編者按：
一個(gè)公司取得成功的兩個(gè)關(guān)鍵是“方向只要大致正確，組織必須充滿活力”。而獲取分享制，一直都是一把提升組織活力的金鑰匙。這究竟是為何？背后的價(jià)值和邏輯又是什么？
2014年9月，任正非在華為激勵(lì)導(dǎo)向和激勵(lì)原則匯報(bào)會(huì)上發(fā)表講話，提出“獲取分享制應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念”，并做出高度評(píng)價(jià)：“這兩年人力資源貢獻(xiàn)很大，提出來(lái)一個(gè)‘獲取分享制’。你賺到錢(qián)，交一點(diǎn)給我你才能分享，你賺不到錢(qián)活該餓肚子。獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤(rùn)增長(zhǎng)很快，大家的積極性和干勁也起來(lái)了。”
什么是“獲取分享制”
一般而言，老板通常會(huì)認(rèn)為獎(jiǎng)金是彈性的，與個(gè)人業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)，業(yè)績(jī)好獎(jiǎng)金多，業(yè)績(jī)不好就低甚至沒(méi)有；而員工往往不這么認(rèn)為，他認(rèn)為你承諾我的，尤其是采用目標(biāo)年薪制的，我來(lái)時(shí)你承諾了的，到了年終我拿不滿，導(dǎo)致組織和個(gè)人的認(rèn)知偏差。因此，這就帶來(lái)“授予制”與“獲取分享制”的價(jià)值轉(zhuǎn)向區(qū)別：
· 授予制：是自上而下進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和利益分配，容易滋生“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”、下級(jí)迎合領(lǐng)導(dǎo)來(lái)獲取利益的風(fēng)氣。
· 獲取分享制：是指使任何組織與個(gè)人的物質(zhì)回報(bào)都來(lái)自于其創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績(jī)，作戰(zhàn)部門(mén)根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果獲取利益，后臺(tái)支撐部門(mén)通過(guò)為作戰(zhàn)部門(mén)提供服務(wù)分享利益。
授予制有兩個(gè)特點(diǎn)：一是事后的生成，分配。二是從上往下分配的。授予制特點(diǎn)不是以客戶為中心，是以領(lǐng)導(dǎo)為中心。二是事后分配沒(méi)有事前的目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造的牽引。而華為構(gòu)建的獲取分享制則要求：每個(gè)組織和個(gè)人的回報(bào)來(lái)自在于組織的業(yè)績(jī)，作戰(zhàn)的部門(mén)從他直接創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)結(jié)果收益，平臺(tái)支持從服務(wù)的部門(mén)里分享獎(jiǎng)金。
獲取分享制強(qiáng)調(diào)兩個(gè)核心：
1、獎(jiǎng)金是掙來(lái)的，不是必然的
獎(jiǎng)金是由公司經(jīng)營(yíng)情況、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效共同決定的。
2、獎(jiǎng)金是變動(dòng)的，不是固定的
在公司經(jīng)營(yíng)好的，不同的組織績(jī)效的獎(jiǎng)金有差距；
在同樣公司經(jīng)營(yíng)情況和組織績(jī)效下，個(gè)人獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人不同的績(jī)效，結(jié)果會(huì)不同。
為什么要推行獎(jiǎng)金獲取分享機(jī)制
1、解決拉車(chē)人與坐車(chē)人的問(wèn)題
從1990開(kāi)始，華為實(shí)施員工持股計(jì)劃，隨著時(shí)間的推移，華為有些“老八路”手上的股份越來(lái)越多，躺在股票分紅上混日子的現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重，甚至逐步形成了某些“食利”階層，只愿意做“坐車(chē)人”，不再樂(lè)意做艱苦奮斗的“拉車(chē)人”。股權(quán)激勵(lì)導(dǎo)致內(nèi)部的價(jià)值分配越來(lái)越不公平，越來(lái)越背離“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀，華為后來(lái)逐步采取一些措施增大“拉車(chē)人”的分配力度，抑制“坐車(chē)人”的利益享受。
