來源：價(jià)值中國 作者：張志龍
綜觀企業(yè)績效考核的風(fēng)云變幻，銜接企業(yè)使用績效考核的實(shí)際過程，只有科學(xué)的“績效考核目標(biāo)計(jì)劃、成本控制、急、暢、準(zhǔn)的信息流、新穎的管理理念、精銳的人才應(yīng)用”才是現(xiàn)代企業(yè)管理競爭的強(qiáng)力后盾。
績效考核不單單等同于績效打分或績效獎(jiǎng)罰，科學(xué)的績效考核銜接正確的操作思路才有助于企業(yè)擺脫員工與企業(yè)之間的對(duì)弈。
企業(yè)在績效考核時(shí)往往會(huì)陷入一個(gè)對(duì)弈的怪圈：被考核者為了獲得更高的績效評(píng)價(jià)會(huì)千方百計(jì)地粉飾自己的工作成績，回避工作中出現(xiàn)的種種問題，而考核者則會(huì)想盡辦法挖掘員工在績效考核當(dāng)中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠幫助企業(yè)改變原有的管理模式、解決問題，為企業(yè)在以后的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理中鋪平道路，反而會(huì)造成考核者與被考核者之間的不信任，使績效考核形同鏡中花水中月。
作為企業(yè)要想改變考核與被考核之間的對(duì)弈；
第一步：認(rèn)清考核目的，改善運(yùn)營不良；
作為企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)明確績效考核的最終目的是“實(shí)現(xiàn)運(yùn)營不良改善”。目前，許多企業(yè)績效考核的最大的問題是，雇員對(duì)“績效考核”在概念上存在著普遍性的錯(cuò)誤理解。就連績效考核提昌者也只是少數(shù)人才能真正認(rèn)識(shí)到什么才是正確的績效考核，其余大部分人員都將績效考核等同于績效打分或績效獎(jiǎng)罰，這是一個(gè)很嚴(yán)重的誤區(qū)。而更為嚴(yán)重的是，過分關(guān)注打分或獎(jiǎng)罰使得績效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向，員工關(guān)注于考核后能拿到多少工資，打出來的分?jǐn)?shù)會(huì)令自己損失多少利益。這樣就使得績效考核失去了其最終目的——績效改善，淪落為上下級(jí)討價(jià)還價(jià)的手段，甚至出現(xiàn)了為了取得高分在目標(biāo)權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象，使績效考核變成了一紙空文。
事實(shí)上，績效考核的目的決不僅僅是劃分獎(jiǎng)金，它是一種全方位的企業(yè)運(yùn)營管理工具，其目的有以下幾點(diǎn)：
一、明確績效考核的目的，考核不是為了獎(jiǎng)罰，是為了更好的運(yùn)營管理工作，進(jìn)行預(yù)防、排查、改善不良、提升員工作的工作效率。
二、明確企業(yè)對(duì)于員工的期望，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
三、為薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)政策的實(shí)施提供依據(jù)。
四、增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，有效地調(diào)動(dòng)員工工作積極性。
五、提高管理者的綜合能力與員工的工作能力。
因此，設(shè)置公平合理的目標(biāo)權(quán)重是績效考核的基礎(chǔ)。
第二步：抓大放小，突出重點(diǎn)；
很多企業(yè)績效考核的過程十分的繁瑣，事無巨細(xì)都在考核范圍之內(nèi)，考核目標(biāo)少則七八十項(xiàng)，甚至上百項(xiàng)，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點(diǎn)。采用KPI則可以很好的解決這一問題。KPI指的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其最大特點(diǎn)是抓大放小，突出重點(diǎn)，并強(qiáng)調(diào)人為性。
在KPI考核體系當(dāng)中，不僅舍棄了一些細(xì)枝末節(jié)的非關(guān)鍵性指標(biāo)，同時(shí)，也把很多關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行了量化，主觀性打分的指標(biāo)大大減少，客觀性的量化指標(biāo)比例上升，用簡單的表格描述不同崗位當(dāng)前需要面對(duì)的主要任務(wù)，體現(xiàn)出管理中“突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)人為性”的原則。
