來源：價值中國 作者：趙伯平
一、以其昭昭，使人昭昭。
三十年前，雖然絕大多數的中國公路并不適合奔馳汽車的行駛，但國人心里頭明白，那不是奔馳汽車的錯，那是中國公路的落后，所以需要去積極地改善中國的路況，為奔馳汽車在中國大地的縱橫馳騁創造必要的硬軟環境。實踐證明，這樣做是明智的。
三十年后的今天，雖然絕大多數的中國企業還不是非常地適合源于歐美的人力資源管理，但我們心里頭要承認，那不是人力資源管理的錯，那是我們主客觀條件的不足，所以同樣需要盡力去傳播HR的理念、去構建良好的氛圍、去創造踐行的條件。
如此，作為中國HR事業的第一責任群體，所有的人力資源管理從業人員首先就該是一個明白人，就該從理論的高度完整而準確地理解HR，該清楚地知道HR合理在何處，優越在哪里？然后才有可能去以其昭昭，使人昭昭，去以理服人，去積累行業發展的正能量。
不然的話，自己也不過一知半解，不過浮于表面的名字好聽，不過是繡花枕頭不中用，又如何有能力去深入淺出地化解別人心中的種種疑惑？去避免以其昏昏，使人昭昭的荒誕？
二、咬定青山不放松。
緣于一系列主客觀因素的存在，在中國企業、特別是中小民營企業從事HR的困難之大，則不難想象。
困難，尤其是巨大的困難，僅管從勵志學上說是通向成功的階梯，但實際上，它常常令人們淺嘗輒止、望而卻步、知難而退。
諸如某某懷著HR的滿腹經綸來到企業，一碰到嚴酷的現實，立馬心灰意冷，一蹶不振；又如，某某懷著改造企業HR的滿腔熱情進入企業，一遇到老板的冷屁股，很快就意興闌珊，打起了退堂鼓。
很顯然，這不是一個HR應有的態度。一個真正熱愛HR、矢志于HR、以HR事業為已任的人無論面臨什么樣的困難，哪怕是此處不留人，他斷不會輕而易舉地放棄自己的初衷。
他可以而且也應該見機行事，通權達變，保持高度的靈活性，但他一定有自己的原則，自己的底線；他會發自內心的尊重人、理解人、關心人，以人為本，以滿足人的需要為本。
他從事HR的工作當然有他自己的功利打算，但這并不妨害他同時也有著可貴的人本主義管理理想，他必定是知行合一、言行一致、誠于中而形與外，而非只是為了混口飯吃，只是說說而已。
事實上，一個HR也只有始終秉持自己的理念，艱難時刻敢于捍衛自己的主張，才可能贏得他人的尊重，才可能有所作為。
三、擁有一套過硬的本領。
沒有金剛鉆，別攬瓷器活；工欲善其事，必先利其器等等的大道理大家都懂，不用多講。
一個合格的HR所需要的能力有多種多樣，如計劃能力、學習能力、組織能力、執行能力等，我這里只想強調兩個時常被人們忽視，而又十分重要，甚至是極端重要的能力：通曉人情世故的能力和向他人推銷自己觀念的能力。
先說通曉人情世故的能力。因為HR的工作對象是人，是跟人打交道，而跟人打交道說難也難，說不難也不難。
難在當你不懂得基本的人情世故，不能有效地了解人、理解人時，你說的話很難說到別人的心坎兒上，你做的事很難讓別人把它當回事，自然而然地，你也很難被別人認同并接納。
不難在當你能洞察人情世故，能識人性、順人情時，你就很容易與他人將心比心、設身處地；你就很容易站在他人的角度看問題，換位思考，你也很容易與他人心心相印、心連心。
通曉人情世故非一朝一夕之功，要有相當的人生閱歷，要多年一貫地用心觀察各式各樣的人，要善于比較和分析他們的異同，要不斷地驗證和修正自己的判斷，日積月累，久練而后成精。
再說推銷自己觀念的能力。過去說有理走遍天下，其實是片面的。你有理，但你沒有一個講理的環境，人家只信服暴力，人家只信比誰的拳頭硬，你再大的理有用嗎？
或者，你有理，你也處在一個講理的環境，但你不會講理，你講的理沒人信，你之乎者也一大堆，你臉紅脖子粗，你急得直跳腳，你有用嗎？沒用，你根本沒有用。
所以，你不但要有理，而且要身在一個講理的環境，要會講理，會言簡意賅、化繁為簡、生動形象、喜聞樂見、觸類旁通、融會貫通、隔行不隔理、舉一反三地講理，你才真正能走遍天下都不怕。
我權且就人力資源管理本身舉個例子：如果你唾沫橫飛、滔滔不絕地對著一幫子非人力資源管理專業的經理大講特講人力資源管理的重要性、意義、目的、范圍、戰略規劃、薪酬設計、員工培訓、績效考核等不一而足，從理論到理論，從概念到概念，你盡管談興正濃，臺下卻早已要么酣睡一片，要么走個精光。
你還不如以非常通俗易懂的大白話告訴他們說，人力資源管理，說穿了就九個字：識人性、順人情、得人心。何為識人性，就是古今中外一切正常人都具有的人之常情，就是管仲的“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”，就是馬斯洛五個層次的需要：生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要。然后，再一層層的往下剝。
四、找準切入點。
所謂好的切入點是指1、老板迫切需要你去做。2、你也有能力去做。3、做的中間可能遇到的阻力最小。4、最容易見到成效。
