編者按：
一個公司取得成功的兩個關(guān)鍵是“方向只要大致正確，組織必須充滿活力”。而獲取分享制，一直都是一把提升組織活力的金鑰匙。這究竟是為何？背后的價值和邏輯又是什么？
2014年9月，任正非在華為激勵導(dǎo)向和激勵原則匯報(bào)會上發(fā)表講話，提出“獲取分享制應(yīng)成為公司價值分配的基本理念”，并做出高度評價：“這兩年人力資源貢獻(xiàn)很大，提出來一個‘獲取分享制’。你賺到錢，交一點(diǎn)給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子。獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起來了。”
什么是“獲取分享制”
一般而言，老板通常會認(rèn)為獎金是彈性的，與個人業(yè)績關(guān)聯(lián)，業(yè)績好獎金多，業(yè)績不好就低甚至沒有；而員工往往不這么認(rèn)為，他認(rèn)為你承諾我的，尤其是采用目標(biāo)年薪制的，我來時你承諾了的，到了年終我拿不滿，導(dǎo)致組織和個人的認(rèn)知偏差。因此，這就帶來“授予制”與“獲取分享制”的價值轉(zhuǎn)向區(qū)別：
· 授予制：是自上而下進(jìn)行業(yè)績評價和利益分配，容易滋生“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”、下級迎合領(lǐng)導(dǎo)來獲取利益的風(fēng)氣。
· 獲取分享制：是指使任何組織與個人的物質(zhì)回報(bào)都來自于其創(chuàng)造的價值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益。
授予制有兩個特點(diǎn)：一是事后的生成，分配。二是從上往下分配的。授予制特點(diǎn)不是以客戶為中心，是以領(lǐng)導(dǎo)為中心。二是事后分配沒有事前的目標(biāo)和價值創(chuàng)造的牽引。而華為構(gòu)建的獲取分享制則要求：每個組織和個人的回報(bào)來自在于組織的業(yè)績，作戰(zhàn)的部門從他直接創(chuàng)造的經(jīng)營結(jié)果收益，平臺支持從服務(wù)的部門里分享獎金。
獲取分享制強(qiáng)調(diào)兩個核心：
1、獎金是掙來的，不是必然的
獎金是由公司經(jīng)營情況、組織績效和個人績效共同決定的。
2、獎金是變動的，不是固定的
在公司經(jīng)營好的，不同的組織績效的獎金有差距；
在同樣公司經(jīng)營情況和組織績效下，個人獎金根據(jù)個人不同的績效，結(jié)果會不同。
為什么要推行獎金獲取分享機(jī)制
1、解決拉車人與坐車人的問題
從1990開始，華為實(shí)施員工持股計(jì)劃，隨著時間的推移，華為有些“老八路”手上的股份越來越多，躺在股票分紅上混日子的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，甚至逐步形成了某些“食利”階層，只愿意做“坐車人”，不再樂意做艱苦奮斗的“拉車人”。股權(quán)激勵導(dǎo)致內(nèi)部的價值分配越來越不公平，越來越背離“以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價值觀，華為后來逐步采取一些措施增大“拉車人”的分配力度，抑制“坐車人”的利益享受。
華為輪值CEO胡厚崑也曾經(jīng)講到，“在公司不上市的情況下，勞動和資本的合伙制其實(shí)是公司價值分配的基礎(chǔ)。分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設(shè)置合理的分配比例，讓拉車的人永遠(yuǎn)比坐車的人拿得多，那么車就會越跑越快，這樣華為的發(fā)展就有了‘永動機(jī)’。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優(yōu)秀人員都看到華為的分配機(jī)制，愿意進(jìn)來，愿意奮斗”。
通過獲取分享制，一方面“管理好員工的分配結(jié)構(gòu)，關(guān)注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益”；另一方面“管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多”。