華為輪值CEO胡厚崑也曾經(jīng)講到，“在公司不上市的情況下，勞動(dòng)和資本的合伙制其實(shí)是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)。分配方式中勞動(dòng)所得（包括TUP/工資/獎(jiǎng)金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設(shè)置合理的分配比例，讓拉車(chē)的人永遠(yuǎn)比坐車(chē)的人拿得多，那么車(chē)就會(huì)越跑越快，這樣華為的發(fā)展就有了‘永動(dòng)機(jī)’。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優(yōu)秀人員都看到華為的分配機(jī)制，愿意進(jìn)來(lái)，愿意奮斗”。
通過(guò)獲取分享制，一方面“管理好員工的分配結(jié)構(gòu)，關(guān)注到公司的每個(gè)角落，讓人人都能分享到公司成長(zhǎng)的收益”；另一方面“管理好拉車(chē)人和坐車(chē)人的分配比例，讓拉車(chē)人比坐車(chē)人拿得多，拉車(chē)人在拉車(chē)時(shí)比不拉車(chē)的時(shí)候要拿得多”。
2、力出一孔，利出一孔
我們知道，華為切實(shí)貫徹以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，建立了基于客戶交付視角的一線項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)，以及產(chǎn)品交付視角的IPD重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，并以項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)作為經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行獨(dú)立核算，不僅在業(yè)務(wù)流程上實(shí)現(xiàn)前后端的客戶需求的一致性傳遞，同時(shí)將獎(jiǎng)金分配、資源調(diào)度的權(quán)利賦予最小作戰(zhàn)單元。獲取分享制就是基于最小的作戰(zhàn)單元對(duì)獎(jiǎng)金生成的收入、利潤(rùn)、回款進(jìn)行獎(jiǎng)金生成及分享，通過(guò)利益捆綁、收益共享的方式也就是我們說(shuō)的“利出一孔”保證了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效落實(shí)及發(fā)揮效力，實(shí)現(xiàn)了“力出一孔”。
任正非說(shuō)道：“我們堅(jiān)持利出一孔的原則。我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)金、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。二十多年來(lái)我們基于上是利出一孔的，形成了十五人員工的團(tuán)結(jié)奮斗。相信我們的人力資源政策，會(huì)在利出一孔中，越做越科學(xué)，員工越做干勁越大，我們沒(méi)有什么不可戰(zhàn)勝的。”
如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有“力出一孔，利出一孔”的擠壓，內(nèi)部都在做布朗運(yùn)動(dòng)，相互抵消，就形不成強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力。任正非經(jīng)常用火箭的“拉法爾噴管”來(lái)做比喻�！翱蓧嚎s的流體被壓縮超過(guò)音速后，擴(kuò)展的面積越來(lái)越大，速度越來(lái)越快，這就是火箭�；鸺陌l(fā)動(dòng)機(jī)基于拉法爾噴管。我們是先規(guī)范、后放開(kāi)。華為公司經(jīng)過(guò)一個(gè)瓶頸擠壓大家，這就是價(jià)值觀。擠壓完以后，再放開(kāi)，大家的奔跑速度越來(lái)越快，推動(dòng)華為這個(gè)‘機(jī)器’的前進(jìn)�！�
3、多勞多得 鼓勵(lì)沖鋒
價(jià)值分配導(dǎo)向，華為最核心的定義是，報(bào)酬，不讓雷鋒吃虧，機(jī)會(huì)，向奮斗者傾斜。
《華為基本法》中核心價(jià)值觀的第五條闡述的就是利益分配，“華為主張?jiān)陬櫩�、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)�！�
“我們建立各項(xiàng)制度的基本假設(shè)是，員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧�！�
“華為價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不要模糊化，堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發(fā)錢(qián)，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒�！�
