就開始強調對所學知識的溫習及復習，也就是消化吸收的過程，然而，很多企業展開對員工的學習培訓后，未相應的措施幫助員工將所學知識進一步加深印像或理解，甚至一知半解的知識，課后不加以鞏固，不到一周所有知識奉還給老師，更不用談執行運用到工作中去，改善自身不足。據調研統計分析：課堂上理解掌握老師知識的也就80%左右,課后還能理解掌握的也就60%左右，三天后如不鞏固或復習回爐最多記得30%左右，一周后也就10%左右。而課后真正能將所學知識應用到工作上去的人也就30%左右，能夠堅持做下去的也就5%左右。在這種人才培養環境下，缺乏科學的系統化的轉化、執行系統，不能確保學有所思、思有所得、得有所用、用有所獲的過程，企業的人才培養僅是聽課而已，不能起到學以致用，提升改變自己、貢獻于組織。
 
五、缺乏學習的可操作性的執行工具
 
很多參與過學習的人都有種感觸，有些課程是好，也能聽得懂很適用，但回到企業后不知如何去把知識運用到自己工作上去。尤其是專業或技能類課程，有些培訓課程是東拼西湊，知識缺乏邏輯性，沒有提供給學員可以到企業可執行操作的即學即用工具，如單據、統計分析報表類等。在此情況下，無法去實操和應用到企業，學習效果將會打折扣。
 
六、缺乏公司高層參與或積極支持，對于民企來說，首先是企業老板。
 
在對眾多企業調研過程發現，有些企業也很重視人才培養及學習培訓，尤其是老總也
 
是很關注學習，但是會發現一個現象，有些老總從來都是覺得下屬能力不足，也愿意
 
 培養培訓下屬的能力，就是從來自己不參與公司組織的學習，既使有時間，因為覺得那是下屬的事，公司問題是因為團隊能力差。這是嚴重的錯識觀念，因為在中國企業里最終會發現所有的執行不力都是從上而下執行不到位，從老板開始自己就存在不執行、違反公司規則現象。因此，企業的培訓學習也是如此，上行下效，作為企業掌門自己不愛學習，參與學習，很難調動全員學習，打造學習型組織。作為老板參與學習過程目的并不是為了學習課堂的內容，而是起到在團隊組只樹立學習榜樣作用，帶到團隊學習和改變自己，否則團隊如何具備學習意愿和改變提升自己的行動力。更何況在參與學習過程企業老板也能更多的了解和發現團隊的能力狀況、思想動態，并有可能發現企業里平時沒注意的可培養的儲備人才。
 
七、缺乏積極向上的學習文化
 
優秀的企業會有形成一種積極向上學習氛圍、參與的熱情、對課堂問題爭得面紅耳赤的思辯精神，對于現場問題會及時召集相關人員進行討論溝通解決的過程，定期開展相關沙龍活動進行工作反思總結過程，會形成知識競賽，開展團隊對于應用知識結果的你爭我逐的風氣，樹立學習骨干帶頭作用，能夠在會上敢于批評自己，勇于提出別人問題的學風，敢于承認自身錯誤的擔當。不會把學習當作一種負擔或任務，或者是為別人而學。人力資源部也及少把對“學習”正確理解、正確的學習觀念、目的及態度進行宣貫與教育，并且是自上而下的展開全公司學習大討論運動。學習如缺乏全員參與，缺乏高層的身體立行，缺乏有效的宣傳活動和激勵方法，學習的風氣也就難以形成氣候。
 
八、缺乏以服從于企業發展戰略為方向指導的企業培訓
 
   企業的人才培養發展最終為了適應企業發展要求，達到組織能力勝任標準，服務貢獻于企業，人才培養立足于現狀，更著眼于企業未來發展規劃，尤其是核心和關鍵人才，如偏離企業發展軌道，偏重于或者為了僅僅完成每年培訓學習任務，則培訓是短視的，人才培養也是不可持續性的。作為HR須與公司高層深入交流，明晰企業方向及發展規劃，結合階段性的組織能力要求，不同層級的人才能力標準，開展有序漸進的人才培養規劃思路及操作步驟。
 
針對企業存在培訓困局及原因，則轉變觀念，思考未來的調整思路及解決路徑:
 
一、結合民企管理當前實際特征、中期發展狀況，可采取的思路對策；
 
1、樹立“得人才，得天下”的人才發展觀，樹立人才是自己培養出來的，而不是靠“挖墻腳”的人才培育觀念。
 
2、構建企業自己的學堂（學院）：學習需要平臺，最好的平臺是企業自己搭建，如國民革命時期的“黃埔軍校”，抗戰時期的“延安抗大”，現在的“中央黨校”等，都是自己培養
 
 適合自己企業特色的專業、職化化的執行型人才，在此過程，再培養企業自己的催化、促動老師，這樣在企業組織里有校官“授藝”，也有政委“傳播思想”。
 
3、HR要走進基層，深入調研，開展對公司各層級員工的交流，做到“走進員工、貼進員工、扎根員工、服務員工”的十六字工作方針指導。
 
4、學習文化營造首先是高層帶頭，才能帶動團隊學習熱情，對于民企來說，尤其是老板的親自參與將是推動企業學習的關鍵因素和風向標。
 
5、“外來和尚好念經”，適當引進專業實戰性專業機構及具有企業經歷的實戰經驗師資，避免學院派、成功學、江湖派等類型。
 
6、學習文化的激勵機制建設：鼓勵學習、獎勵學習，如積分制、學習成績與績效掛鉤，內部優秀講師評比，包括公司的技術類師傅都應納入激勵措施中。不僅是物質上，更多的是精神榮譽上的激勵更多的骨干人員參與進來，形成學習以點帶面的帶動作用，影響大多數人的學習熱情。
 
7、構建求知、轉化、執行為系統化的“三力合力”人才發展培養模式，惟有科學的系統化人才培育模式，才是企業人才培育的根本和可持續性，也是企業學習文化建設的關鍵舉措。
 
根據企業未來長期可持續發展采取的思路
 
1、結合企業發展戰略，HR與公司高層一同制定企業未來人才發展規劃；
 
2、開展將以人才培養為中心的人力資源發展系統的整合，構建企業人才機制；
 
3、開展與當地及全國各高等院校、技能學校的合作，建立產學研培育基地。
 
縱觀古今中外，無論社會如何發展，科技如何日新月異，歷史潮流如何滾滾向前，國家間的競爭、城市間的競爭、企業之間的競爭，最終都歸于“人才之爭”，人為萬物之靈，人的思想意識、思維影響著事物發展的方向及趨勢，行為改變將是推動經濟、社會、企業發展的關鍵所在。經濟新常態下的中國企業，再次面臨著著三十多年來的再次自我革新，特別是“思想”革新，轉型創新是當下企業的唯一選擇，“適者生存”的自然法則仍然是適用于企業的變革思維，故，變革先變人，樹立人才發展觀，才是企業核心競爭力！