崗位評價常見的方法有4種。第一叫序列法，第二叫分類法，第三叫因素比較法，第四叫因素評分法或者叫做因素計點法。
一、序列法
假設有10個崗位，比如10個科長，然后評價人員組成1個小委員會，這里面有4個人組成委員會以后給大家打分或排序。排序以后，綜合這4個人的方法，最后給大家整個排個序，最后綜合排序出來叫序列法。這個很簡單，但是大家一定不要忘了，一般情況下這些專家都是公司的高層，這些高層他都有自己要管的部門或自己要保護的人，還有很多利益關系，他們在打分的時候可能特別尖端的一兩個人或者特別落后了一兩個人倒問題不大。越到中間，那些像正態分布那個肚子大的地方，大家伙越容易打起架來，最后把矛盾變成高層矛盾了，這就沒有這個必要了。序列法這個方式優點是特別簡單，容易操作。缺點就是容易引起高層的矛盾，而且最后這種方式給員工做解釋的時候也很難解釋，這完全是主觀的打分的模式。這是序列法的優缺點。好的地方是簡單易行，不好的地方是理由不充分，容易引起高層矛盾。它最適合的是公司不大，或者是威權主義的公司，就是老板是一言九鼎，大家都很信服，很有威信，這也好辦。這是所謂序列法。
二、分類法。
根據公司組織結構，先把崗位分成不同類別，比如分成管理類、技術類、營銷類、財務類、行政類、技工類、工人類等等分出幾類，分出類別以后，基本上按照第一層是員工，第二層是主管，第三層是經理，第四層是總監，第五層是高管。這么一層層切出來，把這崗位切完以后，崗位之間再做一個小的排序調整。這種方式明顯的比排序法要往前走一步了，就復雜點了。復雜點的好處就是看起來更科學。首先分類比較比較細。而且這種方式也是大家伙互相可比的，比方技術人員一般會和技術人員比，管理人員和管理人員比。那么這種相互比的話，我們就能把矛盾消除在萌芽狀態了。分類法不好的地方是也得需要在某一級、某一類里面進行主觀的、人為的調整，有很多主觀的因素在里面，分級的話特別相應的按照行政級別去區分的。這種方式的好處是本身就是公司的行政級別了。那么這種情況下，相對來說大家比較認可行政的劃分了，矛盾會小一點。但是不好的地方是什么？就是同樣同一類級別的崗位，比方管理、技術、營銷、財務都是總監，他們放在一類里邊，極有可能我們沒有辦法去排高低的時候或者橫向排高低的時候，就只好大家拿一樣的工資得了。這就特別容易引起高層的不適，高層覺得這樣就不合理。比方說管理、技術、營銷、財務類，那么實際上最高的營銷，其次管理，然后技術，最后財務，可能有人就會發表這樣的意見。也有人正好可能反著的，技術排第一，營銷排第二，管理排第三，財務排第四，他有可能這么排序。這樣的方式就適合什么樣的公司呢？不大不小，也不需要那么邏輯化，但是它也考慮大家的可比性，來做內部的大致調整。
三、因素比較法
因素比較法先把要比較的因素先單拉出來了，比方說給這些人的這些崗位打分，對智力的要求，對技能的要求，對體能的要求，對責任的要求，對工作條件的要求，1、2、3、4、5這五個因素拉出來了，我給一個從0~100的價值也列出來了，最后一個崗位一個崗位的往里放。這個系統分析員在智力上打多少分，在責任上打多少分，在技能上打多少分，在體能上打多少分，在工作條件上打多少分，每一個崗位的都加個總。如果我們把所有這些崗位都這么加出分來的話，這些崗位之間就可以拿分值進行比對了。因素比較法相對而言就會顯得更客觀一點，不像剛才排序法和分類這種方式比較主觀。但是從智力到價值，從因素到價值，它也涉及到一個主觀性。所以其實所有的崗位評價都涉及到一定的主觀因素。那么因素比較法，其實在很多公司會比較簡單的用。為什么這么說？其實有時候會討論到說我們公司哪些方面是最有價值的，比方說在我們公司是企業文化，員工都特別有沖勁、特別皮實、努力工作，還有學歷等等，會提很多這樣的因素，提出這些因素來的話，就可以很容易適用因素比較法這種方式來操作，去評價每一個崗位的價值。所以這種方式特別適合那些老板們比較強勢，但是他就不接受新的想法，怎么辦呢？你做hr，就跟他們開一個小會，討論到底哪些因素是對我們公司重要，把這個因素先拉單子出來，以后可以把因素就賦一個值，比如說智力，我可以給到最高分是80分，技能最高分150分，你可以用給他一個加權這種方式，給它把總分設出來。那這樣這些高層就會認為這些方法是他們想出來的，就特別容易成功。我們前些年在輔導一些公司的時候，我們當時有一個小企業的陪伴成長的服務，做服務的時候，當時給公司的hr用這種方式把所有的公司高管都給統一起來，最后得到的結果大家都比較認同。這個是因地制宜的一個辦法，就用因素比較法好一點。