基于KPI來進(jìn)行績效考核的改進(jìn)，不僅抓住了重點(diǎn)問題進(jìn)行分析，縮短打分的時(shí)間，而且將考核者與被考核者的注意力從績效打分轉(zhuǎn)移到績效溝通上來。
除了設(shè)置KPI指標(biāo)，合理設(shè)置考核頻率也是提高績效考核有效性的手段。從原理上來說，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實(shí)際操作中，過多的績效考核會(huì)占用管理者大量的時(shí)間，甚至?xí)霈F(xiàn)考核面談中“沒啥可談”的情況。一般而言，中級(jí)層雇員考核事項(xiàng)少，工作變化多，適宜月度考核；高層管理者的工作任務(wù)跨度大，考核項(xiàng)目多，適宜進(jìn)行季度考核。當(dāng)然，實(shí)際操作中，也要考慮行業(yè)狀況和崗位特點(diǎn)，例如房地產(chǎn)企業(yè)的任務(wù)跨度大，適合較長的考核周期（較低的考核頻率），零售行業(yè)業(yè)績變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業(yè)甚至可以采用非等分時(shí)間的考核，例如空調(diào)銷售企業(yè)，一年當(dāng)中可以分為幾個(gè)銷售季節(jié)，長可至三個(gè)月，短可以到幾周，按照這樣的銷售季節(jié)進(jìn)行考核，更為合理。
第三步：充分溝通，加強(qiáng)信任；
很多企業(yè)在以往的績效考核中，對(duì)于績效溝通做的很不到位，有三分之二的時(shí)間是在核對(duì)上個(gè)月的工作執(zhí)行情況并進(jìn)行打分，剩下的時(shí)間草草看過下個(gè)月的工作計(jì)劃，之后績效面談就結(jié)束了。這樣的做法顯然會(huì)把雇員帶入一個(gè)怪圈，被考核者會(huì)為了爭分?jǐn)?shù)千方百計(jì)粉飾自己的工作成績，回避工作中出現(xiàn)的種種問題，而考核者則會(huì)想盡辦法挖掘員工在績效考核當(dāng)中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠解決問題，吸取教訓(xùn)，為以后的工作鋪平道路，反而會(huì)造成考核者與被考核者相互之間的不信任。可見，在績效考核當(dāng)中加強(qiáng)績效溝通有多么重要。
合理的績效面談很具有技巧性。
首先要注意時(shí)間和環(huán)境。不要在嘈雜的環(huán)境中面談，否則很難深入。最好在會(huì)議室中，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動(dòng)表達(dá)意見。并且，績效面談雙方要至少提前一天越好時(shí)間。避開繁忙的工作時(shí)間，也可以防止在面談中心不在焉。
其次是話語技巧。主要有以下技巧：
1、建立并維持彼此信賴
2、面談前要清楚地說明面談的目的
3、在平等立場上進(jìn)行商討
4、傾聽并鼓勵(lì)部屬講話
5、不要與他人做比較
6、重點(diǎn)在績效而非性格
7、重點(diǎn)在未來而非過去
8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重
9、勿將考核與工資混為一談
10、以積極的方式結(jié)束面談
總之，要有效掌控面談氣氛，用心去溝通，不要走過場，擺架子，而是通過績效，找出問題、解決問題、增加彼此信任，激發(fā)員工士氣。
第四步：設(shè)置合理獎(jiǎng)懲機(jī)制；
績效考核之所以備受企業(yè)管理層與員工的關(guān)注，很大程度上是因?yàn)槲覀兺ǔ⑵渑c薪酬和晉升相掛鉤。因此，設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲措施是確保績效考核的順利實(shí)施重要因素。
考核與薪酬機(jī)制
經(jīng)過崗位價(jià)值評(píng)估，每一個(gè)崗位都有其合理的薪酬價(jià)值，按照崗位的要求，完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，才能拿到這個(gè)報(bào)酬。從理性的角度思考，崗位工資對(duì)應(yīng)的是崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。換句話說，不論出于何種原因，這個(gè)崗位在考核期間如果沒有為企業(yè)做出任何貢獻(xiàn)，是否應(yīng)該拿本崗位的全額工資，考慮到績效結(jié)果有可能是外部原因?qū)е碌模灿锌赡苁侨藶閷?dǎo)致，并且于人性化和法律的考慮，每個(gè)崗位的薪酬設(shè)定是為本崗位能力的價(jià)值體現(xiàn)，也就是說，即便這個(gè)崗位沒有給企業(yè)帶來任何價(jià)值，只要該崗位雇員沒有被企業(yè)除名，他就能夠拿到該的薪酬。這樣的獎(jiǎng)罰力度并沒有侵犯員工的利益，而是有很大的人性化考量。