2、力出一孔，利出一孔
我們知道，華為切實(shí)貫徹以客戶為中心的經(jīng)營理念，建立了基于客戶交付視角的一線項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)，以及產(chǎn)品交付視角的IPD重量級團(tuán)隊(duì)，并以項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)作為經(jīng)營單元進(jìn)行獨(dú)立核算，不僅在業(yè)務(wù)流程上實(shí)現(xiàn)前后端的客戶需求的一致性傳遞，同時將獎金分配、資源調(diào)度的權(quán)利賦予最小作戰(zhàn)單元。獲取分享制就是基于最小的作戰(zhàn)單元對獎金生成的收入、利潤、回款進(jìn)行獎金生成及分享，通過利益捆綁、收益共享的方式也就是我們說的“利出一孔”保證了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效落實(shí)及發(fā)揮效力，實(shí)現(xiàn)了“力出一孔”。
任正非說道：“我們堅(jiān)持利出一孔的原則。我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎金、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。二十多年來我們基于上是利出一孔的，形成了十五人員工的團(tuán)結(jié)奮斗。相信我們的人力資源政策，會在利出一孔中，越做越科學(xué)，員工越做干勁越大，我們沒有什么不可戰(zhàn)勝的。”
如果一個企業(yè)沒有“力出一孔，利出一孔”的擠壓，內(nèi)部都在做布朗運(yùn)動，相互抵消，就形不成強(qiáng)大的發(fā)展動力。任正非經(jīng)常用火箭的“拉法爾噴管”來做比喻。“可壓縮的流體被壓縮超過音速后，擴(kuò)展的面積越來越大，速度越來越快，這就是火箭。火箭的發(fā)動機(jī)基于拉法爾噴管。我們是先規(guī)范、后放開。華為公司經(jīng)過一個瓶頸擠壓大家，這就是價值觀。擠壓完以后，再放開，大家的奔跑速度越來越快，推動華為這個‘機(jī)器’的前進(jìn)。”
3、多勞多得 鼓勵沖鋒
價值分配導(dǎo)向，華為最核心的定義是，報(bào)酬，不讓雷鋒吃虧，機(jī)會，向奮斗者傾斜。
《華為基本法》中核心價值觀的第五條闡述的就是利益分配，“華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。”
“我們建立各項(xiàng)制度的基本假設(shè)是，員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。”
“華為價值評價標(biāo)準(zhǔn)不要模糊化，堅(jiān)持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發(fā)錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒。”
“我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創(chuàng)造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質(zhì)就是奮斗和奉獻(xiàn)。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是隨時代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻(xiàn)，就是英雄行為，就是雷鋒精神。”
“華為人的付出不是白付出，而是要讓付出者有回報(bào)，華為人創(chuàng)造了價值要回報(bào)價值創(chuàng)造者，機(jī)會要向奮斗者傾斜，我們奉行不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機(jī)制，并基于評價給予回報(bào)，盡量給員工提供好的工作，生活、保險、醫(yī)療保健條件，給員工持股分紅并提供業(yè)界有競爭力的薪酬。”