“我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創(chuàng)造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質(zhì)就是奮斗和奉獻(xiàn)。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是隨時(shí)代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻(xiàn)，就是英雄行為，就是雷鋒精神�！�
“華為人的付出不是白付出，而是要讓付出者有回報(bào)，華為人創(chuàng)造了價(jià)值要回報(bào)價(jià)值創(chuàng)造者，機(jī)會(huì)要向奮斗者傾斜，我們奉行不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予回報(bào)，盡量給員工提供好的工作，生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，給員工持股分紅并提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。”
對(duì)華為來(lái)講，對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)際是把員工的奉獻(xiàn)和對(duì)奉獻(xiàn)的回報(bào)緊緊地聯(lián)系起來(lái)，使員工看得著，當(dāng)然分錢(qián)并不是說(shuō)我有錢(qián)我就給你，而是要讓奮斗的人能得到回報(bào)。你交給公司業(yè)績(jī)和功勞，公司保障給你收入和激勵(lì)，這才是最公平的交易。
4、控制剛性，增加彈性
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，分錢(qián)比賺錢(qián)要難，分得不公平員工有意見(jiàn)，分得太摳門(mén)員工不滿意，分得太多福利太好，又可能讓員工沒(méi)有饑餓感失去奮斗的動(dòng)力。
所謂欲壑難填，可能給員工漲一千塊，沒(méi)啥感覺(jué)，因?yàn)榇蠹叶加X(jué)得最好再漲。但是如果哪天企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)性困難，要削減收入時(shí)，如果平時(shí)沒(méi)有教育員工，讓員工對(duì)于收入，尤其是獎(jiǎng)金（這一與企業(yè)當(dāng)年整體經(jīng)營(yíng)情況息息相關(guān)的彈性激勵(lì)方式）有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，那么發(fā)獎(jiǎng)金反倒會(huì)成為拖累企業(yè)發(fā)展的“紅舞鞋”。
任正非談到：“即使近年公司總體經(jīng)營(yíng)狀況較好，但如果某些部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑，這些部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金也理所當(dāng)然要下降。員工個(gè)人績(jī)效由好變差，其本人所獲得的獎(jiǎng)金當(dāng)然也要減少。干好干壞一個(gè)樣，會(huì)破壞了我們按責(zé)任和貢獻(xiàn)付酬的基本原則，會(huì)把組織拖向‘福利社會(huì)’、‘養(yǎng)老院’，高福利就是高成本，我們離死亡就不遠(yuǎn)了。”
華為每年用收入的一部分會(huì)用于薪酬包費(fèi)用，包括工資支出以及獎(jiǎng)金發(fā)放，目的就是用好獎(jiǎng)金發(fā)放的彈性，傳遞公司文化倡導(dǎo)，管理好員工的期望值，讓組織及員工從關(guān)注自身利益分配轉(zhuǎn)向做大蛋糕，保持組織的活力與戰(zhàn)斗力。
5、打破平衡、拉開(kāi)差距
沒(méi)有溫差就沒(méi)有風(fēng)的流動(dòng)，沒(méi)有地勢(shì)差就沒(méi)有水的流動(dòng)，不能打破平衡，內(nèi)部就不可能產(chǎn)生張力，也就沒(méi)有活力流動(dòng)。在企業(yè)內(nèi)部如果搞平衡照顧，就會(huì)形成“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的錯(cuò)誤觀念，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)熵增是必然的。只有打破平衡，拉開(kāi)分配差距，就會(huì)激發(fā)人的活力，激勵(lì)好前面那一小批人，后面的不要花太多心思去管。跑在前面的那批人，只要對(duì)他們的激勵(lì)到位了，剩下的人就會(huì)前仆后繼去跟上，在這個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程中，整批隊(duì)伍都得到了鍛煉，使得戰(zhàn)斗力越來(lái)越強(qiáng)。
“要向高績(jī)效者傾斜，從而激發(fā)員工干勁，提升績(jī)效，發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用�！�
