很多企業在對員工的長期激勵過程中都會引入股權激勵的模式，這種激勵方式在上市公司中更為常見，除了股權之外，企業還可以使用期權、增量期權、期股期權的方式。
我國大多數企業績效考核只流于形式，使績效考核的作用沒有真正發揮出來。企業出現了績效考核難的現象，績效考核難以落地，這些問題的日益顯現，嚴重阻礙了我國企業的發展壯大。那么企業績效考核究竟難在哪里，我國企業又應該如何破解績效考核難題，本文由人力資源專家——華恒智信結合多年實踐經驗，總結分析了企業績效考核難的兩點原因，以期帶領企業管理者破解績效考核難題。
考核指標是績效管理的基礎和依據，是所有工作的出發點，所謂差之毫厘，謬以千里，若考核所選指標有問題，那由此導出的結果必然有問題。
績效管理，絕對是企業管理中處境最尷尬、令人又愛又恨的一項工作明知它是一種有效的管理手段，但在設計和推進中卻總是問題重重，不僅遭遇員工抵制，還常被老板責難，如何才能讓這個說起來很“懸”的績效考核真正落地呢? 讓多數管理者為之頭疼，那么究竟績效考核難在哪里呢？華恒智信人力資源顧問公司懷疑您遇到了下述兩個難題。
一、指標難量化，考核多停于形式
指標量化是企業啟動績效考核工作的原則和要求，這主要是因為，考核指標是績效管理的基礎和依據，是所有工作的出發點，所謂差之毫厘，謬以千里，若考核所選指標有問題，那由此導出的結果必然有問題。但考核指標又有定量和定性兩大類。傳統人事管理中對員工的評價標準多為定性的總結，難免有失客觀，而要根據不同崗位的特征，制定定量考核指標似乎又有點“不切實際”的感覺，尤其對于那些很難量化的事務性工作。具體來說有以下兩大難點：
一方面，定量指標數據“獲取難”。企業都希望定量指標能夠多一些，但要獲取大量且準確的定量評價指標，必然會增加企業的管理成本，這是因為定量指標必須通過數據支持，通過系統分析獲得。不管是收集數據、分析資料，都需要付出在崗職工、一線管理者和HR的工作時、司和管理成本，并一定程度上增加相關部門的工作量。例如就考核“客戶滿意度”這指標，就需要開展外部調研以收集數據考核“工作差錯率”則需要內部統計工作差錯次數等。因此，定量指標可以設計很多，但也要考慮成本和效益的平衡，否則，雖指標設計得很好，但執行起來卻收集不到數據，進而導致績效考核成為紙上談兵。
另一方面，定性指標“難量化”。既然是定性指標，當然就不會像定量指標那樣，能夠獲取數據、劃分出相應的幾個等級來。如此一來，所謂的定性指標只能淪落成考核結果中各類聽起來類似的“形容詞”的堆積，使績效考核結果的得出成為“拍腦袋”的杰作，更有可能使績效考核成為員工之間、部門之間相互報復的手段，使績效管理成為企業管理混亂的根源。
二、操作欠公平，結果流于形式
考核是為客觀、真實地評價部門或員工的工作業績，不是為了考核而考核，而是為了績效的改善，其關鍵在于過程監控。從“以人為本”出發，所有與員工相關的管理都必須“公平”，但事實上績效考核中沒有絕對的公平，因為績效考核是與人關系最為緊密的工作。它是企業管理中激勵和懲戒員工的重要手段，其結果更是直接決定員工的工資、獎金、晉升和培訓等利益關系的重要因素。
從中基層管理者角度看，在進行績效考核時，或多或少會做出平衡和妥協，使考核結果與員工的實際表現出現背離，被“人情分”、“整體趨高”或“趨中”所左右。
另一方面，與員工的錢袋子緊密聯系的考核，成為某些管理者區分親疏遠近的工具，使績效考核成為形式主義的代名詞，受人為影響極大的績效考核因此而有失公允，扭曲了企業實施績效考核的初衷。
若拿著這份“不公平”的考核結果來計算員工工資和獎金，并作為員工晉升的依據，不僅難以令人信服，反而會讓最優秀的人才以及無法得到公平對待的人才因此而流失，久而久之還會形成不好的企業文化。
而企業設計績效管理辦法的初衷也將逐步背離，讓績效考核反而成為部門領導“拉幫結派”，搞利益團體，為部門或個人謀取利益的工具，哪里還有精力、資源和時間切實做好管理和經營工作。
由此可見，企業績效考核的難點就在于績效考核的量化問題和考核公平性問題，這兩點對企業的戰略目標、企業文化、企業資產和管理效益等都將造成重大影響，必須首先解決好這兩大難題，再謀求績效管理的優化，否則績效管理將會成為公司管理的難點。也只有破解了企業績效考核的難點，企業績效考核才能真正發揮其作用，在提高企業員工個人績效的同時提高組織績效，從而實現員工和企業的雙贏。
來源：北京華恒智信人力資源顧問有限公司
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