對華為來講，對價值評價系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)際是把員工的奉獻(xiàn)和對奉獻(xiàn)的回報(bào)緊緊地聯(lián)系起來，使員工看得著，當(dāng)然分錢并不是說我有錢我就給你，而是要讓奮斗的人能得到回報(bào)。你交給公司業(yè)績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。
4、控制剛性，增加彈性
對企業(yè)來說，分錢比賺錢要難，分得不公平員工有意見，分得太摳門員工不滿意，分得太多福利太好，又可能讓員工沒有饑餓感失去奮斗的動力。
所謂欲壑難填，可能給員工漲一千塊，沒啥感覺，因?yàn)榇蠹叶加X得最好再漲。但是如果哪天企業(yè)陷入經(jīng)營性困難，要削減收入時，如果平時沒有教育員工，讓員工對于收入，尤其是獎金（這一與企業(yè)當(dāng)年整體經(jīng)營情況息息相關(guān)的彈性激勵方式）有一個正確的認(rèn)識，那么發(fā)獎金反倒會成為拖累企業(yè)發(fā)展的“紅舞鞋”。
任正非談到：“即使近年公司總體經(jīng)營狀況較好，但如果某些部門或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績出現(xiàn)下滑，這些部門或團(tuán)隊(duì)的獎金也理所當(dāng)然要下降。員工個人績效由好變差，其本人所獲得的獎金當(dāng)然也要減少。干好干壞一個樣，會破壞了我們按責(zé)任和貢獻(xiàn)付酬的基本原則，會把組織拖向‘福利社會’、‘養(yǎng)老院’，高福利就是高成本，我們離死亡就不遠(yuǎn)了。”
華為每年用收入的一部分會用于薪酬包費(fèi)用，包括工資支出以及獎金發(fā)放，目的就是用好獎金發(fā)放的彈性，傳遞公司文化倡導(dǎo)，管理好員工的期望值，讓組織及員工從關(guān)注自身利益分配轉(zhuǎn)向做大蛋糕，保持組織的活力與戰(zhàn)斗力。
5、打破平衡、拉開差距
沒有溫差就沒有風(fēng)的流動，沒有地勢差就沒有水的流動，不能打破平衡，內(nèi)部就不可能產(chǎn)生張力，也就沒有活力流動。在企業(yè)內(nèi)部如果搞平衡照顧，就會形成“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的錯誤觀念，對企業(yè)來說熵增是必然的。只有打破平衡，拉開分配差距，就會激發(fā)人的活力，激勵好前面那一小批人，后面的不要花太多心思去管。跑在前面的那批人，只要對他們的激勵到位了，剩下的人就會前仆后繼去跟上，在這個動態(tài)的過程中，整批隊(duì)伍都得到了鍛煉，使得戰(zhàn)斗力越來越強(qiáng)。
“要向高績效者傾斜，從而激發(fā)員工干勁，提升績效，發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用。”
“繼續(xù)對獎金進(jìn)行優(yōu)化，率先在獎金激勵機(jī)制上打破平衡：一是打破跨區(qū)域的平衡，二是打破區(qū)域內(nèi)部的平衡，三是打破人與人之前的平衡，如果看到哪里獎金很平衡，那這個干部就該換了，做不到獎勤罰懶，結(jié)果就是好的全走光了，差的全擠在這里了。”
任總要求，績效為A的員工，可以得到平均獎金的3-5倍，優(yōu)秀的13級員工，可以拿到21級的主管的獎金。讓員工充滿饑餓感，對獎金充滿想像力，這樣的團(tuán)隊(duì)才會沖鋒奮斗，前仆后繼。
獎金獲取分享制的設(shè)計(jì)思路
1、華為的獎金架構(gòu)
對公司級的項(xiàng)目也采用，如每年華為DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃的流程里有個重要的活動，從機(jī)會到訂貨，每個代表處機(jī)會點(diǎn)由下往上匯報(bào)，有哪些項(xiàng)目，從代表處匯總到地區(qū)部，地區(qū)匯總到公司，公司會給項(xiàng)目插上旗幟，哪些是公司級項(xiàng)目，哪些是代表處級項(xiàng)目，公司是山頭項(xiàng)目，不僅會有經(jīng)營性獎金包，還會追加戰(zhàn)略懸賞獎，針對山頭項(xiàng)目。
2、華為獲取分享制獎金分配邏輯
（1）獎金到組織：公司→體系
首先：公司層的獎金設(shè)計(jì)采用獲取分享制：總獎金包生成在年初確定好公式，即從收入、利潤、回款三個方式來生成。
企業(yè)戰(zhàn)略訴求不一樣，相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重就不一樣，代表牽引。由此反思，很多企業(yè)獎金包只有一個來源就是利潤是否合理。