需要特別指出的是，績效獎(jiǎng)懲的力度可以通過績效獎(jiǎng)懲制度體系得到體現(xiàn)，過重或過輕的獎(jiǎng)懲力度都會(huì)影響到激勵(lì)效果。因此在績效制度獎(jiǎng)懲制定的時(shí)候需要掌握兩個(gè)原則：
一個(gè)原則是“零和原則”。也就是說盡管不同的雇員有獎(jiǎng)有罰，但是如果企業(yè)的總體績效穩(wěn)定，薪酬總額要大體保持不變。有些企業(yè)設(shè)置過高的目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致大部分雇員的薪酬都被扣發(fā)，嚴(yán)重影響了雇員情緒和績效考核的有效性，顯然，這與績效考核的初衷是背道而馳的。
另一個(gè)原則是收入保證原則。高管的薪酬相對(duì)較高，其工作對(duì)企業(yè)整體績效的影響也相對(duì)大，因此績效獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)罰占的比例可以大一些；基層雇員收入較低，與企業(yè)績效的相關(guān)性較低，如果設(shè)置過大的績效獎(jiǎng)金獎(jiǎng)罰比例，一旦出現(xiàn)較大的扣罰，就會(huì)挫傷雇員的積極性，甚至造成雇員離職。
其次是，績效對(duì)薪酬的影響不僅僅在短期，也會(huì)在長期有統(tǒng)一的考量。比如在設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，就包含這樣的內(nèi)容。短期的績效考核可能會(huì)有非人為因素的影響，但是長期的績效考核結(jié)果卻能夠看出一個(gè)雇員的業(yè)績與能力的成長。對(duì)于績效長期表現(xiàn)出色的雇員，企業(yè)應(yīng)將他列入人才梯隊(duì)名單，并且在培訓(xùn)等方面針對(duì)他的能力缺失加以彌補(bǔ)，對(duì)他的個(gè)人價(jià)值觀方面進(jìn)行觀察和輔導(dǎo)，使其個(gè)人價(jià)值觀能夠與企業(yè)價(jià)值觀相匹配。通過一系列的工作，讓他能夠快速成長，實(shí)現(xiàn)晉升。當(dāng)然，這個(gè)晉升不一定只是指的職位晉升，因?yàn)椴灰姷糜心敲炊嗟目杖睄徫弧Ｋ裕磕甓伎梢宰鲆淮握{(diào)薪，表現(xiàn)出色的員工，薪酬可以上調(diào)一到兩個(gè)檔位。
考核與晉升機(jī)制
當(dāng)然，有升有降才能夠形成晉升淘汰的良性循環(huán)。
晉升淘汰制度是一個(gè)比較敏感的話題，很多人會(huì)把“淘汰”理解為“辭退”，即將實(shí)施的《新勞動(dòng)法》中對(duì)企業(yè)辭退雇員也作出很多嚴(yán)格的限制，很多人也因此認(rèn)為晉升淘汰機(jī)制將會(huì)遭到挑戰(zhàn)了，其實(shí)這是一種誤解。
企業(yè)有時(shí)候是需要通過變革來增加雇員的危機(jī)感和進(jìn)取意識(shí)，淘汰并不只意味著辭退，降薪、降職、停職也可以叫做淘汰。當(dāng)然，如果雇員績效、能力、工作態(tài)度都惡劣到一定程度，辭退也是企業(yè)需要采取的必要手段，但是必須明確：晉升淘汰是一種激勵(lì)機(jī)制，而不是一種裁員手段，如果績效考核制度能夠應(yīng)用得當(dāng)，因績效不合格而被辭退的雇員應(yīng)該會(huì)更少，而不是更多。
降薪、降職和辭退都不是盲目的，而是根據(jù)年度的綜合考評(píng)結(jié)合價(jià)值觀來評(píng)定的。降薪和降職的雇員，屬于在個(gè)人能力和工作方法上有不足的雇員，企業(yè)暫時(shí)降低他們的薪水，是對(duì)他們工作績效的正確評(píng)估；還有一些人需要把位子讓出來給更有能力的雇員，但是企業(yè)并沒有拋棄他們，而是給他們在企業(yè)繼續(xù)工作的機(jī)會(huì)，能夠在未來有所提升。被辭退的雇員往往不僅僅是績效和能力的缺失，更多是出于價(jià)值觀和個(gè)人道德的考量。
績效考核作為企業(yè)管理的一項(xiàng)工具，雖經(jīng)大部分企業(yè)采用，卻往往由于理念差異和方法失當(dāng)，很多時(shí)候不僅沒有起到激勵(lì)作用，反而會(huì)產(chǎn)生反作用。作為企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確一個(gè)思路：績效考核是一種同時(shí)體現(xiàn)激勵(lì)和約束的溝通機(jī)制，而非一個(gè)戒律大全，更不是考核與被考核之間的對(duì)弈，因?yàn)榭己说母灸康氖菑?qiáng)化數(shù)據(jù)清晰、信息流暢、提高雇員協(xié)作、提升作業(yè)效率、節(jié)約成本、降低管理者的工作壓力。 |
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