“繼續(xù)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行優(yōu)化，率先在獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制上打破平衡：一是打破跨區(qū)域的平衡，二是打破區(qū)域內(nèi)部的平衡，三是打破人與人之前的平衡，如果看到哪里獎(jiǎng)金很平衡，那這個(gè)干部就該換了，做不到獎(jiǎng)勤罰懶，結(jié)果就是好的全走光了，差的全擠在這里了�！�
任總要求，績(jī)效為A的員工，可以得到平均獎(jiǎng)金的3-5倍，優(yōu)秀的13級(jí)員工，可以拿到21級(jí)的主管的獎(jiǎng)金。讓員工充滿饑餓感，對(duì)獎(jiǎng)金充滿想像力，這樣的團(tuán)隊(duì)才會(huì)沖鋒奮斗，前仆后繼。
獎(jiǎng)金獲取分享制的設(shè)計(jì)思路
1、華為的獎(jiǎng)金架構(gòu)
對(duì)公司級(jí)的項(xiàng)目也采用，如每年華為DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃的流程里有個(gè)重要的活動(dòng)，從機(jī)會(huì)到訂貨，每個(gè)代表處機(jī)會(huì)點(diǎn)由下往上匯報(bào)，有哪些項(xiàng)目，從代表處匯總到地區(qū)部，地區(qū)匯總到公司，公司會(huì)給項(xiàng)目插上旗幟，哪些是公司級(jí)項(xiàng)目，哪些是代表處級(jí)項(xiàng)目，公司是山頭項(xiàng)目，不僅會(huì)有經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包，還會(huì)追加戰(zhàn)略懸賞獎(jiǎng)，針對(duì)山頭項(xiàng)目。
2、華為獲取分享制獎(jiǎng)金分配邏輯
（1）獎(jiǎng)金到組織：公司→體系
首先：公司層的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)采用獲取分享制：總獎(jiǎng)金包生成在年初確定好公式，即從收入、利潤(rùn)、回款三個(gè)方式來(lái)生成。
企業(yè)戰(zhàn)略訴求不一樣，相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重就不一樣，代表牽引。由此反思，很多企業(yè)獎(jiǎng)金包只有一個(gè)來(lái)源就是利潤(rùn)是否合理。
公司層的獎(jiǎng)金包有收入、利潤(rùn)和回款。如果只從利潤(rùn)一個(gè)指標(biāo)是獎(jiǎng)金的來(lái)源，并不是好事。一類是非主航道的業(yè)務(wù)，不是公司主航道，首先要自己養(yǎng)活自己，既然不能自己養(yǎng)活自己，又不是主航道的業(yè)務(wù)，公司就會(huì)把你砍掉，對(duì)于非主航道會(huì)只從利潤(rùn)生成獎(jiǎng)金。衰退期的業(yè)務(wù)，會(huì)從利潤(rùn)生成獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于規(guī)模很難把握，戰(zhàn)略的訴求也是利潤(rùn)。
其次：公司層面往下就是體系層，也是有固定比例的。體系層重點(diǎn)考慮的是體系之間分配的均衡性。比如創(chuàng)立時(shí)華為沒(méi)有產(chǎn)品，是代理銷(xiāo)售，那時(shí)銷(xiāo)售體系很重要，所以獎(jiǎng)金高；第二個(gè)階段是有自己的產(chǎn)品研發(fā)很重要；第三個(gè)階段，業(yè)務(wù)象長(zhǎng)江里的水，職能是堤壩部門(mén)，堤壩部門(mén)不強(qiáng)會(huì)有洪水泛濫成災(zāi)，所以職能平臺(tái)也很重要。因此，公司所處的階段不同要有所側(cè)重，有些是銷(xiāo)售在驅(qū)動(dòng)，有些是研發(fā)在驅(qū)動(dòng)，獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)會(huì)有所差異。
（2）獎(jiǎng)金到組織：體系→組織（以區(qū)域?yàn)槔?/P>
公司采用的是獲取分享制，獎(jiǎng)金是生成的，從收入，利潤(rùn)回款來(lái)生成。不同的區(qū)域權(quán)重有差異：成熟的區(qū)域要的是利潤(rùn)，利潤(rùn)的權(quán)重占大頭，收入的權(quán)重占小頭；成長(zhǎng)型的業(yè)務(wù)公司更多地關(guān)注是收入，規(guī)模，而不是利潤(rùn)，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金來(lái)源收入要大于利潤(rùn)，一區(qū)域一策略，要考慮他的差異化。