公司層的獎金包有收入、利潤和回款。如果只從利潤一個指標(biāo)是獎金的來源，并不是好事。一類是非主航道的業(yè)務(wù)，不是公司主航道，首先要自己養(yǎng)活自己，既然不能自己養(yǎng)活自己，又不是主航道的業(yè)務(wù)，公司就會把你砍掉，對于非主航道會只從利潤生成獎金。衰退期的業(yè)務(wù)，會從利潤生成獎勵，對于規(guī)模很難把握，戰(zhàn)略的訴求也是利潤。
其次：公司層面往下就是體系層，也是有固定比例的。體系層重點(diǎn)考慮的是體系之間分配的均衡性。比如創(chuàng)立時華為沒有產(chǎn)品，是代理銷售，那時銷售體系很重要，所以獎金高；第二個階段是有自己的產(chǎn)品研發(fā)很重要；第三個階段，業(yè)務(wù)象長江里的水，職能是堤壩部門，堤壩部門不強(qiáng)會有洪水泛濫成災(zāi)，所以職能平臺也很重要。因此，公司所處的階段不同要有所側(cè)重，有些是銷售在驅(qū)動，有些是研發(fā)在驅(qū)動，獎金設(shè)計(jì)會有所差異。
（2）獎金到組織：體系→組織（以區(qū)域?yàn)槔?/P>
公司采用的是獲取分享制，獎金是生成的，從收入，利潤回款來生成。不同的區(qū)域權(quán)重有差異：成熟的區(qū)域要的是利潤，利潤的權(quán)重占大頭，收入的權(quán)重占小頭；成長型的業(yè)務(wù)公司更多地關(guān)注是收入，規(guī)模，而不是利潤，設(shè)計(jì)獎金來源收入要大于利潤，一區(qū)域一策略，要考慮他的差異化。
從公司的層面分一個億下來，下面有那么多地區(qū)部，加在一起可能會超過這個數(shù)字。體系的總獎金與區(qū)域生成的獎金可能是不一致的，如何解決呢？采用兌換機(jī)制，如：公司層面是1億，部門層面是九千萬，同比例放小，首先是生成，其次是兌換。
第三個步驟還有一個調(diào)節(jié)機(jī)制，上級部門對這個部門的獎金有調(diào)節(jié)權(quán)。這是考慮到激勵的結(jié)構(gòu)性，上級管理的訴求。
華為認(rèn)為生意是木本生意，不是草本生意，草本生意是春天播種，秋天收獲，收獲很快。從進(jìn)入印度市場，要三到五年才有產(chǎn)出，因?yàn)槟衬陿I(yè)績不好給低獎金，這個部門士氣就不好，甚至員工會離職，團(tuán)隊(duì)散了，士氣散了，客戶也會丟失。
補(bǔ)貼也有原則，被補(bǔ)貼的部門獎金比其他正常部門要低一些。部門獎金包生成的三個設(shè)計(jì)步驟：
· 第一是計(jì)算，獲取分享，多勞多得。
· 第二是兌換，總額約束，不超總包。
· 第三是調(diào)節(jié)，解決組織間激勵的結(jié)構(gòu)性問題，上級組織管理管理訴求。
不同的組織單元，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展周期不同，戰(zhàn)略訴求是不一樣的。如何解決這一問題呢？華為根據(jù)不同業(yè)務(wù)屬性制定出不同的業(yè)務(wù)單元利潤中心的價值分享規(guī)則，其中包括成熟區(qū)域、成長區(qū)域和拓展區(qū)域。
· 對于成熟區(qū)域的業(yè)務(wù)，有兩種分享方式：存量分享和增量分享。
· 對于成長區(qū)域的業(yè)務(wù)，獎金主要是和業(yè)務(wù)增長掛鉤，但是華為引進(jìn)了熔斷機(jī)制，即當(dāng)獎金超過預(yù)算金額的兩倍時，超出部分就不再予以計(jì)算。
· 對于拓展區(qū)域的業(yè)務(wù)，會給予有限期的保護(hù)期機(jī)制。舉個例子，假如你從成熟區(qū)域調(diào)去新拓展區(qū)域，你的薪酬對應(yīng)的獎金是100萬，那么你調(diào)過去的兩年內(nèi)是以100萬為起點(diǎn)，當(dāng)然可能會增加一點(diǎn)點(diǎn)考核系數(shù)。如果業(yè)績超出了預(yù)期，這部分也會有相應(yīng)的獎勵。
（3）組織到個人：主管——部門火車頭獎金方案
· 部門主管采取的是：火車頭獎金方案。
· 個人獎金=目標(biāo)獎金*業(yè)績系統(tǒng)。首先，目標(biāo)獎金包括：崗位責(zé)任、歷史基線、內(nèi)部公平性。一般而言，基于主管對應(yīng)崗位的責(zé)任、歷史獎金水平、內(nèi)部同樣崗位的公平性。