依照上述四個標準，在一個中小規模的中國民營企業內，營銷和生產方面的培訓、績效考核通常可以作為HR的切入點。
因為，這類企業還缺乏有影響力的品牌和穩固的市場，嚴峻的生存競爭始終是一柄高懸在他們頭上的達摩克利斯劍，所以，老板們最感興趣、最渴望的一定是但凡能立竿見影地幫助他們增強營銷、生產能力，降低成本的一切人和事。
況且，這方面的HR工作也最容易量化，最容易被上下一致地認同，當然前提是你能夠做好。
不難想象，一旦你在增強企業的營銷和生產能力方面有所作為了，你旗開得勝了，你在老板眼中就由成本中心轉變成利潤中心，你就能得到老板的信任。而只有老板信任你了，你的觀念、你的計劃才可能被他接受。畢竟老板能不能信任你，關健在他能不能看到你的價值，看你能不能幫他下蛋，所以，選擇一個好的切入點是你千里之行的HR工作的第一步。
五、不夸海口，不吊胃口。
有些自作聰明的HR求職者，在對企業沒有任何調查的情況下，為了給面試他的老板留下一個好的第一印象，為了增加自己在勞動合同薪酬談判中的份量，故意憑借自己的如簧巧舌，過分夸大HR的作用，吹噓自身子虛烏有的能力，大言不慚地夸下海口，吊足老板的胃口，結果在不明真相的老板那里，的確也得到了眼前的一點好處，但終歸好景不長，待短暫的蜜月期一過，雙方馬上你對我失望，我對你不滿，除了相互指責一番后分道揚鑣，再無選擇。
其實，真正聰明的HR，一方面有能力讓老板在大的方向上覺得HR重要，覺得他是合適的人選，一方面在具體目標上懂得給自己留有余地，決不說根本兌現不了的過頭話。他們深諳，不切實際地把老板的胃口吊得越高，老板對他們的期望越大，結果失望也越大。
六、向上管理好你的老板。
你要真正了解你的老板，知道他最關心什么？最在乎什么？然后順著他的注意力，逐步過度到你想要進行的HR上來。
你要知道老板為什么會事必躬親、事無巨細地料理每一個員工的招聘、薪酬、去留、升降？那關系到他的錢袋子、命根子。你怎樣在理解和尊重老板的前提下，借助合理化的建議，讓他慢慢地相信你，咨詢你，以至一點點放權于你？
你要善于引導他的不合理想法，不能跟他搞簡單的對抗；你先要承認他的想法是有道理的，再逐一演繹給他看，按照他的思路需要哪些條件？會產生什么樣的后果？讓他自己不得不放棄錯誤的想當然。
你要先改變老板對HR的模糊認識，改變他對HR的目標要求，改變他在HR工作中的角色扮演。你只有把老板改變了，你才能在改變了的老板支持下，改變其余。
你既不能做應聲蟲，凡事無原則的順著他，那樣時間久了，他會覺得你無用；你也不能盲目蠻干，不分場合地與他頂撞，那樣把他惹急了，你會出師未捷身先死。你需要巧妙地、藝術地、恰到好處地在兩者之間取得平衡。
你說，這很難做到。沒錯，在中國傳統的文化環境里，去做現代的人力資源管理確實很難。
七、證明給老板看。
有人說，HR工作的最大特點或難點是不能量化，不能像銷售和生產那樣，直截了當地用數據證明給老板看。
我不能說這話有什么錯，但有兩點是肯定值得我們在這里商榷的：1、不能量化不等于不能細化和具體化。譬如HR中較為務虛的創新的企業文化建設，我們雖然難以拿出具體的數字來展示它的成效，但可以靠年度管理類、技術革新類、新產品開發類的合理化建議數，內部創新論壇上的帖子數，對各種征求意見稿發表異議的人數等來做間接的衡量。這里的數據越高，說明企業創新的氛圍越濃，創新的文化理念越深入人心，付諸于行。
2、證明一樣事件的優劣是不是必定要依賴量化，沒有量化就什么也證明不了？答案無疑是否定的。還是企業文化，雖然這個名字從它開始出現的第一天起，就注定了是難以量化的，但為什么它仍然能在中外企業界被如此廣泛的認同呢？依舊是那句話，你不但要有理，而且要有一個講理的環境，要會講理才能走遍天下都不怕。
八、系統思考。
我把系統思考放在最后并不意味它最不重要，恰恰相反，在我看來，系統思考、基于系統思考的邏輯論證對一個HR來講至關重要。
系統思考包括兩個層面，你不但要對企業的HR全局有一個系統的思考，而且你對每一項具體的HR工作也需要一個系統的思考。
第一個層面的道理顯而易見，第二個層面我們看員工培訓。
不少企業都反映員工培訓的作用不大，只知其一。他們不知道員工培訓不只需要針對性強的課程設計，形式多樣的授課風格，嚴格執行的課堂紀律等，而且要與員工的獎懲、晉升制度掛鉤，不知其二。你光知道要讓員工學，員工活學活用好了你卻像項羽一樣，不肯給人家獎賞，人家又怎么可能不一朝技術到手，就另謀可就呢？你的員工培訓又怎么可能不是為他人作嫁衣裳呢？
所以，卓有有效的員工培訓勢必是系統思考的產物，因為系統思考的最大價值在于它強調全面地看問題，它能發現問題的真正病根所在，能避免頭痛醫頭，腳痛醫腳，盲人摸象瞎忙活。
本來想說的話還有很多，意猶未盡，但回頭看看，這篇文章已經寫得很長了，還是就此打住罷。 |
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