從公司的層面分一個(gè)億下來(lái)，下面有那么多地區(qū)部，加在一起可能會(huì)超過(guò)這個(gè)數(shù)字。體系的總獎(jiǎng)金與區(qū)域生成的獎(jiǎng)金可能是不一致的，如何解決呢？采用兌換機(jī)制，如：公司層面是1億，部門(mén)層面是九千萬(wàn)，同比例放小，首先是生成，其次是兌換。
第三個(gè)步驟還有一個(gè)調(diào)節(jié)機(jī)制，上級(jí)部門(mén)對(duì)這個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金有調(diào)節(jié)權(quán)。這是考慮到激勵(lì)的結(jié)構(gòu)性，上級(jí)管理的訴求。
華為認(rèn)為生意是木本生意，不是草本生意，草本生意是春天播種，秋天收獲，收獲很快。從進(jìn)入印度市場(chǎng)，要三到五年才有產(chǎn)出，因?yàn)槟衬陿I(yè)績(jī)不好給低獎(jiǎng)金，這個(gè)部門(mén)士氣就不好，甚至員工會(huì)離職，團(tuán)隊(duì)散了，士氣散了，客戶也會(huì)丟失。
補(bǔ)貼也有原則，被補(bǔ)貼的部門(mén)獎(jiǎng)金比其他正常部門(mén)要低一些。部門(mén)獎(jiǎng)金包生成的三個(gè)設(shè)計(jì)步驟：
· 第一是計(jì)算，獲取分享，多勞多得。
· 第二是兌換，總額約束，不超總包。
· 第三是調(diào)節(jié)，解決組織間激勵(lì)的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，上級(jí)組織管理管理訴求。
不同的組織單元，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展周期不同，戰(zhàn)略訴求是不一樣的。如何解決這一問(wèn)題呢？華為根據(jù)不同業(yè)務(wù)屬性制定出不同的業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)中心的價(jià)值分享規(guī)則，其中包括成熟區(qū)域、成長(zhǎng)區(qū)域和拓展區(qū)域。
· 對(duì)于成熟區(qū)域的業(yè)務(wù)，有兩種分享方式：存量分享和增量分享。
· 對(duì)于成長(zhǎng)區(qū)域的業(yè)務(wù)，獎(jiǎng)金主要是和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)掛鉤，但是華為引進(jìn)了熔斷機(jī)制，即當(dāng)獎(jiǎng)金超過(guò)預(yù)算金額的兩倍時(shí)，超出部分就不再予以計(jì)算。
· 對(duì)于拓展區(qū)域的業(yè)務(wù)，會(huì)給予有限期的保護(hù)期機(jī)制。舉個(gè)例子，假如你從成熟區(qū)域調(diào)去新拓展區(qū)域，你的薪酬對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金是100萬(wàn)，那么你調(diào)過(guò)去的兩年內(nèi)是以100萬(wàn)為起點(diǎn)，當(dāng)然可能會(huì)增加一點(diǎn)點(diǎn)考核系數(shù)。如果業(yè)績(jī)超出了預(yù)期，這部分也會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
（3）組織到個(gè)人：主管——部門(mén)火車(chē)頭獎(jiǎng)金方案
· 部門(mén)主管采取的是：火車(chē)頭獎(jiǎng)金方案。
· 個(gè)人獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金*業(yè)績(jī)系統(tǒng)。首先，目標(biāo)獎(jiǎng)金包括：崗位責(zé)任、歷史基線、內(nèi)部公平性。一般而言，基于主管對(duì)應(yīng)崗位的責(zé)任、歷史獎(jiǎng)金水平、內(nèi)部同樣崗位的公平性。
· 獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)主要考慮歷史上同類代表處的獎(jiǎng)金水平，代表處與產(chǎn)品線之間和職能線之間的公平性，有了目標(biāo)獎(jiǎng)金之后，再乘以部門(mén)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)系數(shù)，有專門(mén)的考核方案，叫火車(chē)頭的獎(jiǎng)金考核方案。
· 其次，業(yè)績(jī)系統(tǒng)包括：牽引增長(zhǎng)、牽引預(yù)算、戰(zhàn)略目標(biāo)。
· 一是牽引增長(zhǎng)。
· 二是牽引預(yù)算，就是牽引目標(biāo)，收入，利潤(rùn)和回款，財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。