· 獎金設(shè)計(jì)主要考慮歷史上同類代表處的獎金水平，代表處與產(chǎn)品線之間和職能線之間的公平性，有了目標(biāo)獎金之后，再乘以部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績系數(shù)，有專門的考核方案，叫火車頭的獎金考核方案。
· 其次，業(yè)績系統(tǒng)包括：牽引增長、牽引預(yù)算、戰(zhàn)略目標(biāo)。
· 一是牽引增長。
· 二是牽引預(yù)算，就是牽引目標(biāo)，收入，利潤和回款，財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。
· 三是戰(zhàn)略目標(biāo)，每年在做戰(zhàn)略規(guī)劃時會有戰(zhàn)略任務(wù)清單，代表處和地區(qū)部通常有五至十項(xiàng)的考核，來自于戰(zhàn)略規(guī)劃，增加土地肥力的項(xiàng)目，是一把手工程。專門有個權(quán)重考戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（4）獎金到個人：員工
個人層面公司不會有非常詳細(xì)的規(guī)則，有整體性的要求。基于個人的業(yè)績貢獻(xiàn)，要評議。
個人績效等級分為A、B+、B、C、D。D是沒有獎金的，C原則上沒有，實(shí)際上部門會給一點(diǎn)，A是績效優(yōu)秀者，要傾斜，應(yīng)是B的三至五倍，拉開差距，實(shí)際上很難做到，可以達(dá)到兩到三倍。
有了原則誰來評呢？普通員工，大部門有AT的行政管理團(tuán)隊(duì)，普通員工由直接主管建議，然后由AT的管理團(tuán)隊(duì)來批準(zhǔn)。如果是關(guān)鍵的干部，會復(fù)雜一些，除了行政主管建議，行業(yè)線要做行權(quán)，如行業(yè)代表處的HRBP，由人力資源負(fù)責(zé)人來建議，行業(yè)線區(qū)域的干部要拉通整個HRBP來看他的績效等級，再由上層管理團(tuán)隊(duì)來批準(zhǔn)。代表處的代表，他的獎金不僅上級部門和AT來看，還由公司層面來審。
(5)華為獎金機(jī)制的幾個關(guān)鍵要點(diǎn)
· 獎金包與目標(biāo)無關(guān)
華為的底層分配理念是多勞多得，就是經(jīng)營單元按收入、利潤、回款等實(shí)際經(jīng)營結(jié)果來生成獎金，與目標(biāo)承諾多少沒有關(guān)聯(lián)，也避免員工與組織，組織與公司不斷PK目標(biāo)的管理內(nèi)耗。
· 獎金包與人數(shù)無關(guān)
組織獎金包生成的要素如果與部門人數(shù)關(guān)聯(lián)，人多獎金多，部門沒有減員增效的動力，公司也容易陷入人海戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致員工整體收入不高，優(yōu)秀人才無法保留的惡性循環(huán)，華為的獎金生成只與經(jīng)營結(jié)果，組織績效完成情況掛鉤，牽引組織提升能力效率，實(shí)現(xiàn)“3個人干5個人的活，拿4個人的錢”。
· 獎金計(jì)算公式是線性的
很多企業(yè)是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)增長，用更刺激性的方案讓大家去做更多的業(yè)績。華為內(nèi)部要不要對增長部分進(jìn)行加碼的激勵，對新業(yè)務(wù)成長型的業(yè)務(wù)毫無疑問希望對增量部分更刺激一些，但對一些成熟的業(yè)務(wù)增長比較困難，這時對存量打折，對增量以更高的激勵是不公平的，華為最終形成是線性的。
綜上，華為采用獲取分享制的價值分配方式，有效地平衡了公司與各業(yè)務(wù)組織之間的利益沖突、形成了“利益分享、風(fēng)險共擔(dān)”的利益共同體、命運(yùn)共同體，促進(jìn)了公司與各業(yè)務(wù)組織的多贏，達(dá)到了減人、增產(chǎn)、人人多分錢的目的。
來源：喬諾之聲；作者：李慧，人力資源綜合解決方案專家，華為人力資源專家，海外重大通信項(xiàng)目交付管理專家，15年華為從業(yè)經(jīng)驗(yàn)
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