四、因素評分法或因素計點法
因素計點法一般情況下咨詢公司在用。那么咨詢公司用因素計點法的時候，它會分類別，會考慮好有的用15個因素，有的是18個因素，有不同因素。每個因素總結出來以后，它給每個因素加了一個權重，這跟剛才是一樣的。但是權重出來以后，又把權重下面的每個因素分出很多不同的子因素來，每一個子因素它有一個分數段。比如叫崗位責任，大的因素叫崗位責任，但子因素一共有9個，有風險責任、經營損失責任、決策責任、領導管理責任、內部協調責任、外部協調責任，工作結果責任，組織人事責任，法律責任，不同責任還又有一個小的權重，最后匯總成崗位責任這一個因素的權重。那么這樣的因素的這種表做的越細，它應用起來越容易，這是它的好處。這個因素計點法，其實北美尤其是美國的很多跨國公司，他們來做崗位評價的時候，用這套方式一直在做，那么很多外國的咨詢公司到中國來的時候也用這種方式來做，他們研究了大量的企業，有的甚至說研究到1萬多個因素做了一個匯集整理，然后形成了一整套的評價的分值。
現在市面上比較多的不同的要素計點法的工具。這些工具我們統一給它起一個名字，叫做統一要素計點法。就是說它對于所有的企業用的這個工具幾乎是一樣的。當然有些公司對于公司的規模它會有一些區分，但是這個區分只是對最后的總分會有個影響。但是它里邊的每一個要素以及每一個要素的賦值，如果這個工具測完你們公司所有的崗位，然后再測別的公司所有崗位的時候，同樣名稱的兩個崗位，比如人力資源總監或財務總監，他們可比性就會非常強。也就是說你只要用這套工具測完你們公司的這個人力資源總監，你可以跟全球的任何一個公司的人力資源總監進行比對，這時候他在市場上拿多少錢，拿這么多錢合適與否，就更準確一點。更看重的是橫向比對，但是每個公司的特點必然就被抹殺了。統一要素計點法的好處是內部公平性，達到一定的精度，但是它容易對外進行比對。第二種方式叫做獨立要素計點法。華博咨詢的一般要素計點法有28個要素，每個要素會有5~6個子項，那么28個要素加上5~6個子項，一百四五十個維度這么復雜。但其實公司在做每個咨詢項目、做崗位評價的時候，都要在這28個要素里面挑大概10來個要素出來，用挑出來的要素再重新組織一個公司的崗位評價工具。大家注意，如果這個工具是你們公司獨有的話，你們公司的崗位評價以后這個分數跟別的公司就沒有可比性，這是獨立要素計點法最大的一個問題。
統一要素計點法、獨立要素計點法的差異在哪呢？統一要素計點法是內部形成的比例關系，相對來說沒有那么精確，但是它可以實現外部比對；獨立要素計點法做完是非常精確的，但是它沒有辦法去實現外部比對。為什么華博咨詢在做咨詢項目的時候，用這種方式來操作崗位評價呢？我們認為崗位評價其實核心問題要解決內部公平性，它不是解決外部公平性的事。那么這種情況下內部公平性的話一定要量的越精確越好。所以一般情況下我們會跟公司前期進行工具的溝通，溝通完了以后再做工具的整合，我們叫做修訂，把公司的工具定下來以后，再開始清理崗位，做崗位培訓，然后再開始做崗位評價，最后再做分數匯總。這個是華博咨詢跟大部分咨詢公司差別比較大的一個點。
關于工人測量的問題。咱們剛才說到技術人員，說到行政職能人員，說到管理層，用要素計點法都可以測量到，相對來說測量的結果還都比較準確。但是如果要測量工人，這就有問題了。理論上工人自我崗位評價，在1952年國際勞工組織專門有一個工人測量的工具，大概是16~17個要素，每個要素下面會有2~3個子要素。那套評價工具是專門測量工人的崗位價值的。大家注意，工人一定存在兩個概念，就是一定是崗位價值和能力價值是結合的。所以一般在我們國家以前工人有8級，工人在同樣的崗位上面，技術水平的差別決定了產品質量的差別，這個差別還是非常大的。那么如果你想評價你們公司的技能人員的時候，崗位評價這個工具可能它反而不如能力評價工具對于員工激勵效果會更好。我建議崗位評價工具是不得已而為之用的東西，那么理論上評價能力這個是很重要的。但是要說我來定位基薪，就是工資的最低的出發點，我要定薪它，這可不可以？可以操作，這也不是什么壞事。
以上在這4類評價，準確說是4.5個評價工具里面。第4個要素計點法里面，我們又給它分為獨立要素計點法和統一要素計點法兩種。是大致崗位評價工具的一個介紹。
本文整理自著名人力資源專家、華博咨詢總經理岳晉平先生線上課程《崗位評價的方法與技巧》。
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