很多企業(yè)在對員工的長期激勵(lì)過程中都會(huì)引入股權(quán)激勵(lì)的模式，這種激勵(lì)方式在上市公司中更為常見，除了股權(quán)之外，企業(yè)還可以使用期權(quán)、增量期權(quán)、期股期權(quán)的方式。
我國大多數(shù)企業(yè)績效考核只流于形式，使績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。企業(yè)出現(xiàn)了績效考核難的現(xiàn)象，績效考核難以落地，這些問題的日益顯現(xiàn)，嚴(yán)重阻礙了我國企業(yè)的發(fā)展壯大。那么企業(yè)績效考核究竟難在哪里，我國企業(yè)又應(yīng)該如何破解績效考核難題，本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)分析了企業(yè)績效考核難的兩點(diǎn)原因，以期帶領(lǐng)企業(yè)管理者破解績效考核難題。
考核指標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是所有工作的出發(fā)點(diǎn)，所謂差之毫厘，謬以千里，若考核所選指標(biāo)有問題，那由此導(dǎo)出的結(jié)果必然有問題。
績效管理，絕對是企業(yè)管理中處境最尷尬、令人又愛又恨的一項(xiàng)工作明知它是一種有效的管理手段，但在設(shè)計(jì)和推進(jìn)中卻總是問題重重，不僅遭遇員工抵制，還常被老板責(zé)難，如何才能讓這個(gè)說起來很“懸”的績效考核真正落地呢? 讓多數(shù)管理者為之頭疼，那么究竟績效考核難在哪里呢？華恒智信人力資源顧問公司懷疑您遇到了下述兩個(gè)難題。
一、指標(biāo)難量化，考核多停于形式
指標(biāo)量化是企業(yè)啟動(dòng)績效考核工作的原則和要求，這主要是因?yàn)椋己酥笜?biāo)是績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是所有工作的出發(fā)點(diǎn)，所謂差之毫厘，謬以千里，若考核所選指標(biāo)有問題，那由此導(dǎo)出的結(jié)果必然有問題。但考核指標(biāo)又有定量和定性兩大類。傳統(tǒng)人事管理中對員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為定性的總結(jié)，難免有失客觀，而要根據(jù)不同崗位的特征，制定定量考核指標(biāo)似乎又有點(diǎn)“不切實(shí)際”的感覺，尤其對于那些很難量化的事務(wù)性工作。具體來說有以下兩大難點(diǎn)：
一方面，定量指標(biāo)數(shù)據(jù)“獲取難”。企業(yè)都希望定量指標(biāo)能夠多一些，但要獲取大量且準(zhǔn)確的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)，必然會(huì)增加企業(yè)的管理成本，這是因?yàn)槎恐笜?biāo)必須通過數(shù)據(jù)支持，通過系統(tǒng)分析獲得。不管是收集數(shù)據(jù)、分析資料，都需要付出在崗職工、一線管理者和HR的工作時(shí)、司和管理成本，并一定程度上增加相關(guān)部門的工作量。例如就考核“客戶滿意度”這指標(biāo)，就需要開展外部調(diào)研以收集數(shù)據(jù)考核“工作差錯(cuò)率”則需要內(nèi)部統(tǒng)計(jì)工作差錯(cuò)次數(shù)等。因此，定量指標(biāo)可以設(shè)計(jì)很多，但也要考慮成本和效益的平衡，否則，雖指標(biāo)設(shè)計(jì)得很好，但執(zhí)行起來卻收集不到數(shù)據(jù)，進(jìn)而導(dǎo)致績效考核成為紙上談兵。
另一方面，定性指標(biāo)“難量化”。既然是定性指標(biāo)，當(dāng)然就不會(huì)像定量指標(biāo)那樣，能夠獲取數(shù)據(jù)、劃分出相應(yīng)的幾個(gè)等級(jí)來。如此一來，所謂的定性指標(biāo)只能淪落成考核結(jié)果中各類聽起來類似的“形容詞”的堆積，使績效考核結(jié)果的得出成為“拍腦袋”的杰作，更有可能使績效考核成為員工之間、部門之間相互報(bào)復(fù)的手段，使績效管理成為企業(yè)管理混亂的根源。
二、操作欠公平，結(jié)果流于形式
考核是為客觀、真實(shí)地評(píng)價(jià)部門或員工的工作業(yè)績，不是為了考核而考核，而是為了績效的改善，其關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。從“以人為本”出發(fā)，所有與員工相關(guān)的管理都必須“公平”，但事實(shí)上績效考核中沒有絕對的公平，因?yàn)榭冃Э己耸桥c人關(guān)系最為緊密的工作。它是企業(yè)管理中激勵(lì)和懲戒員工的重要手段，其結(jié)果更是直接決定員工的工資、獎(jiǎng)金、晉升和培訓(xùn)等利益關(guān)系的重要因素。
從中基層管理者角度看，在進(jìn)行績效考核時(shí)，或多或少會(huì)做出平衡和妥協(xié)，使考核結(jié)果與員工的實(shí)際表現(xiàn)出現(xiàn)背離，被“人情分”、“整體趨高”或“趨中”所左右。
另一方面，與員工的錢袋子緊密聯(lián)系的考核，成為某些管理者區(qū)分親疏遠(yuǎn)近的工具，使績效考核成為形式主義的代名詞，受人為影響極大的績效考核因此而有失公允，扭曲了企業(yè)實(shí)施績效考核的初衷。
若拿著這份“不公平”的考核結(jié)果來計(jì)算員工工資和獎(jiǎng)金，并作為員工晉升的依據(jù)，不僅難以令人信服，反而會(huì)讓最優(yōu)秀的人才以及無法得到公平對待的人才因此而流失，久而久之還會(huì)形成不好的企業(yè)文化。
而企業(yè)設(shè)計(jì)績效管理辦法的初衷也將逐步背離，讓績效考核反而成為部門領(lǐng)導(dǎo)“拉幫結(jié)派”，搞利益團(tuán)體，為部門或個(gè)人謀取利益的工具，哪里還有精力、資源和時(shí)間切實(shí)做好管理和經(jīng)營工作。
由此可見，企業(yè)績效考核的難點(diǎn)就在于績效考核的量化問題和考核公平性問題，這兩點(diǎn)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、企業(yè)資產(chǎn)和管理效益等都將造成重大影響，必須首先解決好這兩大難題，再謀求績效管理的優(yōu)化，否則績效管理將會(huì)成為公司管理的難點(diǎn)。也只有破解了企業(yè)績效考核的難點(diǎn)，企業(yè)績效考核才能真正發(fā)揮其作用，在提高企業(yè)員工個(gè)人績效的同時(shí)提高組織績效，從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。
來源：北京華恒智信人力資源顧問有限公司
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