· 三是戰(zhàn)略目標(biāo)，每年在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)會(huì)有戰(zhàn)略任務(wù)清單，代表處和地區(qū)部通常有五至十項(xiàng)的考核，來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃，增加土地肥力的項(xiàng)目，是一把手工程。專門(mén)有個(gè)權(quán)重考戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（4）獎(jiǎng)金到個(gè)人：?jiǎn)T工
個(gè)人層面公司不會(huì)有非常詳細(xì)的規(guī)則，有整體性的要求�；趥�(gè)人的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，要評(píng)議。
個(gè)人績(jī)效等級(jí)分為A、B+、B、C、D。D是沒(méi)有獎(jiǎng)金的，C原則上沒(méi)有，實(shí)際上部門(mén)會(huì)給一點(diǎn)，A是績(jī)效優(yōu)秀者，要傾斜，應(yīng)是B的三至五倍，拉開(kāi)差距，實(shí)際上很難做到，可以達(dá)到兩到三倍。
有了原則誰(shuí)來(lái)評(píng)呢？普通員工，大部門(mén)有AT的行政管理團(tuán)隊(duì)，普通員工由直接主管建議，然后由AT的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)批準(zhǔn)。如果是關(guān)鍵的干部，會(huì)復(fù)雜一些，除了行政主管建議，行業(yè)線要做行權(quán)，如行業(yè)代表處的HRBP，由人力資源負(fù)責(zé)人來(lái)建議，行業(yè)線區(qū)域的干部要拉通整個(gè)HRBP來(lái)看他的績(jī)效等級(jí)，再由上層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)批準(zhǔn)。代表處的代表，他的獎(jiǎng)金不僅上級(jí)部門(mén)和AT來(lái)看，還由公司層面來(lái)審。
(5)華為獎(jiǎng)金機(jī)制的幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)
· 獎(jiǎng)金包與目標(biāo)無(wú)關(guān)
華為的底層分配理念是多勞多得，就是經(jīng)營(yíng)單元按收入、利潤(rùn)、回款等實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)生成獎(jiǎng)金，與目標(biāo)承諾多少?zèng)]有關(guān)聯(lián)，也避免員工與組織，組織與公司不斷PK目標(biāo)的管理內(nèi)耗。
· 獎(jiǎng)金包與人數(shù)無(wú)關(guān)
組織獎(jiǎng)金包生成的要素如果與部門(mén)人數(shù)關(guān)聯(lián)，人多獎(jiǎng)金多，部門(mén)沒(méi)有減員增效的動(dòng)力，公司也容易陷入人海戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致員工整體收入不高，優(yōu)秀人才無(wú)法保留的惡性循環(huán)，華為的獎(jiǎng)金生成只與經(jīng)營(yíng)結(jié)果，組織績(jī)效完成情況掛鉤，牽引組織提升能力效率，實(shí)現(xiàn)“3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的錢(qián)”。
· 獎(jiǎng)金計(jì)算公式是線性的
很多企業(yè)是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，用更刺激性的方案讓大家去做更多的業(yè)績(jī)。華為內(nèi)部要不要對(duì)增長(zhǎng)部分進(jìn)行加碼的激勵(lì)，對(duì)新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)型的業(yè)務(wù)毫無(wú)疑問(wèn)希望對(duì)增量部分更刺激一些，但對(duì)一些成熟的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)比較困難，這時(shí)對(duì)存量打折，對(duì)增量以更高的激勵(lì)是不公平的，華為最終形成是線性的。
綜上，華為采用獲取分享制的價(jià)值分配方式，有效地平衡了公司與各業(yè)務(wù)組織之間的利益沖突、形成了“利益分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的利益共同體、命運(yùn)共同體，促進(jìn)了公司與各業(yè)務(wù)組織的多贏，達(dá)到了減人、增產(chǎn)、人人多分錢(qián)的目的。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：李慧，人力資源綜合解決方案專家，華為人力資源專家，海外重大通信項(xiàng)目交付管理專家，15年華為從業(yè)經(jīng)驗(yàn)
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